增長型戰略

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增長型戰略（Growth Strategies）,又稱擴張型戰略（Expansion Strategies）、發展型戰略（Growth Strategies,或譯為成長戰略）

　　從企業發展的角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一增長型戰略實施期，因為從本質上說只有增長型戰略才能不斷的擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。

　　與其他類型的戰略態勢相比，增長型戰略具有以下特征：

　　1， 實施增長型戰略的企業不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰略的體現不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。

　　2， 實施增長型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由於發展速度較快，這些企業更容易獲得較好的規模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。

　　3， 採用增長型戰略態勢的企業傾向於採用非價格的手段同競爭對手抗衡。由於採用了增長型戰略的企業不僅僅在開發市場上下功夫，而且在新產品開發、管理模式上都力求具有競爭優勢，因而其賴以作為競爭優勢的並不會是損傷自己的價格戰，而一般來說總是以相對更為創新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。

　　4， 增長型戰略鼓勵企業的發展立足於創新。這些企業常常開發新產品，新市場，新工藝和就產品的新用途，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。

　　5， 與簡單的適應外部條件不同，採用增長型戰略的企業傾向欲通過創造以前本身並不存在的某物或對某物的需求來改變外部環境並使之適合自身。這種去引導或創造合適的環境是由其發展的特性決定的：要真正實現既定的發展目標，勢必要有特定的合適的外部環境，被動適應環境顯然不一定有幫助。

　　企業增長在戰略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。實現這些擴張的方法包括內部發展和外部發展（合併和合資等）。內部發展是現有企業（公司）通過新股票發放或自身資金積累，而擴大現有生產規模，或建立新廠、新的部門、新的子公司等；合併是指一企業獲取另一企業的資源且無人抗爭的過程。如果被合併的企業進行抗爭，則稱此過程為兼併。

　　1．橫向一體化

　　橫向一體化指企業現有生產活動的擴展並由此導致現有產品市場份額的擴大。該類增長可以從三個方向進行：

　　①擴大原有產品的生產和銷售；

　　②向與原產品有關的功能或技術方向擴展；

　　③與上述兩個方向有關的向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展。通過橫向一體化，可以帶來企業同類生產規模的擴大，實現規模經濟。由於該類增長與原有生產活動有關，比起其它類型增長更易於實現，故一般來說，企業早期的增長多以此為主，且實現的方式以內部增長為主。據對美國1895～1972的公司增長戰略分析，1895至本世紀初的公司增長主要以橫向一體化為主。我國工業企業的增長在相當長的時期內也以橫向一體化為主，80年代以來，其它形式的擴張才較多出現。

　　2．縱向一體化

　　縱向一體化指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展。現實中，多數大型企業均有一定程度的縱向一體化。該類擴張使企業通過內部的組織和交易方式將不同生產階段聯結起來，以實現交易內部化。縱向一體化包括後向一體化和前向一體化。後向一體化（backward integration）指企業介入原供應商的生產活動；前向一體化（forward integration）指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。如化學工業公司可向石油冶煉、採油方向擴展，以實現後向一體化；也可向塑料製品、人造纖維等方向擴展，以實現其前向一體化。下圖大致描述了製造業公司縱向一體化的可擴展部門。

　　縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰略。據班諾克觀點，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位後，便會進入縱向一體化擴張，以占領其供給和市場領域。一旦公司在一生產部門占領重要地位之後，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰略。

　　3.多樣化戰略

　　多樣化是一個意義廣泛的概念，它可以涉及相關產品的活動，也可以涉及不相關產品的活動。由於橫向一體化已涉及同類產品的多樣化，縱向一體化已涉及相關但不同生產階段產品多樣化，所以這裡的多樣化僅指不相關產品的多樣化。但是，嚴格區分相關與否，並不容易。因為在實際中，多數公司多樣化擴張的部門均多少與其原有市場營銷和技術開發有聯繫。尤其是研究與開發，多來自於現存生產活動的需求，但可用於其它無關部門的生產之中。

　　戰後，多樣化擴張戰略在發達國家發展迅速。以美國為例，該戰略60年代以後被快速增長的公司普遍採用。1949年，美國 500家大公司中有 1/3以上為單產品經營，到1969年，該比例降為6%。與此相反，介入不相關經濟活動的大公司的比例從1949年的3%增加到1969年的20%。我國改革開放以來，尤其是90年代以來，企業的多樣化發展十分普遍。許多工業公司涉足房地產、商業等與原生產活動無關聯的行業。

　　多樣化擴張是基於對市場風險和環境的不確定因素的防範意識。具有多樣化經營的公司，可以減少某種不可預測因素的衝擊。此外，一些原生產產品市場需求的下降，也會促使公司尋求多樣化機會，以充分利用其生產能力。而當某一產品出現旺盛市場需求時，也會誘發新的公司介入此類生產活動（如前幾年許多公司在“房地產熱”中介入房地產市場）。

　　企業增長的各種戰略和方法，均可導致企業的多部門、多區位發展。當企業規模增加到一定程度時，這種多部門、多區位的格局，對企業充分利用各地優勢、降低生產成本、擴大盈利起著重要作用。

　　1， 在動態的環境競爭中，增長是一種求生的手段。不斷的變革能夠不斷的創造更高的生產經營效率和效益，從而能在不同的環境重視應並生存。

　　2， 擴大規模和銷售可以使企業利用經驗曲線或規模經濟效益即降低生產成本。

　　3， 尋求發展使企業這種有機組織體的本性。

　　4， 企業家強烈的發展欲望是企業發展的第一推動力。

　　5， 許多企業管理者把增長等同於成功。這種認識上的錯誤是因為沒有意識到簡單的總量增長有時可能意味著效率和效益的下降，從而追求增長型戰略。

　　6， 增長快的企業容易掩飾其失誤和低效率。

　　7， 企業增長得越快，企業管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。

　　從以上的採用增長型戰略的原因中可以看出，有時使用增長型戰略並不是簡單的從單一經營上考慮，而往往與經營者自身的利益相關。因此，增長型戰略的使用確實存在著一定的誤區，因為其使用是有相應的使用條件的。

