企業內部創業

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內部創業（Intrapreneurship）/企業內部創業(Internal corporate entrepreneurship/Internal Venture/Internal New Venture/Internal Corporate Venture)

　　在現實生活中，往往是企業的成長落後於組織中個人的成長，而領導又沒有那麼開明，優秀的職業人眼瞅著自己經營的業務大量地為公司創造著利潤，而這些利潤卻大部分和自己無關，不可能不面臨著自己創業的誘惑。

　　在這樣的背景下，企業內部創業體系孕育而生。

　　內部創業由一些有創業意向的企業員工發起，在企業的支持下承擔企業內部某些業務內容或工作項目，進行創業並與企業分享成果的創業模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創業欲望，同時也能激發企業內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業雙贏的管理制度。^[1]

　　相對於另立山頭，自力更生的創業方式，內部創業在資金、設備、人才等各方面資源利用的優勢顯而易見，由於創業者對於企業環境非常熟悉，在創業時一般不存在資金、管理和營銷網路等方面的困擾，可以集中精力於新市場領域的開發與拓展。同時由於企業內部所提供的創業環境較為寬鬆，即使是創業失敗，創業者所需承擔的責任也小得多，從而大大的減輕了他們的心理負擔，相對成功的機率大了許多。從另一方面來說，建立企業的內部創業機制，不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感”，留住優秀人才，同時也有利於企業採取多種經營方式，擴大市場領域，節約成本，延續企業的發展周期。

　　一、內部創業：留住人才的殺手鐧

　　2000年底松下啟動的松下創業基金（Pana&sonic Spinup Fund，簡稱PSUF)就是這類內部創業的代表之一。

　　首先，松下電器公司一開始就拿出100億日元資金設立松下創業基金(PSUF)，明確表示用於支援松下員工的創業，而不僅僅限於員工從事與現有業務有緊密聯繫的事情。在此基礎上，松下公司提出，在今後的3年內，將每年進行3次員工創業計劃的徵集活動，從資金上保證公司內部創業家的培養和支援。

　　而松下的這一舉動也在為其贏得民心的同時贏得了更大的市場。

　　以前松下在影像器材這塊僅僅限於銷售，在推出PSUF計劃之前，菅原淳之是松下公司從事室外大型影像裝置業務一個能幹的業務員。正因為對市場的熟悉，他對松下公司僅僅銷售影像硬體設備感到不滿足。

　　“對於設置了顯示終端的用戶來說，他們肯定需要能同時提供影像信息傳送的服務，兩者一起做無疑能獲得相乘的效果。”菅原淳之說。

　　但是，菅原淳之當時的地位決定了他沒有決策的權力，而隨著寬頻網的普及，為網路終端提供廉價的動畫信息的環境條件寸步完善，這個市場已經開始顯山露水。所以當松下公司啟動PSUF之後，菅原淳之就感到創業的時機來了。從菅原淳之的身上松下公司也開始發現自己的不足，並開始著手調整自身的一些戰略。

　　這也正是松下創辦PSUF的一個目的所在，即松下公司在自身的經營中發現存在著許多的問題，如何在經濟不景氣中讓已經被稱為“沉滯呆重”的組織系統恢複活力是松下的燃眉之急。為此，把埋沒在公司里有創新精神的優秀人才發掘出來不失為一個明智之舉，而且，當然不能是一個，兩個，而且是大量的創新人才。通過這些優秀人才所帶來的旋風式的頭腦風暴，會深深的觸動松下陳舊的企業風氣，從而徹底的扭轉松下的現狀。

　　而公司也通過PSUF向員工透出這樣一個信息：即培育具有勇於向新生事物挑戰的開拓性人才，並儘可能留下他們，讓他們成為下一代敢於挑起松下事業重擔的精英人物。

　　與此同時，國內也有越來越多的知名企業開始把創建內部創業體系納入公司發展規劃中。國內通信業巨頭深圳華為，為解決機構龐大和老員工問題鼓勵內部創業，將華為非核心業務與服務業務以內部創業方式社會化。通過相關政策提供一些資源給公司的優秀人才，幫助他們走出去創辦企業，比如廣州市鼎興通訊技術有限公司就是這樣一家華為內部創業公司，他們承擔華為公司湖南、江西市場、廣東市場近1／3的工程安裝調試工作。這樣眾多的公司的存在為華為解決了很多後顧之憂，減少了市場運作成本，雙方獲利。而用友軟體公司，則通過內部創業中的分公司制度，將總部的優秀人才遣往全國各地，建立各地分公司，配備相關資源，給其更大的施展空間和市場潛力，從而留住優秀員工。

