微觀管理
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微觀管理(Micromanagement)
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微觀管理亦作微觀管理學、微管理學、微管理或顯微管理學，是商業管理的一種管理手法，與巨集觀管理的理念相反。在這種手法里，管理者透過對被管理者（員工）的密切觀察及操控，使被管理者達成管理者所指定的工作。相對於一般管理者只對較小型的工作給與一般的指示，微觀管理者會監視及評核每一個步驟。這個名詞一般在使用上帶有負面的意思。
微觀管理和管理實際上是一回事，只不過是被大家看成了兩回事。微觀管理通過對人和事的管理，促成人際協調、人事匹配，充分發揮人的潛能、計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現組織目標。
當然，最強烈的跡象就是有人告訴你你在進行微觀管理。但是，為什麼你會得到這樣的評價呢？顯然大家在談論的是你的管理風格。可能造成這種情況的原因有很多，並且並不一定就意味著你是在進行微觀管理。還有可能是其他的問題。
你手下的員工選擇向其他的管理人員傾訴，抱怨你在進行微觀管理。在這種情況下，你的問題不僅僅是在進行微觀管理，而且還缺乏同員工的交流和溝通。他們為什麼不直接同你進行交流，而是要向其他的管理人員傾訴和抱怨呢？
這可能是你的管理風格的問題。其他的管理人員對員工的管理可能和你一樣的嚴格，也像你一樣事必躬親，但是，他們的風格可能和你有所不同。他們在細節上可能固執己見，但是卻可以採用比較放任的領導風格。你是否也像他們一樣讓員工覺得自己的事必躬親是必須的呢？也許其他的管理人員手下的員工更願意服從他們的管理。事情有的時候就是這樣：一些工作小組能夠很好的聽從上級的指令，而另外的一些工作小組就不行，哪怕只是提出一點小小的建議，也不能完全遵循上級的領導。
讓我們來假設這樣一種情況，那就是你得出的結論是自己現在真的是在進行微觀管理。接下來你該怎樣去做呢？列一個詳細的單子，上面註明你現在正在插手的項目以及你參與的程度。然後你會發現，其實在這個單子上所列的很多項目你都沒有什麼插手的必要，或者說完全可以不必理會。
接下來就是信任的問題了。你是否相信自己手下的員工能夠把工作做好？他們現在做的是不是該做的工作？他們的工作是否在按照原有的時間框架進行？如果上述所有問題的答案都是肯定的，那麼你就應該把時間用在對其他的工作組的管理上，因為現在的這個小組並不需要你的介入。當然也存在另外的一種可能性，那就是你現在為這個工作小組制定的工作目標還不夠高。
實際上，所有的工作小組都是需要管理的。關鍵就在於要針對它們的弱點進行管理，而不要什麼都管。在實際的工作當中，所有的工作都需要被管理，只不過我們要把管理的重點防在那些需要改進的地方。
談到微觀管理時，涉及到的另外一個問題就是，你可能妨礙了小組成員的工作，或者說是你在替他們完成工作。你可以，也應該期望他們按期高質量的完成工作任務，但有一點請記住，那就是讓他們自己去做。
從某種程度來看，每個人都應該接受微觀管理，但是優秀的管理人員的與眾不同之處就在於，他懂得去管那些自己應該管的事情，而不是對所有的事情都大包大攬。
過去幾十年間，“微觀管理”（《美國遺產辭典》對它的定義是“對細節予以很大的或者過度的控制與關註”的管理）已經越來越失寵了。布魯斯·塔爾根（Bruce Tulgan）認為，現在正是讓微觀管理回來的時候。他是 Rainmaker Thinking 公司的創辦者和總裁，公司總部位於紐黑文，主營咨詢與培訓業務。他說: “一定程度上，‘好好人’經理已成為一種風尚，老闆們開始憂慮自己的言行老闆氣太足。”他話鋒一轉，“不過，當我們問雇員們希望從上級那裡得到何種指令時，大家首先提到的居然都不是升職。通常員工都期待更多的教導、指導，更明瞭地指出目標，更具建設性的批評和對工作成果給予更多的認可。”誠然，任何組織里的業績明星通常都需要一定程度的自主權和靈活性。“但實際情況是，只有那些極盡親力親為，對員工的業績實行嚴格問責制的經理，才能成功地給予他們的得力幹將以靈活度，”塔爾說。“這麼看來，誰才是真的‘好好人’經理？‘微觀管理’真的沒有用處嗎？”
或者換句話說，是不是我們對“微觀”過於謹慎，所以乾脆完全放任不管了？或許真是這樣。為了弄清楚老闆們如何與下級互動，塔爾根和他的顧問團隊幾年來對數百名經理進行了深入採訪。據他說，結果發現了一種“管理普遍不足流行病”。
Rainmaker Thinking 在採訪中提出了管理的五個基本面，包括: 清晰表述對每個員工的期許，明確而可衡量的目標與期限，對每個人工作的細緻評估，明確的反饋，公正的獎賞。結果看來，沒有人持續關註這五個方面。只有 10% 的經理能夠做到至少每周一次提交出包括以上五個方面的報告。只有 25% 的人能做到至少每月一次。而大約有三分之一的經理似乎一年也不曾做過一次。
那又會怎麼樣呢？如果不是定期地關註以上要點，事情很快就會弄糟。 “忽視管理‘五要素’，意味著你發現不了潛在的問題，進而你所有的時間都將被用來救火”，塔爾根說。“你無法分心，結果無謂地陷入瑣事之中。這就是為什麼每當有人對我說沒時間持續關註那五個基本面，我的回答總是: 你們已經無時無刻不在這麼做了。”
隨著就業市場的最終複蘇，現在應該是關心你手下員工的好時機。塔爾根的建議是: “你必須每天抽時間關註你的得力幹將，每次關註一個人。幫那個人找到所需的東西，確保他不會產生異心、考慮去別處尋覓。只有親力親為、註重結果的經理才能夠做到”。
巨集觀管理一般包括廣義的社會管理、經濟管理、信息與發展的管理以及對其各自領域的管理，對中觀管理和微觀管理起引導、指導和嚮導的作用。前者是後兩者的保證，後兩者是前者的基礎，它們之間缺一不可，相互促進。如果沒有科學的中觀、微觀管理的順利實施，巨集觀管理做得再好，也達不到最佳的經濟效益。
渺觀管理同巨集觀管理、中觀管理和微觀管理的最大區別，就在於“渺觀管理”的對象已不再是管理者，而是直接從事物質生產的勞動者。“渺觀管理”活動就在生產現場展開，同生產實踐最貼近，對生產效果影響最直接，多數“渺觀管理”工作者就在生產隊伍之中，他們是既從事生產、又負責管理的“一身二任”的兵頭將尾，實際上就是我們的班組長、質檢工作人員。強調“渺觀管理”的目的，就是要確保一線生產活動的有序和高效，由於生產現場直接決定著生產進度、生產效率、產品質量、產品時限，因此，“渺觀管理”直接決定著產品成本和生產利潤。
