組織激勵

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組織激勵（Organization Incentive）

　　在倡導人本管理的現代管理理論界，人成為管理學家和管理者們越來越重視的要素，如何激勵人，激發組織人員的積極性和工作熱情。如何最大程度的挖掘人的潛力，成為人們競相關註和希望解決的問題。因此，出現了一大批側重點不同但都與人員激勵有關的理論，統稱為激勵理論，如馬斯洛的需要層次理論、弗羅姆的期望理論及斯金納的強化理論等。這些激勵理論涉及到了與激勵相關的各個方面——為何要激勵、激勵的理論基礎是什麼、何時何地用何種方式進行激勵，激勵時需要註意些什麼問題等等，卻缺乏對激勵的最終目標是否達到、激勵效果如何這一問題的探討。雖然事實上對激勵的理論基礎、方式、時機等問題的研究最終也是為了更好的實現激勵目標，但對激勵效果的獨立的、專門的研究對激勵理論的完整性有著重要意義，同時也有著不言而喻的實際意義。

　　相對於產權激勵而言，組織激勵是一種內部激勵。其主要對象是經營層和操作層。組織激勵主要從組織結構和生產組織模式兩方面進行。

　　1、激勵型組織結構的特征

　　①組織結構的扁平化。是指組織主動地通過內部變革，破除自上而下的垂直多層結構，減少中間管理層，增大管理幅度，減少冗員，建立一種緊縮型橫向組織。它主要通過企業業務流程再造，藉助現代信息技術，改變傳統縱向控制的職能部門為側重於橫向協作的工作團隊。它淡化了傳統的以職務晉升為導向的激勵機制，建立以工作成就為導向的員工激勵機制，使員工從關註職務晉升轉向關註工作成就。同時，扁平化組織管理層次少，部門目標與組織目標之間的偏差縮小，使建立以組織目標為導向的員工激勵機製成為可能。

　　②以人為本的柔性管理。是指採用非強制方式，在人們心目中形成一種潛在的說服力，從而把組織意志變為人們自覺的行動。它的主要激勵對象是操作層。相對於剛性管理，柔性管理能滿足員工的高層次需要，能夠深層次地激發員工的積極性。在知識經濟條件下，柔性管理對於實現“知識共用”，整合企業人力資源，順應以顧客需求為導向的柔性生產具有重大意義。柔性管理的本質是實施軟控制和實施心理引導。它的基本原則包括內在重於外在、直接重於間接、心理重於物理、個體重於群體、肯定重於否定、身教重於言傳、務實重於務虛和執教重於執紀八個方面。柔性管理在管理活動中主要表現為管理決策的柔性化和獎酬機制的柔性化。管理決策的柔性化主要表現在決策目標的柔性化以及在決策程式上“群言堂”；獎酬機制的柔性化表現在不再以工作的硬性量化標準作為獎酬依據，更加註重精神上的嘉獎，或通過擴張和豐富工作內容，提高工作的意義和挑戰性。

　　2、激勵型生產組織模式

　　現代企業生產組織模式正在由傳統的串列生產方式向並行的團隊生產方式轉變。傳統的面向職能的串列生產模式，造成企業生產效率低下、增值能力差和組織機構臃腫。從人力資源管理的角度講，這種串列的流水線式的生產組織方式，由於片面追求產品與成本，限制了員工主動性與創造性的發揮；過分地強調分工的精細化和專業化，導致生產管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利於激勵企業員工。並行的生產組織方式又稱為團隊生產，它強調跨職能部門、導人不同專業技術或功能的人、配合同步工程的開展等。現代並行工程理論將團隊生產合作的概念擴展到產品設計、生產、銷售、使用、回收、報廢等整個生命周期。同時，全面質量管理觀念的引入，又將顧客需求融入團隊觀念，要求團隊不僅要跨職能部門建立，還要以顧客需求為導向，因顧客需求的變化而變化。

　　1、組織激勵的層級性

　　任何一個組織都包含若幹層級，不同的層級目標任務不同，人員情況差異明顯，信息占有量不同，關註的領域各自有別，因此採取激勵的方式和手段應有所不同，理想的激勵效果才會達到。所謂激勵效果，是指一個組織激勵行為的有效性， 當組織對其成員實施了某種激勵行為後，所得到的效果是否實現了組織預定的目標。因此，激勵的效果必須與組織的目標同向，並服務於組織目標。通過對各個層級的有效激勵，形成充分的合力，使組織的工作效率提高，員工工作熱情高漲，並保持這種熱情的持久性。