　　二、內部創業：為員工，更為戰略

　　邁克爾·波特在其著作《競爭戰略》中提到有三種戰略可能使公司成為同行中的佼佼者，這三種分別是總成本領先戰略、差異性戰略、目標聚集性戰略。

　　格蘭仕微波爐的生產成本控制到世界第一的水平，它自然也成了業界的老大，美國管理軟體巨頭SAP把目標瞄準高端用戶上，用所有的資源攻占這一領域，也成為了市場的領先者。更多的，則是大大小小不同的企業，提供不同的產品和服務與別人拉開距離，使公司具有差異性滿足不同階層的市場。

　　而這些努力開拓市場，甚至企業自己直接進入產品銷售的下游資源，如美國的以生產電子元件為核心競爭力的前德州儀器公司整合進入表和計算器這些消費品領域，都可以看作是企業的前向一體化戰略。而未來企業競爭的焦點，將會是聚焦在後向一體化戰略上。

　　建立內部創業體系則是實現後向一體化戰略的重要工具。作為通信業巨頭華為，除了研發之外，每年都有很多工程實施外包，雖然這樣比起自己來實施更節約成本，但如果有一天因為利益衝突或者其非可控因素而影響了工程的進度，對華為的影響是巨大的，而且現實中已經出現了這樣的情況。而華為對此的解決之道就是誕生出內部創業機制，把自己的非核心業務外包給自己的內部創業公司，無論從工作連續性、成本控制、還是管理溝通上都可以省去很多擔心，而華為也解決了自己的後顧之憂。

　　在有越來越多的人談到內部創業體制的時候，總認為這是“替他人作嫁衣”的事情，只要薪酬得當，就能留住優秀員工。但事實是，一般企業對待優秀幹部，大多都會給予高薪、高職，以及高福利，但很多優秀員工最後還是離職了，這表明只有高薪、高職以及高福利，似乎並不能滿足優秀員工的心，那麼還

　　要給他們什麼東西呢？根據心理學家馬斯洛的需求理論，應該只有“成就感”了。換言之，他也想當老闆。

　　那麼企業內部可不可能出現二個或者多個老闆？答案是可能的，那就是“內部創業”。從錶面上看，好象是企業拿自己的資源來成全了他人的美事，但實際上，內部創業不僅可以滿足企業的優秀員工想當老闆的心態，使企業運作趨於安定，更可以藉由制度化的授權，減輕企業負責人的工作負擔，是一種可以讓老闆及員工雙贏的管理制度。

　　所以，建立企業內部創業體系，解決的不光是優秀員工更高層次的欲望，企業更能通過這些內部創業企業看到自身組織的毛病，反思自己，以及能在有效的時間內探索出一條切實可行的變革之路，也正是由於不斷發現問題，不斷地調整修正自己的戰略，企業才會有繼續生存的價值。

　　內部創業體系就是締造一個優秀組織的利器。只要能知用和善用這把利器，那麼這個企業就擁有了一個動力不竭的發動機！

　　“從錶面上看，好象是企業拿自己的資源來成全了他人的美事，但實際上，內部創業不僅可以滿足企業的優秀員工想當老闆的心態，使企業運作趨於安定，更可以藉由制度化的授權，減輕企業負責人的工作負擔，是一種可以讓老闆及員工雙贏的管理制度。”。

　　因為創業是一種在現有企業組織內部所推動的非正規活動，需要有領導人的強力支持，以及組織與管理上的諸多配合，方有成功的機會。綜合一些成功推動內部創業的企業經驗，在實施企業內部創業有以下幾個需要把握的步驟原則:

　　1. 清楚陳述公司未來的遠景與目標，使內部創業者從事創新活動時有一個遵循的方向，並能與公司的經營策略相結合。推動內部創業的企業首先在政策上要能夠支持與 鼓勵創新行為，並向員工明確傳達下述政策：“只要是符合企業的發展策略，有助於實現企業的遠景目標，由員工主動發起的創新活動將被容許，並且可獲得資源上的支持”。3M公司更明確設定，員工可運用百分之十五的工作時間與資源，來自由從事創新有關的活動，且不必事先獲得主管的同意。這類積極支持內部創業的公 司認為，追求創新成功要重於執行制度規章，因此主管多半能夠挺身支持創新，並願意承擔失敗的風險。

