牛根生

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牛根生

　　牛根生語錄：“超乎常人想象的關懷，是明智；超乎常人想象的冒險，是安全；超乎常人想象的夢想，是務實；超乎常人想象的期望，是可能！”

• 出生年月：1958年
• 籍貫：中國內蒙古
• 職位：董事長
• 畢業院校：中國社會科學院研究生院
• 1978年，牛根生加入伊利股份，由職員做到副總裁
• 1999年，離開伊利創立蒙牛集團
• 2002年，蒙牛在全國乳製品企業中的排名由第1116位升至第4位
• 2004年，赴港上市
• 2004年底，捐出全部個人股份設立“老牛專項基金”

　　牛根生，中共黨員，中國社會科學院研究生院工商管理碩士，曾到北京大學深造。從事乳業27年。

　　2004年底，牛根生捐出全部個人股份設立“老牛專項基金”，成為“中國捐股第一人”、“全球華人捐股第一人”。

　　牛根生於1999年創辦蒙牛乳業，在“一無工廠，二無奶源，三無市場”的困境下開拓進取，使現在的蒙牛“一有全球樣板工廠，二有國際示範牧場，三有液態奶銷量全國第一”。

　　目前，蒙牛已在全國14個省級行政區建起20多座生產基地。產品覆蓋全國除臺灣省外的所有地區。開發的產品有液態奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多個品種。

　　“蒙牛速度”在中國企業界引人註目。CCTV2003“中國經濟年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道：“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度！”

　　蒙牛創造了多項全國紀錄，例如：榮獲中國成長企業“百強之冠”，位列“中國乳品行業競爭力第一名”，擁有中國規模最大的“國際示範牧場”，並首次引入擠奶機器人，是中國乳界收奶量最大的農業產業化“第一龍頭”；蒙牛枕單品銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，“消費者綜合滿意度”列同類產品第一名，同時也是2003年香港超市惟一獲獎的大陸品牌；蒙牛還是中國首家在海外上市的乳製品企業，並一舉摘得“2004年最佳IPO”桂冠。

　　牛根生信奉“小勝憑智，大勝靠德”、“財聚人散，財散人聚”的經營哲學，其領導的蒙牛與億萬消費者、千萬股民、百萬奶農及數十萬產銷大軍結成命運共同體，被人們稱為西部大開發以來“中國最大的造飯碗企業”，由此誕生了一段流傳甚廣的民謠：“一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓；一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛。”

　　人生幾經波折，終於名列富豪之榜，卻又讓自己從富人變回“窮人”。他說：“從無到有不容易；從有到無，特別是有組織、有準備地從有到無，更難，但這是最大的快樂。”

　　一、大起大落人生四十載

　　1958年，一個出生不足滿月的男孩兒，被父母以50元的價格賣給一戶牛姓人家。牛姓父親的職業是養牛，從此，這個由養父和養母撫養的孩子便與牛結下了不解之緣。養父自家未生孩子，期望通過抱養來栽根立後，所以給這個苦命的孩子取名為“根生”。

　　牛根生從小嘗盡世間冷暖，父親解放前被抓過壯丁，有過一段從警經歷，陰差陽錯的有了一個虛擬的頭銜——警長；養母曾是國民黨高官的姨太太；解放戰爭期間，養母曾把自己的財產廣為散髮，一部分送了人，一部分是寄存在別人那裡。六十年代，由於生活困難，養母領著牛根生試圖找回那些寄存的東西，人家不僅不承認，還把母子倆給轟了出去。

　　河東河西，人情冷暖，對牛根生的財富觀產生了深遠的影響。這個時候的牛根生初次體會到“財聚人散，財散人聚”的觀念。回想年少往事，牛根生說：“母親囑咐的兩句話讓我終生難忘，一句是‘要想知道，打個顛倒’，另一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’。我十幾歲的時候，父母離開了我，我差點餓死、凍死。是共產黨救了我。我對黨的認識全是體會的，不是背會的。”牛根生複雜的經歷也造就了他一生的優秀品質：容忍、剛強、獨立、不屈不撓……