　　高層管理組織處於組織結構的頂層，人員素質較高，要解決的問題通常涉及到組織生存與發展的大事，要求管理人員的工作和決策具有全局性和創造性，如何使員工具有成就感是這一層次激勵的主要內容，激勵效果體現在管理人員的創新管理、企業文化等方面的塑造上。組織的基層員工激勵應更多地體現為滿足員工生存、生活、安全的基本需求，從更為具體的工作條件、工資待遇的改善上人手，激勵效果則體現為員工工作效率的提高、工作質量的改善， 員工對組織工作的認同上。組織的中層是聯結組織決策者與基層的紐帶，協調、溝通是其重要職責，組織對中層人員的激勵，既要滿足其基本生活需要，更要適當地給予成就感、榮譽感。三個層次激勵的區分只是相對的，只是側重點不同而已，因為高層人員也要生存、生活，而基層人員也需要成就感。

　　在一個組織里，激勵效果很大程度上取決於領導者。領導者要瞭解人的個性和他們的品格以及需求，幫助員工看到他們在為組織目標做出貢獻的同時，也能夠滿足他們自身的需要。當然，崇尚人本管理並不意味著就可以忽視制度管理。組織領導者應使人本管理與制度管理相輔相成、互為補充。制度管理是人本管理的前提和基礎。沒有規章制度的企業必然是無序的、混亂的。

　　制度經濟學認為， 有效的制度有利於減少了交易成本，從根本上保證激勵的有效性。而制度的激勵功能是通過產權界定來實現的。在經濟學的意義上，“產權是一種通過社會強制而實現的對某種物品的多種用途進行選、擇的權利”。有效的產權制度可以促使產權主體使用產權來謀取自身利益，並且使這種利益不斷內在化。產權制度還規定了個人動機應如何實現，確定了人們生產勞動和產品分配的規則，並能確保創新利潤歸於創新者。

　　與此同時，領導者要著力創建組織文化，使組織形成共有的價值觀體系，包括組織共有的價值觀念、行為方式、道德規範、習慣、儀式、精神、作風等等。組織文化是一個組織的靈魂，對組織中的員工行為具有導向和激勵作用，使員工增強歸屬感、認同感和自豪感。一個優秀的組織，就是要創造一種能夠使全體員工認同的核心價值觀和使命感，一個能夠促進員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保組織效率不斷提高、積極推動組織變革的組織文化。以增強組織凝聚力並使組織永葆青春。

　　2、組織激勵的互動性

　　正是由於組織具有層級性，員工的激勵才具有互動性。企業作為一個社會組織，企業所有者激勵與企業內部的全員激勵是相互影響的。二者的互動更有利於組織效率的提高。最初的企業激勵更多關註的是企業所有者，而很少考慮企業員工。隨著企業的發展，許多學者或管理者充分認識到，企業員工的激勵程度與企業績效有著正相關性。管理者在通過激勵提高員工績效的同時，也存在一個與自身相關的問題：對管理者的激勵。事實上，對高層管理者的激勵， 已經提到了一個至關重要的位置。只有高層管理者的積極性提高了，他才更有動力去激勵其員工，二者相互影響。

　　經濟學意義上的委托—代理理論從另一個角度回答了組織激勵的雙向互動性。只要存在組織，一定程度上就會形成委托代理關係，這就必然存在著相互激勵的問題。委托代理理論通過考察委托人和代理人所面臨的風險分享、收益和動力機制之間的關係，從而提供一個有效的設計激勵機制的原理。

　　在委托—代理中存在著兩方面的典型問題：一是代理問題。代理問題中最突出的是逆向選擇問題。逆向選擇又稱事前機會主義，是指在簽約之前，信息的非對稱性已經存在，契約的一方已擁有私人信息，該方利用自身的信息優勢使契約的簽訂有益於自己而不利於別人。二是道德風險。道德風險又稱敗德行為，是反映在簽約之後，代理人利用自身擁有而不被委托人觀察到的私人信息，改變簽定合同前的行為模式，從中獲取更大的預期收益，使自身效用最大化，與此同時卻損害了委托人或其他代理人的效用。