　　1， 企業必須分析戰略規劃期內巨集觀經濟景氣度和產業經濟狀況。這是有企業增長型戰略的發展公司決定的--企業要實施增長型戰略，就必須從環境中獲得更多的資源。如果未來階段巨集觀環境和行業微觀環境較好的話，企業比較容易獲得這些資源，所以就降低了實施該戰略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果巨集觀和微觀環境的走勢都較為樂觀的話，消費品的需求者和投資品需求者都會有一種理性的預期，認為未來的收入會有所提高，因而其需求幅度將會有相應的增長，保證了企業增長型發展戰略的需求充足。從上面的分析可以看出，在選擇增長型戰略之前必須對經濟走勢做一個較為細緻的分析，良好的經濟形勢往往是增長型戰略成功的條件之一。

　　2， 增長型發展戰略必須符合政府管制機構的政策法規和條例等的約束。世界上大多數國家都鼓勵高新技術的發展，因而一般來說這類企業可以考慮使用增長型戰略。

　　3， 公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰略的要求。由於採用增長型戰略需要較多的資源投入，因此從企業內部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這裡的資源是一個廣義的概念：既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評價過程中，企業必須自己問一個問題：“如果企業在實行增長戰略的過程中由於某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競爭地位？”。如果回答是肯定的，那表明企業具有充分的資源來實施增長型戰略，反之則不具備。

　　4， 判斷增長型戰略的合適性還要分析公司文化。如果一個企業的文化是以穩定性為其主旋律的話，那麼增長型戰略的實施就要剋服相應的文化阻力。當然，企業文化也並不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業文化的培育必須以企業戰略作為指導依據。這裡要強調的只是企業文化可能會給某種戰略的實施帶來一定的成本，而並不是認為企業文化決定企業戰略。

　　1， 企業可以通過發展擴大自身價值，這體現了經過擴張後的公司市場份額和絕對財富的增加。這種價值既可以成為企業職工的一種榮譽，又可以成為企業進一步發展的動力。

　　2， 企業能通過不斷變革來創造更高的生產經營效率與效益。由於增長型發展，企業可以獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免企業組織的老化，使企業總是充滿生機和活力。

　　3， 增長型戰略能保持企業的競爭實力，實現特定的競爭優勢。如果競爭對手都採取增長型戰略，如果企業還在採取穩定型戰略或緊縮型戰略，那麼就很有可能在未來實現競爭優勢。

　　增長型戰略的缺點是：

　　1， 在採用增長型戰略獲得初期的效果後，很可能導致盲目的發展和為了發展而發展，從而破壞企業的資源平衡。要剋服這一弊端，要求企業在作每一個戰略態勢決策之前都必須重新審視和分析企業的內外部環境，判斷企業的資源狀況和外部機會。

　　2， 過快的發展很可能降低企業的綜合素質，使企業的應變能力雖然錶面上不錯，而實質上卻出現內部危機和混亂。這主要是由於企業新增機構、設備、人員太多而未能形成一個有機的相互協調的系統所引起的。針對這一問題，企業人可以考慮設立一個戰略管理的臨時性機構，負責統籌和管理擴張後企業內部各部門、人員之間的協調，在各方面的因素都融合在一起，再考慮取消這一機構。

　　3， 增長型戰略很可能是企業管理著更多的註重投資結構、收益率、市場占有率、企業的組織結構等問題，而忽視產品的服務或質量，重視巨集觀發展而忽視微觀問題，因而不能使企業達到最佳狀態。這一弊端的剋服，需要企業管理者對增長型戰略又一個正確而全面的理解，要意識到企業的戰略態勢是企業戰略體系中的一個部分，因而在實施過程中必須通盤考慮。

　　1.增長型戰略的條件模型

　　增長型戰略指企業在現有基礎上向更高一級目標發展的戰略。作為企業公司層戰略的一種類型，增長型戰略本身並沒有太多的神秘之處。然而現在很多學者，都習慣把增長型戰略叫發展戰略。其實企業發展戰略的概念要更寬一點，按照發展的不同勢態來講有三種類型的發展戰略：增長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。這三種戰略共同構成企業的公司層戰略，以解決企業不同行業的產品或業務在不同市場的發展勢態問題。

　　增長型戰略最終目的是要實現企業增長。企業之所以選擇增長型的勢態，是因為外在機會與內部優勢的組合，如下圖1所示。

　　第一種狀況，企業外部環境有機會，且企業內部具備相關優勢，企業應該果斷選擇增長型戰略。

　　第二種狀況，企業外部環境有機會，但企業內部不具備相關優勢，企業可以選擇增長型戰略。這往往和企業高層領導的決策風格相聯繫的，很多企業的高層領導會傾向選擇增長型的發展方式。其實理性的決策思路要考慮企業是否能彌補內部劣勢來把握髮展機遇。如果能彌補就選擇增長型;如果不能則考慮穩定型戰略。

　　第三種狀況，企業內部有優勢，但外部的機會不太好，企業最好少選增長型戰略，也就是儘量不選擇增長型戰略。因為企業沒有必要在外在無機會的情況下還加大各項投人，其結果往往事與願違，不會帶來企業的增長。近年國內很多產業已經形成了穩定的格局，外在環境的機會已大不如以前，如彩電、飲用水和洗髮水等，儘管這些產業爆發了一輪又一輪的廣告戰、價格戰、終端戰，然而每一次激烈競爭之後格局依舊。對這些行業的企業而言，最好的選擇莫過於保持穩定，保存實力積蓄力量，伺機發展。

　　第四種狀況，企業外部無機會且內部無優勢可言，不選擇增長型戰略。

　　2.增長型戰略的途徑模型

　　企業一旦決定了增長型的戰略走向，就要選擇增長型戰略的途徑。常見的多元化、一體化、國際化等戰略均屬於增長型戰略的途徑。現在將這些戰略途徑一併列舉，如下圖2所示。

　　市場滲透是企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的銷售收入。選擇這種途徑的企業主要情況是，其特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和，現有用戶對產品的使用率還可顯著提高，而企業規模的提高可帶來較大的競爭優勢。

　　市場開發指將現有產品或服務打人新的地區市場。選擇這種途徑的企業一般在現有經營的領域非常成功，本身還具備一定的市場開拓能力優勢，比如擁有擴大經營所需要的資金和人力資源;另外行業存在未開發或未飽和的市場。