　　牛根生1978年繼承父業，開始養牛。1983年進入伊利的前身——回民奶食品總廠。在伊利，他從一個洗瓶工開始乾起，當過班組長、工段長、車間主任、分廠副廠長、分廠廠長，一直做到生產經營副總裁，牛根生在這個位置兢兢業業一干就是八年。1987年，工廠為新出的冰淇淋搞調研，牛根生拿給兒子嘗。不料，兒子才咬一口，就將整支冰淇淋扔到了地上。他沒有怪兒子，而是反思自己的產品：產品做不好，連自己的兒子都不理會，更何況消費者了。

　　從那時起，牛根生髮誓要把伊利冰淇淋做成中國第一！為了做出品牌，他去求教一位非常著名的策劃人。“三番五次登門拜訪，但是人家一次又一次地推掉我。我跟策劃人說，我雖然是賣冰棍的，但是我表哥非常了不起。他問：你表哥是誰？我說：賣汽水的可口可樂。賣冰棍的是賣汽水的孿生兄弟，既然可口可樂可以做品牌，賣冰棍的為什麼就不能做品牌？”幾年後，牛根生做到了：伊利冰淇淋風靡全國，銷售額由1987年的15萬元增長為1997年的7億元，成為中國冰淇淋第一品牌。牛根生的區域銷售額占到伊利總銷售額的80%.1998年，牛根生突然被免職。有人稱，這是一段充滿個人恩怨同時夾雜著體制之痛的“草原公案”。

　　如今，已是蒙牛集團董事長的牛根生不願多加評論這段往事，只是感慨：“我在伊利幹了16年，我最好的年華，奉獻給了伊利，在那裡流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多！所以，要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少。”98年，被免職的牛根生帶著對企業的深厚感情和無限遺憾離開了伊利。

　　二、九死一生“哀兵必勝”

　　1999年，牛根生從伊利集團副總經理的位子上離開了。“十幾年前，鄭俊懷是我的領導，那時他是廠長，我是刷瓶子的。鄭先生能把刷瓶子的小伙子培養成一個輔佐自己的人，是他的成功。 1999年我倆意見不一致，不是因為個人恩怨，主要是對企業發展的認識有分歧——我認為中國乳業機會來了，可能的情況下會出現連著30%到40%的平均幅度的增長，這個時候發力，有可能最後我們增長得更穩健。但鄭俊懷的意思是咱們慢慢來吧，不要著急。”

　　牛根生認為整個產業的發展正在面臨巨大的機會。

　　離開了伊利，已經41歲的牛根生，去人才市場尋找過工作，也想過開家海鮮餐館，但是似乎都不怎麼順利。

　　牛根生迷茫了很長一段時間，終於明白了一個道理：“看來我天生還是該養牛”。事實證明這個選擇是對的——“我的父親做了30年的養牛、擠奶等工作，而我也幹了20多年，加起來近60年的乳業經歷,在全世界的大型乳業企業老總中，幾乎沒有。”

　　1999年，牛根生賣掉自己和妻子的股份，用100多萬元註冊了蒙牛。伊利傳出話來，“一百萬元能幹什麼！”牛根生對蒙牛的將來也不是有十分的把握。但是令牛根生出乎意料的是，鄭俊懷的手下大將，包括液體奶的老總、冰淇淋的老總，紛紛棄大就小，跑到牛根生那邊去了。這樣先後“嘩變”的，大概有三四百人。牛根生曾告誡他們：“你們不要棄明投暗。”但大家堅定地認為他不是“暗”而是“明”。這些忠誠的老部下演出了一幕“哀兵必勝”的悲壯劇：他們或者變賣自己的股份，或者借貸，有的甚至把自己留作養老的錢也傾囊而出……一位中層幹部說，“可以說大家連買棺材的錢都拿出來了”。在大家的努力下，湊了一千多萬元的“同心錢”。蒙牛終於成立了，然而面對如此信任他的老部下們，牛根生感到肩上的擔子無比沉重。

　　蒙牛僅在誕生第一年，就遭受了6次由同行發動的致命打擊。即便到了2003年，依然受到過有計劃的新聞誹謗，被牛根生善意稱作“競爭隊友”的同行，卻惡意地斥資600萬元企圖置蒙牛於死地。2004年也是個多事之秋，這一年，蒙牛先後遭受了新聞誹謗和來自犯罪分子的連環恐嚇。身經百戰的牛根生迴首這些往事時置之一笑：“世上難產的東西有兩種，一種是死胎，一種是巨嬰。看來我們被逼成了後者。”九死一生的蒙牛集團沒有倒下，以品牌和信譽贏得了消費者的青睞。有人說，蒙牛的成功是個奇跡。牛根生否認“奇跡”的說法，無論是從經驗還是從能力上，蒙牛的成功的確令人嘆為觀止，卻也是水到渠成的結果。

