微觀管理

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微觀管理(Micromanagement)

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什麼是微觀管理

  微觀管理亦作微觀管理學、微管理學、微管理或顯微管理學,是商業管理的一種管理手法,與巨集觀管理的理念相反。在這種手法里,管理者透過對被管理者(員工)的密切觀察及操控,使被管理者達成管理者所指定的工作。相對於一般管理者只對較小型的工作給與一般的指示,微觀管理者會監視及評核每一個步驟。這個名詞一般在使用上帶有負面的意思。

微觀管理跡象

  微觀管理和管理實際上是一回事,只不過是被大家看成了兩回事。微觀管理通過對人和事的管理,促成人際協調、人事匹配,充分發揮人的潛能、計劃組織、指揮和控制人的各種工作活動,實現組織目標

  當然,最強烈的跡象就是有人告訴你你在進行微觀管理。但是,為什麼你會得到這樣的評價呢?顯然大家在談論的是你的管理風格。可能造成這種情況的原因有很多,並且並不一定就意味著你是在進行微觀管理。還有可能是其他的問題。

  你手下的員工選擇向其他的管理人員傾訴,抱怨你在進行微觀管理。在這種情況下,你的問題不僅僅是在進行微觀管理,而且還缺乏同員工的交流和溝通。他們為什麼不直接同你進行交流,而是要向其他的管理人員傾訴和抱怨呢?

  這可能是你的管理風格的問題。其他的管理人員對員工的管理可能和你一樣的嚴格,也像你一樣事必躬親,但是,他們的風格可能和你有所不同。他們在細節上可能固執己見,但是卻可以採用比較放任的領導風格。你是否也像他們一樣讓員工覺得自己的事必躬親是必須的呢?也許其他的管理人員手下的員工更願意服從他們的管理。事情有的時候就是這樣:一些工作小組能夠很好的聽從上級的指令,而另外的一些工作小組就不行,哪怕只是提出一點小小的建議,也不能完全遵循上級的領導。

避免微觀管理

  讓我們來假設這樣一種情況,那就是你得出的結論是自己現在真的是在進行微觀管理。接下來你該怎樣去做呢?列一個詳細的單子,上面註明你現在正在插手的項目以及你參與的程度。然後你會發現,其實在這個單子上所列的很多項目你都沒有什麼插手的必要,或者說完全可以不必理會。

  接下來就是信任的問題了。你是否相信自己手下的員工能夠把工作做好?他們現在做的是不是該做的工作?他們的工作是否在按照原有的時間框架進行?如果上述所有問題的答案都是肯定的,那麼你就應該把時間用在對其他的工作組的管理上,因為現在的這個小組並不需要你的介入。當然也存在另外的一種可能性,那就是你現在為這個工作小組制定的工作目標還不夠高。

  實際上,所有的工作小組都是需要管理的。關鍵就在於要針對它們的弱點進行管理,而不要什麼都管。在實際的工作當中,所有的工作都需要被管理,只不過我們要把管理的重點防在那些需要改進的地方。

  談到微觀管理時,涉及到的另外一個問題就是,你可能妨礙了小組成員的工作,或者說是你在替他們完成工作。你可以,也應該期望他們按期高質量的完成工作任務,但有一點請記住,那就是讓他們自己去做。

  從某種程度來看,每個人都應該接受微觀管理,但是優秀的管理人員的與眾不同之處就在於,他懂得去管那些自己應該管的事情,而不是對所有的事情都大包大攬。

贊揚微觀管理

  過去幾十年間,“微觀管理”(《美國遺產辭典》對它的定義是“對細節予以很大的或者過度的控制與關註”的管理)已經越來越失寵了。布魯斯·塔爾根(Bruce Tulgan)認為,現在正是讓微觀管理回來的時候。他是 Rainmaker Thinking 公司的創辦者和總裁,公司總部位於紐黑文,主營咨詢與培訓業務。他說: “一定程度上,‘好好人’經理已成為一種風尚,老闆們開始憂慮自己的言行老闆氣太足。”他話鋒一轉,“不過,當我們問雇員們希望從上級那裡得到何種指令時,大家首先提到的居然都不是升職。通常員工都期待更多的教導、指導,更明瞭地指出目標,更具建設性的批評和對工作成果給予更多的認可。”誠然,任何組織里的業績明星通常都需要一定程度的自主權和靈活性。“但實際情況是,只有那些極盡親力親為,對員工的業績實行嚴格問責制的經理,才能成功地給予他們的得力幹將以靈活度,”塔爾說。“這麼看來,誰才是真的‘好好人’經理?‘微觀管理’真的沒有用處嗎?”

  或者換句話說,是不是我們對“微觀”過於謹慎,所以乾脆完全放任不管了?或許真是這樣。為了弄清楚老闆們如何與下級互動,塔爾根和他的顧問團隊幾年來對數百名經理進行了深入採訪。據他說,結果發現了一種“管理普遍不足流行病”。

  Rainmaker Thinking 在採訪中提出了管理的五個基本面,包括: 清晰表述對每個員工的期許,明確而可衡量的目標與期限,對每個人工作的細緻評估,明確的反饋,公正的獎賞。結果看來,沒有人持續關註這五個方面。只有 10% 的經理能夠做到至少每周一次提交出包括以上五個方面的報告。只有 25% 的人能做到至少每月一次。而大約有三分之一的經理似乎一年也不曾做過一次。

  那又會怎麼樣呢?如果不是定期地關註以上要點,事情很快就會弄糟。 “忽視管理‘五要素’,意味著你發現不了潛在的問題,進而你所有的時間都將被用來救火”,塔爾根說。“你無法分心,結果無謂地陷入瑣事之中。這就是為什麼每當有人對我說沒時間持續關註那五個基本面,我的回答總是: 你們已經無時無刻不在這麼做了。”

  隨著就業市場的最終複蘇,現在應該是關心你手下員工的好時機。塔爾根的建議是: “你必須每天抽時間關註你的得力幹將,每次關註一個人。幫那個人找到所需的東西,確保他不會產生異心、考慮去別處尋覓。只有親力親為、註重結果的經理才能夠做到”。

微觀管理與其它管理的區別

  巨集觀管理一般包括廣義的社會管理、經濟管理、信息與發展的管理以及對其各自領域的管理,對中觀管理和微觀管理起引導、指導和嚮導的作用。前者是後兩者的保證,後兩者是前者的基礎,它們之間缺一不可,相互促進。如果沒有科學的中觀、微觀管理的順利實施,巨集觀管理做得再好,也達不到最佳的經濟效益

  渺觀管理同巨集觀管理、中觀管理和微觀管理的最大區別,就在於“渺觀管理”的對象已不再是管理者,而是直接從事物質生產的勞動者。“渺觀管理”活動就在生產現場展開,同生產實踐最貼近,對生產效果影響最直接,多數“渺觀管理”工作者就在生產隊伍之中,他們是既從事生產、又負責管理的“一身二任”的兵頭將尾,實際上就是我們的班組長、質檢工作人員。強調“渺觀管理”的目的,就是要確保一線生產活動的有序和高效,由於生產現場直接決定著生產進度、生產效率、產品質量、產品時限,因此,“渺觀管理”直接決定著產品成本和生產利潤。

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