　　產品開發是通過改進和改變產品或服務而增加現有市場產品銷售。選擇這種途徑的企業，在行業內往往擁有非常強的研究與開發能力，還具備現有成功的、處於產品壽命周期中成熟階段的產品;且企業參與競爭的行業屬發展快速的高技術行業 。

　　一體化是指企業充分利用 自己在產品、技術、市場上的優勢，向經營領域的深度和廣度發展的戰略。選擇這種途徑的企業要考慮哪些活動應該在自己內部展開，哪些可以安全地轉外部的企業，而不是一味的橫向和縱向發展。

　　國際化是指在本國市場以外銷售公司的產品。企業選擇實施國際化發展途徑的一個主要原因是國際市場存在新的潛在的機會，如可以轉移企業核心競爭力，獲得區位經濟效益，以及形成最佳經驗曲線等等。

　　多元化是企業多項業務的組合發展。選擇多元化發展的公司可能涉足不同產業環境中的不同業務。時下關於多元化的論述已很多，其實與專業化相比，企業的多元化本身更多的是解決生存的問題。換句話說，這是企業在某些階段為了生存發展而做出的途徑選擇。正如以前國內很多中小企業為了生存而選擇了多元化，但絕不是這些企業永遠的發展之道。過了一定的發展階段，這些企業又會選擇專業化的道路。

　　3.增長型戰略的實現方式模型

　　企業實現上面所列舉的增長型戰略途徑主要有三種方式:獨立“開發”、合作“開發”和併購。

　　獨立“開發”也稱內部創業，是企業通過內部創新，開發新產品，或開拓新的市場進行發展。合作“開發”也稱合作發展，是企業與別的公司合作，互惠互利共同開發新產品，或一起開拓新市場來進行發展。常見企業的戰略聯盟也屬於合作“開發”的形式。併購是合併和收購的簡稱，合併指的是兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發展產生更強的競爭優勢;收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權，將被收購公司的業務納人其戰略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。

　　企業考慮用何種方式來實現不同的增長戰略途徑時，常常受制於兩個主要因素。其一是企業是否具備該行業發展要素，如資金、人才和品牌等資源，以及具備這些要素程度的高低;其二是企業對這些關鍵要素的控製程度，主要表現在企業對這些資源的掌控度，以及資源運作能力，譬如財務管理能力、市場推廣能力和研發實力等企業的相關能力。如下圖3所示。

　　首先，企業擁有該行業發展的要素且具備程度高，同時企業對這些要素的控製程度也高，企業應選獨立“開發”的方式來實現其相關的增長型戰略途徑;其次，企業對該行業發展要素具備程度低，但企業對這些要素的控製程度高，企業為了儘快實現其相關的增長型戰略途徑，應選擇併購的方式;再次，企業對該行業發展要素具備程度低，且企業對這些要素的控製程度也低，企業最好選擇合作“開發”的方式來實現相關的增長型戰略途徑;最後，一般來說，企業對該行業發展要素具備程度高，但企業對這些要素的控製程度低這種狀況是不存在的，也不再討論其實現方式。

　　總之，為了實現增長型戰略，不同企業可根據實際情況選擇合適方式，同一企業也可根據不同業務的情況選擇三種方式的組合。

　　1.增長的動力分析

　　在集團的增長歷程中，早期是因條件所限:一是因輸電網路沒有形成，電力無法外輸，興建耗電企業;二是為了滿足自身或系統內部的生產需要，興建緊缺物資的生產企業;三是為了安置職工子女和家屬的就業。在開始進入市場經濟後，是因為利益的驅動:一是集團發的電上網有時候還會受到限制，發展高耗能企業消耗所發電力;二是上網電價過低，並且電的價格不是集團自己所能確定，發出的電上網不如興建高耗能工廠，將電轉化成高耗能產品，隨行就市，自己定價;三是高耗能產品市場好、利用自己豐富而價廉電力生產高耗能產品的利潤高。現在，經濟全球化，各行各業均快速發展，企業間的競爭更加激烈，為降低成本，增強抗風險能力，需儘快達到規模化經營，否則必將被淘汰出局。所以，漢江集團必須加快增長速度，儘早實現規模化經營。其實，企業的發展還有一個隱含的動力，那就是管理者的欲望。企業的增長，就意味著企業規模的擴大，理所當然管理者的權力和所得到的利益(工資、獎金、福利和在職消費等)就越大。

　　2.增長的階段分析

　　通過對漢江集團歷年的產值、各主要產品的產量進行分析，做成折線圖,可很直觀地反映出其增長態勢。從圖上可一目瞭然地看出，漢江集團的增長表現出前期的緩慢增長和後期的快速增長二個階段。

　　（1）前期緩慢增長

　　從上圖可以看出，1968年丹江電廠投產發電到1991年，漢江集團增長緩慢，初期的增長是由六台發電機組分期投入發電產生的。1970年以後，儘管利用電力優勢相繼建成了鋁廠、電石廠、鐵合金廠等企業，形成了“一業為主、多種經營”的發展格局。但是，由於最初的目的一方面只是滿足自身或系統內部的需要，二是安排職工子女和家屬的就業，很少算經濟賬，而且這些企業都是生產高耗能的初級產品，存在規模小、技術水平低、生產設各落後、經濟效果不好，其結果是增長緩慢。

　　（2）後期快速增長

　　1991年以後，漢江集團增長明顯加快。從圖5-3可以看出，集團的主導產品產量大幅度提高，這得益於集團實施的高起點技術改造和投資開發與建設。1991年，鐵合金公司在新廠區易地節能增容技術改造項目12.5MVA電爐投產，從而使鐵合金廠設備現代化水平與生產能力上了一個新臺階，由此跨入全國中型鐵合金企業行列。1993年和1995年，鋁貿公司6000噸和700()噸電解鋁工程先後投產，為集團新增1.3萬噸電解鋁的產能，初步形成了“以鋁業為龍頭”的發展態勢。