　　三、拿國際股民的錢辦中國農民的事

　　蒙牛成立，牛根生給自己兩個定位：在產業鏈前端，他是“種草養牛的工人農民的兒子”，在產業鏈後端，他是“全體健康乳製品消費者的僕人”。牛根生心系農民，蒙牛集團一直將發展乳業看作是中國農民的一個“希望工程”。牛根生常說，“城市多喝一杯奶，農村致富一家人”。目前蒙牛集團創造的直接和間接工作崗位達幾十萬個，每年僅向養牛奶農發放的奶款，都高達數十億元，蒙牛的崛起被認為是西部大開發以來最大的“造飯碗工程”。牛根生講究“三民”，他說：“產品市場是億萬公民，資本市場是千萬股民，原料市場是百萬農民。”農民，是牛根生“三民情結”中最敏感的一結。

　　牛根生講了這樣一個故事：有一年，他去內蒙古巴盟的蒙牛分廠，途中下車買瓜，瓜農看過電視，認出他是老牛，連錢也不要了。瓜農說自從來了蒙牛，他們家怎麼養了牛，怎麼掙了錢，怎麼蓋了房……牛根生頗有感慨地說：“一個不認識的人，看見你就像看見自己的親人，這讓我特別感慨。讓認識你的人受益，還不能算好；讓不認識你的人也受益，那才是真好。”牛根生這種情系農民的想法真正讓地方農民富了起來，也帶動了一方經濟的發展。有資料顯示，蒙牛創立以來，新增奶牛80多萬頭，產業鏈條輻射200多萬農牧民；僅2004年，就收奶150萬噸，發放奶款約30億元，已成為中國乳界收奶量最大的農業產業化“第一龍頭”。牛根生說： “發達國家，中國的農民，同在一個市場競爭，是他們的對手嗎？中國最可憐的是農民。好多農牧民，連城市都沒去過，怎麼打市場呢？帶領數百萬農民闖市場，你就是他的市場，你的作為決定他的市場地位。”2004年6月，蒙牛集團在香港上市，不僅代表了蒙牛人的成功，也可以說是蒙牛集團“代表中國120萬奶農走向國際市場。”牛根生終於能帶領蒙牛人“拿國際股民的錢，辦中國農民的事”了。

　　四、財散人聚財聚人散

　　2005年1月12日，一個爆炸性消息在網上以驚人的速度傳播：作為蒙牛最大的自然人股東，牛根生將自己不到10%的股份全部捐出，創立了保障蒙牛百年發展的“老牛專項基金”。據知情人士介紹，早在2003年聖誕節，牛根生便對當時負責蒙牛上市法律事務的律師表示，公司一旦上市，就將捐出個人全部股份設立專項基金。2004年6月上市後，正式開始辦理相關法律手續。其間，家人幾經商量，頗為慎重；中外律師三番五次往來返稿。2004年底，蒙牛事業發展促進會正式創立，“老牛專項基金”也隨之設立。有人說，牛根生在“作秀”，而熟悉他的人都知道，牛根生信奉“財散人聚，財聚人散”的經營哲學已不是一朝一夕。牛根生總是將紅利與大家分享，早在伊利任職期間，公司給他錢讓他買一部好車，他卻為他直接部下每人買了輛麵包車；他曾將自己的108萬元年薪分給了大家。

　　創辦蒙牛後，他每年的紅利大半用作獎勵員工和經銷商……算起來，牛根生拿自己的錢獎勵手下的員工也有十幾個年頭了。小獎幾千幾萬，大獎幾十萬上百萬。他領導的企業發展快，與“財散人聚，財聚人散”極有關係。如今，牛根生又捐出了自己全部的股份，這不僅是國內首位有此舉動的企業家，也是全世界第一個捐出自己全部股份的華人企業家。對此，牛根生說： “從蒙牛創立那天起，我們就立志為子孫後代建立一個‘百年老店’，為國家民族打造一個世界品牌。可是，我和我的團隊成員都活不了一百年。讓蒙牛活到一百歲就需要建立一種推進機制。於是，就想到成立一個‘老牛專項基金’。主要用於褒獎對蒙牛集團作出突出貢獻的人士或機構，在員工個人遭遇不幸或生活窘困時，也可向基金申請幫助。”捐贈程式完成後，牛根生表示：“金錢能使人生而復死，精神能使人死而復生。