　　2.發掘企業內部具有創業潛力的人才，並加以鼓勵支持。企業內創業家追求的不只是金錢的報酬，還包括成就感、地位、實現理想的機會、擁有自主性、以及自由使用資源的權力。一般內部創業家大 都具有遠視力，是一個行動導向的人，有獻身的精神，能為追求成功，而不計眼前的犧牲代價。但創業行為也不能只憑一股熱誠，創業家必須要有創意，並能提出具 體可行的方案。

　　3.建立內部創業團隊、尋找組織內保護人。內部創業家除了具有創意以外，也必須是一位好的領導人，能夠在組織內部吸引所 需要的專業人才，共同組成創業團隊。同時新事業開創過程中，還需要一位具有影響力的高層支持者做為保護人，協助獲得所需資源，併排除創業過程中的企業內部 阻力，使創業團隊能夠安然度過最艱辛的創業初始期。

　　4.賦予創業團隊行動自由，但同時要求成果責任。企業對於內部創業團隊的創新與創業 活動，應給予很大程度的行動與決策自主，在一定額度範圍內，創業團隊可擁有自由支配資源的權力。但同時也要設定查核點(Milestone)對成果課以責任，在未實現成果以前，創業團隊必須放棄分享其它部門為企業的所創造的利益。

　　5.採用紅利分配與內部資本的雙重獎勵制度，來激勵內部創業行為，並能容忍犯錯。一般員工對於企業獎懲的認知是，冒險創新成功的報酬太低，而失敗時的懲罰太重，因此寧願保守應對。但激勵制度對於企業創新活動有至 為關鍵的影響，所以重視內部創業的企業大都能夠容忍創新時的犯錯，對於創業成功的獎勵，除給予升遷選擇外，還設計分享成果紅利，以及給予可供自由支配的內 部資本做為額外的獎賞。

　　華為的內部創業

　　受到國際著名跨國公司開展內部創業行動取得理想績效的多重影響和鼓舞，2000年，華為出台了轟動一時的《關於內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿2年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商，公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了以每股1元的價格兌現手中的全部股票，給予相當員工所持股票價值70％的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，如果員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。該政策的鼓勵範圍主要是市場銷售及安裝或外圍技術的外包，涉及到公司核心業務的不在鼓勵範圍；並且鼓勵的對象主要是對公司有較大貢獻的老員工。

　　隨後，華為內部不少技術骨幹和高層管理人員都紛紛出去創業，開始了自己的創業歷程，其中包括李一男、聶國良兩位公司董事會常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創業的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創業做老闆的機會，二是採取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的戰略含義可以解讀為：公司希望通過創業戰略的自我嘗試，讓華為的這些員工在市場上開出一片新天地，以彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的差距，從而提升華為的競爭力和活力。

　　華為內部創業歷程可以分為兩個階段：1998年底到2000年是第一階段，主要在機械、印刷、文印、郵遞、食堂、小賣店等項目上鼓勵員工成立公司服務於華為，華為優先購買其產品和服務。2000年底到2002年是第二階段，圍繞銷售代理方面，鼓勵市場營銷、工程服務兩方面員工創業，代理華為的產品，為華為提供設備、工廠安裝服務。

　　這個政策使得當時離開華為併在華為企業網事業部登記的代理商達400家之多，這也構成了華為內部創業系最原始的一批人。總的來說，除了後來轉做產品研發並與華為開展正面競爭的北京港灣網路公司之外，在內部創業計划下創業的企業尚未產生太大和直接的市場影響。從這些企業的類型來看，華為內部創業公司可以分為幾類：與華為公司連成一體的代理商、通信產品製造商、軟體企業以及管理咨詢公司等。毫無疑問，如果能夠將華為的技術和人才管理精髓充分移植到自己的企業中去，那些產品製造商完全可以較快地實現快速成長的戰略目標，併在各自的領域有所成就。

　　事實也是如此，例如，作為一家華為內部創業公司，廣州市鼎興通訊技術有限公司就承擔了華為公司在湖南、江西、廣東市場的工程安裝調試工作，業績增長十分明顯。眾多內部創業公司的存在，為華為解決了很多後顧之憂，同時也減少了市場運作成本，雙方取得了雙贏的格局。