　　1997年漢江集團完成轉機建制，但由於受亞洲金融危機的影響，集團一度出現負增長。進入1999年以後，集團的增長勢頭加快:電石廠先後對其電石爐進行環保節能增容改造，使電石產能增加到3方多噸，加上鐵合金公司12.5MVA電爐轉產電石，集團電石產能達到6萬多噸，形成一定的規模效應。為了進一步鞏固鋁業的“龍頭”地位，集團進行了鋁業三期技改，分二期共形成5萬噸電解鋁的產能;2003年集團又進行了鋁業四期技改，首期5萬噸工程於2004年7月全部投產，使集團鋁業 “龍頭”地位得到了進一步加強。與此同時，為和鋁業的發展相配套，漢江集團於 1997年開始涉足預焙陽極產品的生產，隨後抓住有利時機加快了碳素產業的發展速度，分多期先後分別在山西、山東、丹江口建立起了共計21.2萬噸的預焙陽極產能，延伸了鋁產業鏈，取得了良好的經濟效益，加速了漢江集團的增長步伐。

　　3.增長的方式分析

　　增長方式是推動經濟增長的各種生產要素的組合形式和多種要素組合起來推動經濟實現增長的方式，其核心內容是生產要素的分配和使用方式。生產要素的分配和使用方式有兩利基本類型:一種是以生產要素投入量的擴張為主要特征，由此而帶動的增長稱為粗放型增長;另一種是以生產要素質量的提高和使用效率的提高為主要特征，由此而帶動的增長稱為集約型增長。在過去20多年改革開放的發展歷程中，中國經濟取得的成績是令全世界矚目和值得中國人驕傲的，但由於增長方式粗放，在經濟快速增長的背後，付出的資源環境代價過大，加劇了能源、資源短缺的壓力。那麼漢江集團又是如何增長的呢?

　　現對漢江集團高耗能工業歷年度電產值 (不變價)進行分析，做成折線圖5-4a從圖可以看出，集團高耗能工業的度電產值儘管在不斷上升，但升幅不大，一直在0.6元以下。總體看來，集團高耗能工業的度電產出還很低，沒有擺脫能耗高，附加值低的狀況。可見，漢江集團工業企業的快速增長也只是高投入、高消耗、低產出的粗放型增長。

　　1.增長的方式轉變

　　從前面的分析可以看出，漢江集團在其快速增長中主要採用的是粗放型增長方式，這種增長方式雖然帶來了較高的增長速度，但它是以消耗大量資源為代價取得的，而我國的資源總量雖然不小，但人均占有量卻很小，這樣的資源水平不允許我們靠拼資源以求增長。現在這種高投入、高消耗、高排放、低效率的增長方式所產生的弊端與問題日益顯露和突出。為保證我國經濟的可持續發展，國家實施了巨集觀調控。在這次巨集觀調控的產業中，涉及漢江集團的就有電解鋁、鐵合金、電石三大產業，這三種產品的產值己占漢江集團總產值50%以上，就業人員占集團職工總數50%左右。

　　由此可見，漢江集團的發展存在著較嚴重的隱患，如果還繼續採用粗放型增長方式，資源問題、產業政策等問題必然會更加突出和嚴重。所以，轉變漢江集團的增長方式己刻不容緩，只有轉變經濟增長方式才能實現漢江集團可持續發展。而要實現經濟增長方式這一根本性轉變，其核心是必須依靠技術進步來提高經濟效益和經濟增長的質量。而技術進步的關鍵又是在人才。為此，漢江集團要多層次、多渠道培養相關產業所需的人才，面向國內外廣攬人才，要儘快建立起有效的激勵機制，創造優秀人才脫穎而出的良好環境，要加大技術引進、技術開發、技術創新力度，不斷提高技術、裝備水平和產品的科技含量，只有這樣才能實現增長方式的轉變和核心競爭力的提升。目前漢江集團正在實施的高技術含量的高精度鋁板帶項目和引進國外先進的乾法氟化鋁項目就是轉變增長方式新的開端。

　　2.增長的結構調整

　　上世紀90年代以前，漢江集團發展的都是高耗能冶煉初級產品(電石、鐵合金，電解鋁、碳化硅塊)，技術含量低、行業門檻低、產品附加值低、市場競爭激烈。上世紀90年代初，漢江集團在已有初級產品的基礎上，進行了有一定技術含量的產品深加工，產品品種單一有所改善，產品技術含量和附加值有所增加，鋁和碳化硅產業鏈得到了延伸，但效果不很理想。進入21世紀，漢江集團決定實施8萬噸高精度鋁板帶箔工程，項目投產後可使集團電解鋁與鋁加工的比例趨向合理，產業、產品結構得到優化，可形成電解鋁、鋁線材和鋁板、帶、箔材等協調發展的格局。

　　今後，漢江集團應更加重視結構調整，始終將其作為工業發展的主線。首先，要把技術改造作為推進結構調整的手段，不斷加大投入力度，改造、整合現有產業和產品，實現品種、質量和效益的提高。第二，把技術創新作為推進工業結構調整的先導，為結構調整提供強有力的技術支撐。第三，利用好“產學研，和國家對技術開發的優惠政策，重點抓好技術中心建設，抓好關鍵產品和技術的引進、消化、吸收和創新，不斷推進產業、產品結構調整和升級，開創漢江集團發展新的優勢。

　　3.增長的地域轉移

　　從前面的分析可知，漢江集團在丹江口可利用的電力資源己很有限，而丹江口沒有其它的資源優勢，更不具有區域經濟優勢。所以集團在丹江日地區已無多大的發展空間。為此，幾年來集團利用自身的管理、人才、資金等優勢，實施了“立足丹江走出丹江”的戰略舉措。1997年，在資源豐富的山西省祁縣東觀工業園區發展電解鋁生產所需的預焙陽極產品;2000年，在市場前景廣闊的山東在平縣繼續擴大碳素產業;2002年，參股山東華信碳素項目，進一步鞏固了集團在山東碳素行業的地位。漢江集團在碳素行業的異地發展，為集團實施增長的地域轉移探索出了一條路子，積累了寶貴的經驗。

