人力資源發展戰略

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人力資源發展戰略(Human Resource Development Strategy)

　　人力資源發展戰略是指企業對人類資源規劃招聘、培訓、使用及組織的總體謀劃。

　　1.全局性

　　人力資源發展戰略首先關註的是對企業總體戰略的支撐作用，對市場經營戰略、產品研發戰略、生產戰略和財務戰略等職能戰略的支持。其次要關註對企業人力資源總體發展的指導作用，即對企業人力資源發展活動的促進和約束作用。發展戰略的全局性並不是說對人力資源發展中的局部問題、具體問題漠不關心，如果某個局部問題將影響到全局發展，就必須對該問題給予應有的重視。因此，在全局戰略性的指導下，人力資源發展戰略所關註的問題應該依次是企業戰略全局問題、人力資源發展全局問題、人力資源發展局部對全局的影響以及局部中的關鍵問題。

　　2.長期性

　　人力資源發展戰略關註的重點是企業人力資源的長期發展，是對企業經營戰略的長期影響，而不是短期的眼前所面對的問題。因此，企業人力資源發展戰略通常以10年或l0年以上為宜。長期戰略制定的關鍵在於側重人力資源系統的分析、預測企業人力資源發展環境和未來趨勢、制定長遠發展藍圖，而不涉及人力資源發展的具體細節。

　　3.層次性

　　人力資源發展戰略的層次性有兩層含義，一是指企業人力資源系統的層次性，對於一個大型企業來說，人力資源的發展戰略可以按照總公司、分公司、子公司分層次進行制定。二是人力資源發展戰略可以按照總體戰略和業務戰略等不同的層次進行制定；人力資源發展戰略的另一層次性是時間的層次，即可以將人力資源發展戰略按執行時間的長短分成長期、中期和短期戰略。

　　4.重點性

　　影響企業人力資源發展的因素很多，需要解決的問題也很多。在一個人力資源發展戰略規劃中，不可能解決所有的問題，因此需要找出影響人力資源發展的主要因素、主要矛盾，有針對性地給予重點關註，這樣才能使人力資源發展戰略規劃發揮出應有的作用。

　　5.指導性

　　企業人力資源發展戰略規劃只有規定了企業人力資源在未來一段時期內的發展方向、目標和實現這些目標的途徑與對策以後，才能指導企業人力資源發展。應該註意的是戰略規劃並不給出人力資源發展的具體計劃，而具體實施計劃則是在戰略規劃的指導下完成的，這就是戰略的指導性價值。

　　6.適應性

　　人力資源發展戰略雖然可以指導人力資源的發展，但是戰略規劃必然要受到人力資源的外界環境和人力資源本身條件的影響和約束。因此，人力資源發展戰略必須具有適應性，既能夠適應外部環境的變化，又能夠適應企業人力資源內部各種條件的需要。即在戰略制定中應該根據環境的變化，因地制宜地制定戰略，制定出與外界環境和內部條件相適宜的各種類型戰略。

　　7.可行性

　　可行性是指企業一旦選擇了某個發展戰略，就必須考慮企業能否成功地實施。企業是否具有足夠的財力、物力等資源支持發展戰略的實施。如果在可行性上存在疑問，就需要擴大企業人力資源發展戰略的研究範圍，考慮採用何種方式來獲取戰略實施所需要的資源，或選擇其他的發展戰略。在許多情況下，如果企業在開始實施發展戰略時，並不知道應該採取哪些行動，這就警告我們所選擇的戰略可能是不可行的。

　　8.可接受性

　　可接受性所強調的是：與企業有利害關係的團體是否對所選擇的發展戰略非常滿意，並且同意給予支持。一般來說，企業越大，與企業有利害關係的團體越多。與企業有利害關係的團體主要是指企業的股東、客戶、關聯企業、管理人員、政府、社區和員工等。要保證得到所有利害團體的積極支持是不現實的，但是所選擇的發展戰略必須經過最主要的利害關係集團的同意，在戰略實施之前，必須考慮其他利害關係集團的反對意見。這樣才能保證戰略規劃在實施過程中遇到較少的阻力。這也就是我們所介紹的利用戰略集合轉移法來制定企業人力資源發展戰略規劃中所提及的問題。