　　委托代理理論的實質是建立一種激勵與約束機制，使代理人能夠在實現自身利益最大化的同時儘可能地維護委托人的利益，保證代理人目標和委托人目標的一致性， 同時使委托人有充分監督代理人的積極性，以維護委托代理關係的正常運轉。委托人防禦代理問題的關鍵就在於如何界定代理人權責利範圍。設計激勵機制的思路主要有兩種：一是基於對代理人行為實行監控，通過委托人對代理人的監督來抑制由代理人的機會主義傾向所導致的有損於委托人利益的行為，以實現對道德風險和逆向選擇現象的控制。二是基於行為結果對代理人進行有效的控制，最後基於代理效果進行利益分享或分擔。

　　由此提出賦予代理者一定程度的剩餘索取權，以此進行激勵，同時輔之經理市場進行聲譽激勵，也就是說，實現物質激勵和精神激勵的有機結合，使管理者能夠與所有者結成利益共同體。

　　3、組織激勵的多元性

　　激勵的對象是人，是一個組織的所有工作人員，而每個人又是有差異的，要進行有效的激勵，就要研究被激勵者的心理，清楚他們最需要什麼，這樣的激勵才具有針對性。如果主體對客體的激勵方式只是貨幣，由於邊際效用遞減，隨著時間的推移和激勵次數的增多，要達到相同的激勵效果，花費的成本就會變得越來越多。因此，在實施激勵的過程中， 應當對激勵客體實施恰當的激勵組合，特別是要註意通過激勵組合的變動，推動激勵客體的激勵效用曲線由低向高移動。激勵的方式是多維的複合體，根據不同的人群特點選擇最適當的激勵方式組合。這些激勵方式包括物質激勵、晉升激勵、榮譽激勵、信任激勵、目標激勵、責任激勵、成就激勵、情感激勵等。

　　物質激勵與責任激勵相輔相成。在充分肯定組織成員作為“經濟人”的基礎上，將其所承擔的責任及其所取得的成果與其所應獲得的物質利益掛鉤，以此強化組織成員的責任意識。提高組織成員的工資、獎金、津貼等外在利益。高績效、高報酬；低績效、低報酬。同時，要明確單一的物質激勵不是萬能的。成員對物質利益抱怨的背後可能隱藏著對精神待遇不滿的現實。提高物質待遇可以暫時彌補成員對精神待遇的不滿，但它並不能從根本上解決由於成員對精神待遇的不滿而造成的管理上的衝突。改善員工管理，賦予員工管理和控制自己工作自由的權利就顯得更為重要。

　　以成就激勵來推動員工的榮譽感。成就激勵是組織成員在工作過程中，通過管理者創設的各種激勵措施使自己的價值與潛能得到充分實現而產生的一種成就意識，具有工作的榮譽感，促使工作不斷創新的激勵形式。這要在組織制度設計上為成員參與管理提供方便，為每一個崗位制定詳細的崗位職責和權利，讓成員參與到制定工作目標的決策中來。

　　提升能力與情感激勵。為組織人員提供培訓機會，促使組織人員提升自己的人力資本存量，使員工感到一種信任，對組織充滿感激之情。通過學習培訓重新認識自我、創造自我。並鼓勵他們學以致用，創造更好的績效，發揮出更大的自我價值，實現自我。

　　晉升激勵創造競爭氛圍。競爭與激勵是一雙孿生兄弟， 晉升激勵要實行分類、分等、分級的考核，以滿足不同職位的需要。由重視文化知識轉變為重視素質和能力，使人才具備開拓能力、應變能力和適應能力。完善競爭上崗制度，員工職務升遷應主要通過考績與內部競爭考試的途徑來實現，這樣有利於調動各級員工的積極性，也能體現公平公正的原則。

　　除了激勵對象、方式外，激勵時機與場合的選擇也十分重要。激勵具有時效性。應講究激勵的時間藝術，遵循及時原則。一個適當的、及時的激勵行為，可以使員工的優良行為得到及時的強化與鞏固，保護和提高其積極性，挖掘其潛能，提高組織效率，從而改善組織的激勵效果。一般而言，激勵的場合應以公開為宜。公開的激勵，會使組織成員在得到既定激勵的同時，也獲得自信心、成就感和榮譽感，促進組織形成一種積極上進的風氣和團結競爭的團隊精神。