惠靈頓革命

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　　1987年，默里·華萊士(Murray Wallace)出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權原則轉化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。

　　這場發生在惠靈頓的“革命”實質上是一次分權，把整個組織在全國範圍內分解為23個獨立的事業部，每一事業部都有相應的職能小組。這樣做的目的是為了使惠靈頓變成一個高效的顧客導向型公司。

圖：惠靈頓的領導層

　　事業部的成立使得惠靈頓可以更好地瞭解它直接的客戶—保險經濟人的情況。整個“革命”成功與否的關鍵在於分權，通過向每位員工提供培訓，擴大他們的職權範圍，以使每位員工都能夠獨立決策。分權的目的不僅是使每位員工能更好地對保險經濟人和承保人負責，而且是為了幫助整個惠靈頓更出色地服務於細分市場。惠靈頓公司希望通過對組織結構和組織文化的激烈變革來顯著提高其服務質量。正如公司副總裁鮑勃·麥克科納契(戰略管理部)所說：“公司的理念是，如果所有的員工都能對他所提供的服務負責，整個公司就能欣欣向榮。”整個“革命”的進程，從公司的目標使命到組織結構設計，是由一個專門的權利機構負責的，這一機構的成員來自全公司各個不同的階層以及職能部門。使全體員工都參與決策不僅是這場“革命”的目的，而且也是其本身的進程。

　　對於惠靈頓公司的700多名員工而言，這場“革命”是難以預料的。由於反對者和懷疑者相繼決定離開公司，公司的人員流動率驟然升高。為了使員工能夠跟上變革的進程，培訓和溝通變得迫在眉睫了。公司還從外面聘用了許多高級經理，以免保險業傳統的“拖沓”的工作作風阻礙“革命”的成功。隆伯格就是一個例子，儘管她現在還不能完全瞭解保險業的狀況，卻要由她來發動這場“革命”。從1988年到1989年，惠靈頓的財務狀況有所改善，特別是在承保收入項目上；然而，利潤卻仍舊很低，最主要的原因緣於政府對安大略省汽車險的限制，而汽車險占整個公司業務的25%左右。

　　惠靈頓保險公司的公共事務部除了隆伯格以外還有三個人，包括兩名專業的溝通人員和一名管理人員。隆伯格是在1988年加入公司的，她擁有CapeTown大學的MBA學位，在溝通和公共關係領域有豐富的經驗。她現在所負責的公共事務部不僅要負責制定在溝通方面的戰略規劃，而且還要幫助實施一些具體的溝通活動項目。公共事務部不僅和人力資源部關係密切，而且更重要的是它跟公司的領導層聯繫也很緊密。

　　溝通在這場“革命”中起著關鍵性作用。公共事務部負責信息的傳播，這實際上是一項極富挑戰性的工作，因為每天都會出現新情況。同時，該部門在公司文化的轉型中也起著決定性作用：華萊士認為較好地理解公司核心價值觀的員工能更出色地完成工作。為了達到公司的目標，公共事務部做了大量工作。他們嘗試新的溝通模式，積極地尋求信息反饋。而所有這些工作都必須以儘可能低的成本來完成。現在，隨著“革命”進程的趨緩，他們終於有時間來進一步確定將來的計劃。

　　公共事務部在1990年的具體目標主要有三項。

　　1.增強股東對惠靈頓公司的意識。

　　2.讓公司員工進一步瞭解公司文化。

　　3.同政府主管部門、同行以及客戶建立良好關係。更主要的是公共事務部在完成上述目標時所花費的成本不能超過限制，即1990年在員工溝通活動中花費的成本不能超過1989年的水平—400000加元。這一數字不包括該部門成員的工資，但包括涉及具體項目的成本。各個事業部分別對自己的溝通計劃和宣傳材料的成本負責。

　　1989年溝通計劃成本狀況

　　1.“革命”的宣言，帶有特殊信頭的信紙生產的成本相對較低；而另外一些宣傳畫等材料則是用防水的彩色紙印製的。後來又對上述材料進行了複印。

　　2.電子郵件的費用每人每月60加元，這已經打入了每位使用者的預算。在我們的內部溝通方面，有兩種傳播工具起著關鍵性的作用：一種是名為“Toss”的電子郵件系統，另一種則是每周一期“新聞衝浪”。大約有一半人使用電子郵件，其他人則通過“新聞衝浪”瞭解信息。

　　3.公司內部雜誌的費用大約為每期2500加元，由公司自己編輯，按預先設定的格式採用防水材料印製。

　　4.各個地區的部門都有自己的內部雜誌(大部份都叫“Grapevine”)。在這些雜誌的出版方面，員工表現出了比外來的技術專家高得多的創造性。

　　5.視頻宣傳材料的價格依其專業化的程度而定。有一盤由專業人員製造的12分鐘的錄相帶，“讓它成為最好”，其成本是75000加元。其他一些較短的錄相帶，比如說“核心價值觀”則是由公司內部的非專業人員製造的。它們的成本在1500加元(“核心價值觀”)至3000加元(“伙伴”)之間。

　　6.會議的開銷總計是100000加元。由於交通和住宿的費用，全國性的會議是非常昂貴的。然而，它們在獲取創新性的建議和重新審視“革命”的進程方面卻是非常有效的。1989年，有一次會議有幸成為了在多倫多舉行的湯姆·彼得例會的一部分，因此儘管那次會議的開銷是60000加元，卻是由湯姆·彼得來支付得。後來又在英屬哥倫比亞舉行了一次由各級經理參加的會議，成本約為10000加元。

　　7.公司宣傳手冊的成本變化很大。1989年我們用英文和法文兩種語言印製了10000份介紹惠靈頓保險公司的宣傳手冊，其成本是55000加元。這些材料大概能夠使用兩年。我們還另外印製了一份“1988年財經要點”，做為對1989年的年報。(惠靈頓保險公司是一家全資子公司，因此並不需要每年公佈自己的年報)。

　　惠靈頓保險公司是一家綜合性的保險公司，提供家庭險、汽車險、商業險等各項服務。惠靈頓通過相互獨立的保險經濟人提供上述服務。這些保險經濟人的規模都比較小，他們直接同客戶打交道；而客戶經常連哪一家保險公司承保了他們的保險都不知道，除非他們提出這一要求。惠靈頓保險公司是倫敦保險集團的子公司。後者又是Trilon財團的子公司。

　　母公司本來希望惠靈頓的股利和股票價格能以年15%～20%的速度增長。在1980年~1986年間，惠靈頓已經四次未達到這一目標。自1980年以來，惠靈頓在加拿大保險公司的排名錶上已經從第四位滑落到了第21位。默里·華萊士被任命為公司總裁，他來自皇家信托公司。該公司也是Trilon財團的一家子公司。華萊士必須在五年內徹底改變惠靈頓的現狀。在詳細傾聽了員工們的意見後，一場“革命”開始了。