　　我們家庭成員四個人商量過，富貴不過三代，給後代留下有形資產不如留下無形資產……從無到有，再從有到無——任何人都少不了走這一步。在有生之年就看到自己從有到無，我看我比許多人都幸運。“對於留給後代的財富，牛根生說：” 因為我的父親什麼也沒有，所以，我靠自己的才智和能力才有了今天。如果我的父親給我留下太多的東西，我可能就不這樣奮鬥、進取了。同樣道理，我要給我的兒女留下怎樣從無到有的本事，而不是留下錢財。我想留下的東西，是永久的、永續的。那才是真的東西。社會上虛假的東西不少。生不帶來，死不帶去，大家都背會了，但不少人沒有體會到。我們國家的創新有可能超過西方發達國家。只有我們創新了，才有可能走到發達國家的前面。我總是想到社會的事，因為受社會主義國家的教育，總是從社會角度想。局部做好了，全局就是好的。從無到有，不容易；從有到無，特別是有組織、有準備地從有到無，更難，但這是最大的快樂。“

　　牛根生正像一頭默默耕耘的老黃牛。多年來一直秉承他的人生哲學和財富觀念，儘管“散財”之舉眾說紛紜，有人冷眼相看，有人拍手稱贊。而牛根生只是在堅持走自己的路，在為蒙牛人、為農民、為社會勞作不息，耕耘不輟……

　　蒙牛牛根生的兩招發家秘籍

　　牛根生是一本創業教科書，從他身上我們可以學到當企業還很弱小的時候，如何與行業龍頭博弈；在利用國際資本這把雙刃劍時，如何才能不傷及自己。牛根生所領導的蒙牛從1999年開始創業，從一無所有開始，在群雄並立的“乳業江湖”硬是拼下了最大的一塊地盤，到2004年蒙牛已經成為行業老大，其收入達72.138億元人民幣，僅次於伊利的87.34億，而蒙牛3.194億的凈利潤卻遠遠把伊利拋在後面。

　　6年打造出一個年收入超過70億的巨無霸企業，以退為進的競爭策略和破斧沉薪的團隊激勵方法是其所向披靡的兩把板斧。

　　板斧一：以退為進為企業營造最好的生存環境

　　1978年，20歲的牛根生進入了養牛場工作，5年後牛根生進入了伊利，從一名洗瓶工乾起，隨後逐步升任車間主任，1992年起擔任伊利的經營副總裁，1998年，牛根生被伊利董事會免職。免職並沒有理由，功高蓋主成了唯一的解析。

　　不甘落寞的牛根生選擇了自主創業。1999年1月，蒙牛正式註冊成立，註冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。“當時在呼和浩特的一個居民區里租了一間小平房作為辦公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的時候，僅僅在內蒙，以伊利為首的乳品企業就有數百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團那個時候已經上市多年，有完整的冰品、液態奶和奶粉生產銷售體系，當年的純利潤達到八千多萬元。而 1999年蒙牛剛誕生的時候，沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，可以說是一無所有”。

　　但是，牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄歸心，得知此消息還在伊利工作的老部下放下高官厚祿開始一批批地投奔而來，總計有幾百人，無怨無悔跟他從零開始打江山，但是在乳業江湖的利益格局基本形成的時候，蒙牛的生存空間飽受擠壓，或明或暗的算計來自各個角落。

　　有競爭對手開始希望將蒙牛這個初生嬰兒扼殺在搖籃中，蒙牛經歷了廣告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面對競爭對手的明刀暗箭，牛根生選擇了以退為進的策略。