　　2003年，集團在具有資源與人才優勢的浙江衙州高新技術產業園區合資建設年產3萬噸千法氟化鋁項目，實現了另一產品、另一地區的增長。2004年，在離產品市場大而近的江蘇昆山，與中國民企3的強之一的“三牛集團”共同投資組建高精度鋁板帶箔材生產企業，在沿海經濟發達地區開創了新的增長領域。這一系列的舉措，加快了集團增長的地域轉移步伐，使漢江集團超越了集團總部丹江口現有資源的制約，在外地實現漢江集團的快速擴張。今後，漢江集團應一如既往地利用自身優勢，藉助外部資源和有利條件，把握時機，果斷出擊，努力實現漢江集團新的增長。

　　1.鋁產業實施縱向一體化戰略

　　A.前向一體化——重點發展銘深加工業

　　早在發展電解鋁的同時，漢江集團就進行了鋁產業的前向一體化發展。

　　(1)鋁線材:在丹江鋁廠建成2000噸電解鋁產能的同時就興建了年產300噸線材車間。1484年，水電部物資管理處急需大量鋁線材，丹江鋁廠利用鋁資源優勢，購置了線桿連鑄連軋機，生產工藝由澆鑄式轉變成為連鑄連軋式，大大提高了生產效率。QQQQQ1994年，又對線材生產系統進行易地改造，建成了以鋼芯鋁絞線為主導產品、大線為輔的幾十種規格的鋁線材和鋁盤條，鋁加工產能達到5000噸。

　　(2)鋁板帶箔:根據水電部噴灌公司對噴灌管材需求情況，漢江集團公司決定投資興建鋁板帶箔工程。工程分鑄軋、冷軋、箔軋三條生產線，設計能力4500噸。

　　鑄軋與冷軋生產線分別於1993年和1994年先後投產。箔軋生產線於1997年試製出7p扭鋁箔，但因設備存在先天性的缺陷，至今未能穩定生產，需對其進行技術改造。鋁板帶生產線的建成，改變了原來產品單一，增加了產品技術含量和附加值，使集團電解鋁與鋁加工的比例向合理方向發展，形成了以鋁錠為主導，鋁線材和鋁板材為輔的產業格局。

　　(3)高精度鋁板帶箔材:漢江集團的電解鋁得到了快速發展，有10萬多噸的資源優勢，而進行深加工的不到 1萬噸，可見集團還有較大的鋁深加工發展空間。2004年，在經過2年多的調研論證後，漢江集團決定與中國民企300強之一的“三牛集團”共同投資14億元組建高精度鋁板帶箔材生產企業。項目建設分兩期進行，一期計劃用2年左右時間建設冷軋和箔扎生產線，形成8萬噸高精度鋁板帶材和2萬噸雙零箔材的生產能力，投資額約8億元;項目二期計劃利用漢江集團的鋁資源和電力優勢，投資約6億元在丹江口建設配套的熱軋生產線。目前，一期冷軋和箔扎生產線正在建設之中。

　　在漢江集團加大鋁加工發展步伐的同時，我國的鋁加工熱已經顯現，2004年全國新增鋁鑄軋生產線25條，產能21萬噸;新增四輥冷軋生產線30條，合計產能49萬噸;在建熱軋生產線11條，冷軋生產線28條，如果全部建成，形成的鋁板帶箔總產能將超過600萬噸，可見今後鋁加工產品，特別是中低檔產品的競爭將更趨激烈。所以，漢江集團在實施鋁業前向一體化戰略時要特別註意投資風險，應做好行業動態分析，要加強與國內外科研機構、汽車生產企業的合作開發，開發鋁製汽車零部件，如鋁製車身、鋁製發動機機體、車輪、散熱器、活塞、油箱等下游產品;同時還要加快新產品、新工藝、新技術的研究開發，加大發泡鋁、超塑性鋁合金、高焊接性鋁、專業化PS板特別是高檔PS板、專業化的高技術空調箔、鏡面帶材等高端、高檔鋁產品開發力度，儘量避開中低檔產品的激烈競爭，提升集團鋁業，特別是鋁加工業的核心競爭力。最近，漢江集團己準備和運城鋁業 (昆山)一公司合作開發汽車散熱器用複合鋁箔。

　　B.後向一體化——加快發展預焙陽極、氟化銘、氧化鋁

　　(1)發展預焙陽極:漢江集團在進行鋁業技術改造中，於1997年引進德國托根鋁廠115kVA預焙槽替代落後的自焙槽，採用預焙槽就得用預焙陽極，每生產1噸鋁需消耗預焙陽極0.6噸左右，而預焙陽極質量的好壞直接決定著鋁電解各項經濟指標，並且當時預焙陽極生產廠家大都是與自己的電解鋁配套，能否及時供給是一個潛在的問題，若在丹江口本地生產又缺少相應的資源。1997年，漢江集團經過大量前期調研和論證後，與具有資源、技術、人力等優勢的山西東升碳素工業有限公司共同投資興建碳素廠 (丹源公司)，漢江集團控股。

　　丹源公司是漢江集團實施鋁業後向一體化的第一次嘗試。為了儘早投產，滿足鋁電解生產的需要，優化了工程進程，一期僅用了11個月便投入生產，其預焙陽極產品除供給配套的丹江鋁業公司3萬噸電解鋁工程外，部分產品向市場銷售。一期工程投產後取得了良好的經濟效益，股東收益率在30%以上。隨著市場需求的日益增大，1999年丹源公司進行了二期續建2萬噸工程。丹源公司除生產預焙陽極產品外，還生產鋁電解槽陰極碳塊和碳間糊等，2003年，研製的大型鋁電解槽陰極碳塊獲得了國家發明專利。

　　(2)發展氟化鋁:氟化鹽是鋁電解生產所必需的添加劑，其主要目的一是作為氧化鋁熔劑，二是作為比重調整物，使電解出來的鋁與熔融物分層。我國氟化鹽工業從1954年開始起步，隨著鋁工業的迅速發展，氟化鹽工業從無到有、由小到大，到現在我國有20多家氟化鹽廠生產多種氟化鹽產品，其中產量最大的是冰晶石和氟化鋁。

