惠灵顿革命

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　　1987年，默里·华莱士(Murray Wallace)出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时候，Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣》（Thriving on Chaos）。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。

　　这场发生在惠灵顿的“革命”实质上是一次分权，把整个组织在全国范围内分解为23个独立的事业部，每一事业部都有相应的职能小组。这样做的目的是为了使惠灵顿变成一个高效的顾客导向型公司。

图：惠灵顿的领导层

　　事业部的成立使得惠灵顿可以更好地了解它直接的客户—保险经济人的情况。整个“革命”成功与否的关键在于分权，通过向每位员工提供培训，扩大他们的职权范围，以使每位员工都能够独立决策。分权的目的不仅是使每位员工能更好地对保险经济人和承保人负责，而且是为了帮助整个惠灵顿更出色地服务于细分市场。惠灵顿公司希望通过对组织结构和组织文化的激烈变革来显著提高其服务质量。正如公司副总裁鲍勃·麦克科纳契(战略管理部)所说：“公司的理念是，如果所有的员工都能对他所提供的服务负责，整个公司就能欣欣向荣。”整个“革命”的进程，从公司的目标使命到组织结构设计，是由一个专门的权利机构负责的，这一机构的成员来自全公司各个不同的阶层以及职能部门。使全体员工都参与决策不仅是这场“革命”的目的，而且也是其本身的进程。

　　对于惠灵顿公司的700多名员工而言，这场“革命”是难以预料的。由于反对者和怀疑者相继决定离开公司，公司的人员流动率骤然升高。为了使员工能够跟上变革的进程，培训和沟通变得迫在眉睫了。公司还从外面聘用了许多高级经理，以免保险业传统的“拖沓”的工作作风阻碍“革命”的成功。隆伯格就是一个例子，尽管她现在还不能完全了解保险业的状况，却要由她来发动这场“革命”。从1988年到1989年，惠灵顿的财务状况有所改善，特别是在承保收入项目上；然而，利润却仍旧很低，最主要的原因缘于政府对安大略省汽车险的限制，而汽车险占整个公司业务的25%左右。

　　惠灵顿保险公司的公共事务部除了隆伯格以外还有三个人，包括两名专业的沟通人员和一名管理人员。隆伯格是在1988年加入公司的，她拥有CapeTown大学的MBA学位，在沟通和公共关系领域有丰富的经验。她现在所负责的公共事务部不仅要负责制定在沟通方面的战略规划，而且还要帮助实施一些具体的沟通活动项目。公共事务部不仅和人力资源部关系密切，而且更重要的是它跟公司的领导层联系也很紧密。

　　沟通在这场“革命”中起着关键性作用。公共事务部负责信息的传播，这实际上是一项极富挑战性的工作，因为每天都会出现新情况。同时，该部门在公司文化的转型中也起着决定性作用：华莱士认为较好地理解公司核心价值观的员工能更出色地完成工作。为了达到公司的目标，公共事务部做了大量工作。他们尝试新的沟通模式，积极地寻求信息反馈。而所有这些工作都必须以尽可能低的成本来完成。现在，随着“革命”进程的趋缓，他们终于有时间来进一步确定将来的计划。

　　公共事务部在1990年的具体目标主要有三项。

　　1.增强股东对惠灵顿公司的意识。

　　2.让公司员工进一步了解公司文化。

　　3.同政府主管部门、同行以及客户建立良好关系。更主要的是公共事务部在完成上述目标时所花费的成本不能超过限制，即1990年在员工沟通活动中花费的成本不能超过1989年的水平—400000加元。这一数字不包括该部门成员的工资，但包括涉及具体项目的成本。各个事业部分别对自己的沟通计划和宣传材料的成本负责。

　　1989年沟通计划成本状况

　　1.“革命”的宣言，带有特殊信头的信纸生产的成本相对较低；而另外一些宣传画等材料则是用防水的彩色纸印制的。后来又对上述材料进行了复印。

　　2.电子邮件的费用每人每月60加元，这已经打入了每位使用者的预算。在我们的内部沟通方面，有两种传播工具起着关键性的作用：一种是名为“Toss”的电子邮件系统，另一种则是每周一期“新闻冲浪”。大约有一半人使用电子邮件，其他人则通过“新闻冲浪”了解信息。

　　3.公司内部杂志的费用大约为每期2500加元，由公司自己编辑，按预先设定的格式采用防水材料印制。

　　4.各个地区的部门都有自己的内部杂志(大部份都叫“Grapevine”)。在这些杂志的出版方面，员工表现出了比外来的技术专家高得多的创造性。

　　5.视频宣传材料的价格依其专业化的程度而定。有一盘由专业人员制造的12分钟的录相带，“让它成为最好”，其成本是75000加元。其他一些较短的录相带，比如说“核心价值观”则是由公司内部的非专业人员制造的。它们的成本在1500加元(“核心价值观”)至3000加元(“伙伴”)之间。

　　6.会议的开销总计是100000加元。由于交通和住宿的费用，全国性的会议是非常昂贵的。然而，它们在获取创新性的建议和重新审视“革命”的进程方面却是非常有效的。1989年，有一次会议有幸成为了在多伦多举行的汤姆·彼得例会的一部分，因此尽管那次会议的开销是60000加元，却是由汤姆·彼得来支付得。后来又在英属哥伦比亚举行了一次由各级经理参加的会议，成本约为10000加元。

　　7.公司宣传手册的成本变化很大。1989年我们用英文和法文两种语言印制了10000份介绍惠灵顿保险公司的宣传手册，其成本是55000加元。这些材料大概能够使用两年。我们还另外印制了一份“1988年财经要点”，做为对1989年的年报。(惠灵顿保险公司是一家全资子公司，因此并不需要每年公布自己的年报)。

　　惠灵顿保险公司是一家综合性的保险公司，提供家庭险、汽车险、商业险等各项服务。惠灵顿通过相互独立的保险经济人提供上述服务。这些保险经济人的规模都比较小，他们直接同客户打交道；而客户经常连哪一家保险公司承保了他们的保险都不知道，除非他们提出这一要求。惠灵顿保险公司是伦敦保险集团的子公司。后者又是Trilon财团的子公司。

　　母公司本来希望惠灵顿的股利和股票价格能以年15%～20%的速度增长。在1980年~1986年间，惠灵顿已经四次未达到这一目标。自1980年以来，惠灵顿在加拿大保险公司的排名表上已经从第四位滑落到了第21位。默里·华莱士被任命为公司总裁，他来自皇家信托公司。该公司也是Trilon财团的一家子公司。华莱士必须在五年内彻底改变惠灵顿的现状。在详细倾听了员工们的意见后，一场“革命”开始了。