　　人力資源發展戰略的制定過程通常包含企業人力資源發展戰略目標確認、總體戰略選擇和業務戰略規劃制定三個主要環節，如圖1所示。

　　人力資源發展戰略目標的確定需要從三個方面考慮：一是目標內容，二是目標實現期限，三是目標實現的衡量標準。

　　從人力資源發展戰略目標來看，通常應該包含這樣一些內容：人力資源系統的發展規模和結構比例、人力資源系統的生產率(人力資源系統發展的投入和人力資源系統的發展比率關係)、人力資源系統的使用效率(人力資源系統對企業經營戰略規劃的適應性、促進作用，人力資源系統發展投入與人力資源系統發展後的收益比率)、人力資源系統發展資源(人才資源、工作資源和生活資源)的使用、人力資源系統與企業環境和企業競爭能力的協調等。在制定企業人力資源發展戰略規劃時可以選擇的內容很多，但是在某一個時期發展戰略目標不能太多，只選擇一個或數個與企業當前經營戰略關係密切、對企業戰略發展影響比較大，對企業人力資源發展影響重大的目標作為人力資源發展戰略目標。

　　在確認了企業人力資源發展戰略目標以後，並不能說企業的人力資源發展戰略已經形成。實際上，為達到這些目標，必須進行人力資源發展戰略的選擇。即根據所確定的戰略目標選擇若幹個可以實行的總體發展戰略。

　　從時間的角度，可以將總體發展戰略分成長期戰略、中期戰略和短期戰略。從戰略的發展模式角度，可以將戰略分成穩定型人力資源發展戰略、增長型人力資源發展戰略、收縮型人力資源發展戰略和混合型人力資源發展戰略。

　　(1)人力資源發展長期戰略。該戰略涉及到企業人力資源的長遠發展方向和發展目標，是企業總體性戰略的一部分，是確定企業人力資源中期開發戰略和短期管理戰略的依據。

　　(2)中期人力資源開發戰略。中期人力資源開發戰略是根據企業人力資源長期發展戰略，在評估企業未來的市場機遇與環境變化的基礎上，由企業高層管理所制定的，準備在三、五年內實現的一些人力資源投資、開發戰略。

　　(3)短期人力資源管理戰略。短期人力資源管理戰略是在中長期人力資源發展、開發戰略的指導下，根據當前環境的變化，由職能管理部門所制定的、在三年以內執行的人力資源職能管理戰略。

　　(4)穩定型人力資源發展戰略。該戰略通常是在企業人力資源外部環境因素和人力資源內部條件變化不大的情況下所採用的戰略。如果將這種戰略再進一步細分，可以分成繼承型戰略、維持型戰略和謹慎型戰略。

　　繼承型戰略通常是在前期的人力資源發展戰略已經取得成功，形成了一種固定發展模式的基礎上保持原先發展的一種戰略。繼承型戰略的目的在於鞏固前期戰略的成果，使企業的人力資源優勢能夠繼續保持下去，實際上是一種無變化的戰略。維持型戰略的採用，並不是為了保持前期成功戰略的成果，而是因為企業自身人力資源系統並不存在競爭優勢，但是由於外部環境的壓迫，使企業無法採取進取性的戰略扭轉劣勢。為此，企業只能暫時維持現狀，等待外部環境的好轉。這種戰略是一種停滯不前的戰略。因此，這種戰略只能是臨時性的權宜之計，不能作為中長期的發展戰略實施。謹慎型戰略是一種特殊的穩定型戰略，該戰略的採用往往是由於外部環境因素的不確定、無法把握，或人力資源系統自身並沒有形成適合企業實際應用的人力資源發展戰略模式，企業只能採取“走一步瞧一步”的謹慎型戰略來發展人力資源。

　　(5)增長型人力資源發展戰略。增長型人力資源發展戰略通常是在有利的外部環境下或面臨人力資源發展良好機遇時所採用的戰略。採用這種戰略的目的就是要最大限度地利用良好的外部環境和機遇，儘快地發展人力資源系統，增強實力，提高效率，形成企業重要的核心競爭優勢，使企業的整體經營戰略目標能夠順利實現。增長型的人力資源發展戰略可以分成規模增長型、結構優化型、效益增長型和重點發展型戰略。

　　規模增長型戰略可以分成外部增長型和內部增長型兩類。企業外部增長型戰略一般是在企業人力資源系統發展的初期，即初創企業所採用的戰略，企業的人力資源系統只能依靠外部補充才能發展壯大。人力資源的內部增長型戰略分成結構優化型和效益增長型兩種。結構優化型戰略是在企業人力資源系統發展成熟時所採用的戰略，一般在發展中企業採用較多。戰略重心從初期的規模增長開始轉移到人力資源系統的結構優化上。例如人力資源的素質結構、能級結構、年齡結構、專業結構等各種結構的優化。效益增長型則往往是企業人力資源系統發展到成熟期時所採用的戰略，戰略的重心註重於人力資源系統的使用效益、人力資源的作用發揮和人力資本存量的增加等方面。很顯然人力資源的增長型戰略是一種進取型的戰略，這種戰略的實施往往需要在企業經營環境等外部有利因素的配合下才能進行，而且這種戰略的採用必然會打破原有人力資源系統的平衡。因此，對這些進取性戰略實施所帶來的負面影響必須給予充分的重視。