　　在我國鋁工業發展的初期，以小型旁插自焙槽為主，這種鋁電解槽氟化鹽消耗量較大，對氟化鹽產品中冰晶石的需求量大於氟化鋁，質量要求不甚嚴格。隨著鋁電解技術的發展，加之環保意識的增強和對有害氣體排放標準的提高，鋁電解槽逐步由自焙槽向小型預焙槽，再向大型預焙槽發展，而大型電解槽的冰晶石消耗量大幅降低，氟化鋁成為鋁電解槽主要添加劑。

　　氟化鋁的生產有濕法和乾法二種工藝。濕法氟化鋁生產工藝是一種在氫氧化鋁泥漿或水溶液中，以氣態氟化氫與泥漿狀的氫氧化鋁反應生成氟化鋁，結晶後得到含三個結晶水的氟化鋁，再經過脫水，除去全部游離水和大部分結晶水，制得含水量為6%-7%的氟化鋁。乾法生產氟化鋁是一種在懸浮或流態化狀態下，以氣態氟化氫與固態氫氧化鋁直接反應生成含水量為0.5^-1.0%的氟化鋁。乾法工藝與濕法工藝相比，一是產品的粒度、容重、流動性等物理性能得到提高，可以滿足多功能天車的使用要求，並且在鋁電解加料和打殼時飛揚減少，降低電解煙氣中夾帶的固體氟化物:二是產品的含水量大幅下降，降低因水解反應而導致的氟化鋁損失，減少鋁電解煙氣對環境的污染.按理論計算，一噸含水量為6.0%的濕法氟化鋁產品，水解過程中要排放出133kg的氟化氫，損失187kg的氟化鋁。由此可看出，使用千法氟化鋁產品既可減少鋁電解時氟化鋁消耗，降低物耗和生產成本，又可減輕環境污染。因此，乾法氟化鋁不論在生產技術上還是在產品質量上都有較大的突破，是濕法氟化鋁的替代產品。

　　目前我國電解鋁生產中，每生產1噸鋁要消耗約30公斤氟化鋁。集團現有10萬噸電解鋁產能，每年要消耗3000噸氟化鋁。2003年經過大量的前期工作，漢江集團決定進行鋁業後向一體化戰略的另一舉措:合資投資建設乾法氟化鋁生產項目。項目建在具有資源、技術、人才等優勢的浙江衙州高新技術產業園區，規模3萬噸，集團公司控股。該項目引進德國先進乾法氟化鋁生產工藝技術和關鍵設備，總投資1.9億元，其中固定資產投資1.6億元。該工程將於2005年底建成投產，年銷售收入約2億元。

　　(3)加快發展氧化鋁:生產1噸電解鋁，需2噸的氧化鋁，集團現有10萬噸電解鋁生產能力，每年需用20萬噸的氧化鋁。從前面的分析可以看出:國內的氧化鋁無法滿足國內電解鋁生產之需，每年需從國外進口大量的氧化鋁。並且國內的氧化鋁生產為中國鋁業公司一家所壟斷，氧化鋁的進口為中國鋁業公司和五礦集團二家所壟斷。自2003年來，氧化鋁的價格不斷上漲，氧化鋁的成本己占電解鋁成本50%左右，而且往往是有價無市，國內有的電解鋁廠不得不停產，集團鋁業公司的正常生產也時常受到威脅，所以，投資開發集團的氧化鋁項目己成為當務之急。目前，氧化鋁投資開發研究己列入集團的開發研究項目，集團鋁業公司已與中南工業大學一同參與襄樊低品位氧化鋁項目〔屬國家鼓勵支持方向)的投資開發建設。

　　一般而言，如果企業所需的重要原料出現長期短缺，或現在的供應商利潤豐厚，就必須考慮是否應當進行後向一體化，自行生產這種原料;相對而言，一個產業的下游是更高價值的業務區域。後向一體化有助於保證原材料和零部件供應，獲取較好的經濟效益;前向一體化可使企業業務延伸到高價值的產業下游，如果管理得當，則能使業務得以升值，擺脫自身固有的低價值竟爭困境。長期以來漢江集團一直在低價值區重覆建設，造成集團的產品、產業結構不合理，電解鋁生產的關鍵原材料供給受制於人，盈利能力不強不穩。所以，縱向一體化戰略對保證關鍵原材料供給和提升漢江集團價值具有重大意義。

　　2.碳素產業實施橫向一體化戰略

　　近幾年來，由於我國電解鋁的快速發展，特別是大型預焙槽的大量使用，預焙陽極產品市場劇增。2000年，漢江集團決定開闢市場潛力巨大的山東預焙陽極市場，在山東往平組建了山東中興碳素有限責任公司 (以下簡稱中興公司)，開始實施碳素產業橫向一體化戰略。中興公司一期工程的生產規模為6萬噸，由漢江集團公司、小水電公司、山西丹源碳素公司、山東在平縣信發熱電集團公司、山東在平縣電力局等6家共同出資，集團公司控股。該工程於2001年投產，產品除配套供給魯西鋁廠外，剩餘部分在市場上銷售。2003年，中興公司預焙陽極二期7萬噸開工。2004年，集團的預焙陽極產品的產能達到17萬噸，碳素產業橫向一體化擴張取得了極大成功。

　　2004年，與鋁業四期技改工程配套，由集團控股、職工入股的丹瑞碳素工程在丹江口開工建設。該工程設計產能為4.2萬噸，具有可就近利用鋁電解所產生的預焙陽極殘極，產品供貨近、運輸費用低、破損少，與鋁電解相互協調方便等諸多優點。2005年下半年工程將全面投產，碳素產業將實現又一次擴張，界時集團預焙陽極總產能達到21.2萬噸。

　　橫向一體化戰略是促進企業發展的常見戰略形式。漢江集團在碳素產業實施橫向一體化戰略，通過共同投資實現了規模化擴張，現已成為漢江集團最大的、發展最快的產業之一，競爭優勢不斷增強，規模效益日益顯現。