　　當時的伊利總裁鄭俊懷對於牛根生的能力有深刻瞭解，所以伊利也是對蒙牛打壓得最厲害。但是牛根生對於曾經狠狠地拋棄了他的伊利，在任何場合都表現出了滿懷尊敬。蒙牛在剛開始的時候很謙虛，打出的廣告口號是：向伊利學習為民族企業爭氣。當時蒙牛對外宣傳是內蒙古第二大乳業品牌，第一是伊利。牛根生在不同的場合提及伊利，言辭中總是充滿對伊利的眷戀和對老領導鄭俊懷的敬意。牛根生的做法逐步贏得的更多的同情與支持。

　　對於自己當時為什麼要這樣做，牛根生地解析是“打不還手，罵不還口，只有這種方式才能活下來，同時還能長大。”面對競爭對手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不還手是掐不死的。只要一還手掐死的可能性是特別大的。當時挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵，為了自己能夠生存出、發展好，最後能夠不挨打不挨罵。當你打了好幾年，打的和罵的過程都經歷了以後，就要學會怎麼樣不打能贏，怎麼樣不戰能勝。”

　　競爭對手的惡毒招數就這樣被牛根生化解於無形。

　　板斧二：破斧沉薪成就火箭速度

　　弱小總是容易受人欺，為了謀求快速壯大的機會，牛根生想到了借力資本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎暉投資、英聯投資三家國際機構入股蒙牛。但是打著“鋤強扶弱”口號的摩根斯坦利等三家投行除了帶給蒙牛總計6000萬美元的風險投資以外，還給牛根生套上枷鎖：未來三年，如果蒙牛每年每股盈利複合增長率低於50%，以牛根生為首的蒙牛管理層要向以摩根士丹利為首的三家外資股東賠上7800萬股蒙牛股票，或者以等值現金代價支付；如果管理層可以完成上述指標，三家外資股東會將7800萬股蒙牛股票贈予以牛根生為首的蒙牛管理團隊。

　　在強敵環視的製造行業里每年獲得50％，這在很多業內人士的眼中是一個天方夜談，這是沒有勝算的賭博，看來牛氏軍團打下來的江山只能讓別人去享用了。

　　但是在強敵環侍的時候，只有“快魚”才能生存，否則就只能被“大魚”吃掉。牛根生同意了國際投行的條件，決定破斧沉薪，背水一戰。

　　有了資金支持的蒙牛就像插上了翅膀，在競爭對手的槍林彈雨中，蒙牛迅速成長，從2001年到2004年，蒙牛銷售收入從 7．24億元、16．68億元和40．715億元人民幣躍升至72.138億元。“蒙牛速度”在中國企業界引人註目。CCTV2003“中國經濟年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道：“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度。”

　　蒙牛的速度，讓外資股東無話可說，按照協議的要求，蒙牛乳業2004年的凈利潤是以3億元為界限，而蒙牛公佈的2004年業績為3.19億元，超出了外資股東的期望值。

　　2005年4月7日，摩根等外資股東提前終止了與管理層之間的對賭，代價是將其持有的本金額近5000萬元的可轉股票據給蒙牛管理層控股的金牛公司，這接近機構投資者所持票據的1/4。這些票據一旦行使，相當於6260萬餘股蒙牛乳業股票。以8月18日收盤價每股 5.850港幣計算，3.6621億港幣的財富又進了蒙牛管理層的口袋。

　　“一招鮮，吃遍天”，牛根生憑藉兩把板斧奠定了他的乳業江山！

　　2005年1月12日，牛根生先生與家人捐出全部股份，創立了“老牛專項基金”。企業家捐出全部股份的，牛先生屬全球首例，故被譽為“全球捐股第一人”。

　　牛根生先生曾表示：“從無到有，再從有到無——任何人都少不了走這一步。

　　“老牛專項基金”採取一種全新的制度設計：股份所有權歸“老牛專項基金”（牛根生的家人、家族不能繼承），表決權歸現任或繼任蒙牛董事長，收益權歸“老牛專項基金”管理委員會，這既不同於所有權與經營權合一的傳統制度，也不同於所有權與經營權分離的現代制度，而是開闢了股權設置上的“第三種制度”——所有權、表決權、收益權“三權分設”的創新模式。

　　牛根生從未上過富豪榜，卻在2007年胡潤慈善榜上名列第三，以價值約6.5億元的股票捐贈緊追85歲的餘彭年和捐資10億元的朱孟依。在中國民營企業家中，他是閃耀著異彩的另類人物，也是在其個人奮鬥中最接近企業家終極精神和使命感的探索者。