　　(6)收縮型人力資源發展戰略。如果外部環境因素成為威脅企業人力資源系統發展的主要因素，企業的人力資源發展戰略就需要採用收縮型的消極戰略。利用收縮戰略來調整人力資源系統使其能夠更有效地適應環境的變化，擺脫企業所處的不利局面，為企業的當前生存和今後的發展創造條件。收縮型戰略可以分成適應性收縮戰略和調整性收縮戰略。前者往往用於外部環境的變化對企業的發展產生了威脅、甚至威脅到企業的基本生存時，企業人力資源系統必須適當收縮，應付環境的威脅，度過當前危機，以便東山再起。此時，人力資源系統的規模收縮、系統的重新組合勢在必行。而調整性收縮戰略則是針對系統內部不能適應外部環境變化要求，在規模、結構、配置和效能等方面所進行的合理的優化收縮。但是不管哪一種收縮型戰略，都具有一種共同的特點，即在人力資源的規模上都需要收縮。這就涉及到員工的個人去留，與個人利益密切相關，在實行前必須做好員工的退休、解聘規劃，實施時也要慎之又慎，以免影響全體員工計程車氣。

　　(7)混合型人力資源發展戰略。在企業人力資源發展戰略的選擇中，由於各種因素的交替、混合作用，使企業的人力資源發展戰略常常將以上三種戰略同時使用或交替使用，以求獲得更好的效果。混合型戰略的應用關鍵在於對各種戰略的組合。這些戰略組合主要有這樣幾種：①某些類型的人力資源採用穩定發展戰略，而其他類型人力資源則採用增長戰略；②有的人力資源類型採用穩定發展戰略，其他類型人力資源則採用緊縮戰略；③有的人力資源採用緊縮發展戰略，其他類型人力資源則採用增長戰略；④三種戰略在不同類型人力資源的發展中同時採用。還有一種類型的戰略組合是按照戰略的執行順序進行，其中包含：①先採取穩定戰略，然後再採取增長戰略；②先採取增長戰略，然後再採取穩定戰略；③先採取緊縮戰略，然後再採取穩定戰略；④先採取增長戰略，然後再採取緊縮戰略。通常，當企業面對的環境各種因素變化速度不同時，企業各種產品處於生命周期的不同階段時，或企業各個職能部門的業績與發展潛力不平衡時，對不同類型的人力資源開發戰略選擇就會不同。此時，企業人力資源的發展戰略就應該採用混合型的戰略組合。

　　人力資源重點戰略則是根據外部環境變化對企業人力資源系統提出的特殊需求而進行的戰略選擇，通常發生在企業經營目標變化、產業結構調整，產生對某一特殊人力資源需求的時候。

　　戰略目標的作用和特點。戰略發展目標的作用，首先在於它給出了人力資源發展的終點，體現了企業經營戰略對人力資源系統的期望。有了這個終點，就可以選擇合適的戰略。有了這個目標，才能從戰略層次上指導人力資源系統的發展和運行方向，指導人力資源具體管理業務的運行方向和資源的有效配置。有了這個目標，也才能在人力資源發展過程中，對人力資源發展戰略和實施效果進行評價，以確定是否繼續實施原定戰略或對原戰略進行修正。

　　由於戰略目標在人力資源發展中具有特殊的重要作用，因此，在人力資源發展戰略的制定中，必須制定一個具有明確性、現實性、激勵性、可接受性、可實施性和可檢驗性的戰略目標。

　　戰略目標的明確性是指目標的描述和含義應該明白無誤，能夠被有關人員理解。目標的現實性是指所制定的目標必須具有現實的和實際的意義。這就要求先做出正確的人力資源現狀分析和發展預測，並以此為基礎設定戰略目標。目標的激勵性，是指所制定的目標應該具有感召力，能夠使整個人力資源系統對未來的發展充滿希望和信心，願意為此奮鬥。但是目標不能制定得太高，使人感到無法實現，而不願儘力完成。目標的可接受性，是指目標應該得到人力資源系統中大多數人員的認可，願意為此目標去努力。這就需要在目標實現以後能夠為大多數員工帶來相應的利益。目標的可操作性，是指目標在具體實施時，能夠按照層次、時間進行分解，轉化成具體的管理業務目標，能夠將對應的目標、權力和責任分解給有關的部門和人員，使目標能夠在規劃的實施過程中由許多具體的操作程式完成。目標的可檢驗性，是指能夠對目標的實施情況進行檢驗，這就需要目標能夠量化，能夠以具體的數量指標說明目標的執行情況。