　　3.其它產業實施多元化戰略

　　A.開發水電產業

　　水電是清潔無污染能源，有良好的調節性能，是電網缺乏的優質資源，屬國家鼓勵投資項目。當前電力緊缺在華中非常突出，在全國已很普遍，這為水電開發投資提供了良好機遇。漢江集團是漢江流域水電龍頭企業，擁有水利水電一級施工資質，曾先後參加過丹江口水利樞紐工程、黃龍灘水電站、丹江口自備防汛電廠、漢江王甫洲水利樞紐工程、長江干堤加固等工程建設，在水電站建設、工程監理和電站運行管理等方面，具有資金、設備、技術、人才和管理等優勢。早在上世紀90年代初，漢江集團就提出梯級開發漢江及堵河流域水電資源的規劃，但是在漢江建設裝機 loomw的王甫洲電站後，就沒有再涉足水電開發，將水電資源開發藍圖束之高閣，重點發展電解鋁，先後分多期新增10萬噸電解鋁·與此同時，還在山西、山東投資建設碳素廠生產鋁電解所需的預焙陽極。

　　近些年來，一些民營企業看到了開發水電產業的良好前景，紛紛投資水電產業，形成小水電熱。漢江堵河流域的水能資源理論蘊藏量為5GW，可開發3.5GW。漢江堵河是湖北省“一主兩翼”水電格局中的一塊蛋糕，在漢江集團尚未覺醒之前，在僅僅兩三年內，民營企業搶先分食這一蛋糕。儘管葉門有的過去根本沒有涉足過水電，在資金、技術、施工及管理等方面都不能與漢江集團相比，但他們敏銳、果斷、迅速，如同身手靈活的獵手，捷足先登，將十堰的水電資源瓜分完畢，致使漢江集團錯失鄂西北的水電開發良機。

　　如今，在十堰境內4MW以上水電站全都“名花有主”，在已沒有水電開發項目的現實面前，漢江集團再次將水電開發列入工作重點，正在積極尋求參與其它地區水電開發的機會。而十堰市近來正在對己簽訂的開發協議或合同進行清理，對己簽約的業主非客觀原因而遲遲不開工的，政府將收回協議。到時，晚了一步的漢江集團，將可能還有機會平等參與漢江流域水電開發。並且，十堰市政府還是希望漢江集團在漢江堵河流域水電開發中發揮其應有的作用。因此，漢江集團應加大水電開發工作力度，整合水電開發資源，改變觀念，通過控股、參股等方式積极參与水電開發。但是，水電開發項目的一次性投入較大，投資回收期較長，此外還有環境保護等問題。因此，漢江集團實施水電開發要充分進行可行性論證，註意防範和化解投資風險。

　　B.整合高耗能產業

　　漢江集團在丹江口的高耗能產業除電解鋁外，主要還有碳化硅、電石、鐵合金三大產業，從事這些產業有碳化硅公司、綜合實業公司、鐵合金公司和物貿公司，共有職工約1600人，占集團職工總數 (丹江口市境內)的13%左右。由於漢江集團實施了“以鋁業為龍頭”的發展戰略，在碳化硅、電石、鐵合金三大產業並未進行規模化發展和擴張，目前其總體規模、經濟實力和影響力都很有限。2003年，碳化硅、綜合實業、鐵合金三家公司共實現銷售收入1.55億元，只占集團銷售收入的7%:用電2.73億千瓦時，占集團公司主要工業企業年用電量的17.9%。

　　由於碳化硅、電石、鐵合金屬高耗能、高污染行業，碳化硅、綜合實業、鐵合金三家企業在丹江口市是污染物排放大戶。國家要求立即淘汰開放式電石爐和年產量小於1萬噸的電石爐，2005年底以前淘汰5MVA以下的鐵合金電爐及所有排放不達標的電石爐。同時隨著現有民營企業新上高能耗企業產能與規模的不斷擴大，這些行業的生存門檻還會不斷提高，所以只有提高單爐容量，才能達到國家產業政策規定的要求。而集團的主要爐型為6.3MVA，目前雖還不在國家規定淘汰的範圍，但還是偏小，也難以滿足日益提高的城區環境標準和人們對生活環境的高要求。對污染企業進行就地治理，存在一定的經濟、技術問題。儘管碳化硅公司、鐵合金公司已進行了一次易地更新改造，但遷移不徹底，隨著丹江口城市的發展，工廠己被生活區所包圍。而丹江口市是南水北調中線水源所在地，由於這一特殊的地理位置等因素，加之高能耗產業污染相對較重，環保治理相對困難，集團高耗能企業面臨的環保壓力越來越大。依照丹江口市“生態立市”的整體目標，丹江口市將對現有的工業格局做出重大調整，要對污染重的企業要實施關、停、轉，擬對城區現有污染企業實施“土地置換搬遷”，搬遷新建時，必須附合國家的產業政策，必須達標排放。此舉為集團城區高耗能、高武污染企業提供了一個進行資源整合、優化升級的良好機遇。

　　2005年以後，集團新5萬噸電解鋁的電力供給將轉由湖北省電網直供，2.3萬噸自焙槽電解鋁將全部關停，而集團鋁業已經達到了基礎經濟規模，並且電解鋁的發展受到國家產業政策的限制，因而集團110kV電網可騰出平均50MVA左右的負荷空間，這為集團發展其它符合國家產業政策的高耗能產業提供了難得的機會。

　　在集團已有的高耗能產業中，除碳化硅外，電解鋁、電石、鐵合金己被列入國家產業政策調控範圍，屬限制發展行業。2003年國內碳化硅產品產銷量均高速增長，達到41萬噸，約占全球產量50%，比2002年增長21%，出口增長約17%,整個行業運行質量、效益均大幅度提高，專家預測近兩年市場將保持良好的增長勢頭。在碳化硅行業，儘管普通碳化硅的產能早就過剩，但高級的大結晶碳化硅塊尚處於供不應求階段。這是因為高技術陶瓷材料、新型複合材料一直是國家重點鼓勵發展的產業，隨著結構陶瓷、功能陶瓷、特種密封、磨擦材料的發展，市場上對大結晶碳化硅的需求將處於上升的趨勢。大結晶碳化硅與普通碳化硅相比具有結晶穎粒大、體積密度高，物理性能更優越，目前正逐漸替代普通碳化硅產品。而碳化硅具有電解鋁、電石、鐵合金都不具有的可間斷式生產的特點，生產周期為7天，可實現有電就生產，沒有電就不生產，並且重新生產時不像電解鋁、電石、鐵合金要進行爐膛大修和重新烘爐、開爐等，具有很好滿足利用廉價的季節性富餘電的優勢。可見，新建大結晶碳化硅項目可利用漢江集團豐水期的富餘電量，形成新的經濟增長點，創造較好的經濟收益。

　　目前，集團高能耗企業的產品面臨著激烈的市場競爭，只有形成規模優勢，降低生產成本、提高產品品質、凸顯產品特色，才能繼續站穩己有的市場。為此，必須進行鐵合金、碳化硅、電石三大高能耗產業的聚集，實現資源共用，形成產業規模優勢。QQQQQ而城區現有污染企業實施“土地置換搬遷”、鋁業結構調整騰出電力負荷空間、大結晶碳化硅市場前景好而生產具有可間斷式的特點等，為其提供了難得的機遇。因此，可實施建設生產鐵合金、碳化硅、電石等產品的高能耗產業區，產業區選擇要有前詹性，要結合丹江口市城區長遠規劃，遠離市區。產業區內投資項目可採取分期建設，現有的高能耗企業今後視情況將逐步搬遷到該產業區內，緩解環保壓力。企業在搬遷過程中可以通過採用新技術、新工藝，改進現有的生產方式，減少對環境的破壞和影響。QQQQQ產業區可由一家公司投資、建設和管理，實現鐵合金、碳化硅、電石等三大高能耗產業的聚集和資源共用，最大限度發揮現有的人才、技術、市場等優勢，提高資源的利用效率和企業的抗風險能力。目前首期新建1萬噸大結晶碳化硅項目已在籌備之中。QQQQQ該項目有較高的技術含量，有利於促進集團高能耗企業設備更新和技術進步，提高競爭力;同時，該項目可在豐水期消化價廉的富餘電量;在枯水期，可根據丹江電廠發電量情況和企業對倒送電的承受能力來安排生產，以實現公司效益最大化。

　　C.發展旅游業

　　旅游業作為第三產業的龍頭行業，隨著假日經濟的興起，旅游業越來越成為新的經濟增長點。漢江集團現有水上交通設施和賓館服務業等基礎設施，擁有丹江口大壩、丹江電廠及除三峽外亞洲最大的人工淡水湖— 丹江口水庫，離道教聖地武當山僅75公裡。可以說，漢江集團發展旅游業具有得天獨厚的條件。目前南水北調中線水源工程開工在即，這是發展集團旅游業絕佳時機。所以，具有天時地利的漢江集團要以南水北調中線工程為契機，依托武當山優越的人文、自然景觀和集團所在水利行業優勢，發掘丹江口水庫及庫區的旅游資源，形成獨具特色的道教文化與人工湖有機結合的旅游風景線，通過各種合作方式，做好水利旅游文章，並以此帶動集團相關產業的發展。

　　D.做好水文章

　　早在2000年中國飲用水產量達554萬噸，掀起了飲料工業第二次浪潮，取代碳酸飲料而躍居軟飲料第一位。2003年我國飲用水產量達955.7萬噸，繼續保持軟飲料行業產量第一位，比2002年增長了18,1%。目前飲用水的市場還在不斷擴大，產量高速穩定增長。漢江集團管理著除新建成的三峽水庫外亞洲最大的水庫，水資源豐富，水質優良，按地面水環境標準綜合評估，達到1類水標準，並且具有硬度低，溶解氧充足等優點(331，是生產飲用水理想的水源。在上世紀90年代，漢江集團沒有把握住發展飲用水的契機;在新的世紀，又沒能與農夫山泉合作在丹江口建設生產基地 (農夫山泉己和丹江口市合作)，失去了依托行業名牌廠家而快速發展的機遇。目前，南水北調中線己開始實施，丹江口水庫是調水的源頭，作為組建水源公司基礎的漢江集團，應利用丹江口水庫優良的水資源和南水北調中線工程帶來的商機，開發水資源，做好水文章，發展水經濟，儘快形成集團的新的經濟增長點。QQQQQ為此，漢江集團己成立了水資源開發公司，註冊了南水北調。飲用水商標，並於2004年批量生產。_今後，水源開發公司應憑藉丹江口水庫優良的水質和南水北調工程的影響力，要在經營體制、運行機制上不斷創新;要不斷拓展銷售渠道、不斷擴展市場，儘快將南水北調。這一飲用水品牌做成行業名牌，並依托這一品牌，將集團的飲用水產業做大、做強。

　　企業在專業化經營過程中，企業高速成長時，資源得以優化配置，但是隨著專業化向縱深發展，企業規模迅速擴大以後，企業的發展速度不會總是保持同一高速增長，而是呈遞減趨勢。由於市場容量的限制，市場需求的多樣化，專業化經營所形成的優勢是否會繼續保持，資源的優化配置是否得以繼續保持，都是十分關鍵的問題。企業進行多元化戰略就是解決上述問題一個較為理想的選擇。世界500強企業中有95%以上都是多元化發展起來的，這就表明瞭多元化戰略是企業發展、壯大的有效途徑。由於水資源的限制，漢江集團在丹江口的水電不可能再有大的發展，而“龍頭產業”電解鋁業受資源及國家產業政策限制，也不可能再發展。在前些年的快速增長之後，漢江集團今後如何發展，向何處發展是目前面臨的緊迫而又現實問題，所以，學會科學地開展多元化經營是漢江集團當務之急。為此，漢江集團要在多元化產業方向、產品種類的選擇;多元化產業發展結構與規模的組合;多元化進入時機、進入方式與途徑的選擇;多元化風險的控制等方面進行研究和探索，把握時機，整合資源，加速其它地區的水電開發，發展南水北調中線水源地的旅游業，做好丹江口水庫的“水”文章，努力實現漢江集團新的騰飛。

　　實施增長型戰略必須做好以下幾個方面的相關工作： 　

• 一是對企業內外部環境進行分析，審視內外環境對企業的影響與制約等。 　
• 二是增長型發展戰略必須符合政府管制機構的政策法規和條例等的約束。 　　
• 三是公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰略的要求。 　
• 四是判斷增長型戰略的適合性還要分析公司的企業文化。

• 穩定型戰略
• 緊縮型戰略