設計目標管理
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設計目標管理(Design goal management)
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什麼是設計目標管理[1]
設計目標管理是指圍繞設計戰略，根據公司的內外部經營環境，應用行為科學原理，改進經營方法，以在某一“特定時間”內所制訂的“特定目標”作為設計人員“執行計劃工作”以及設計主管“考核其目標工作達到程度”標準的一種現代設計管理方法。
設計目標管理的作用[1]
設計目標管理對於設計工作的展開，可以帶來如下一些好處：
1．有利於設計戰略的充分部署與圓滿實施。設計目標是在設計戰略指導下對設計行為的指南。
2．設計目標管理，通過提出明確而具有挑戰性的目標，並建立一定的目標管理制度來輔佐，有利於設計業績的提高。
3．設計目標確定後，有利於個人設計能力展現，為員工製造有利的環境與條件，以激發個人潛力與能力。
4．設計目標管理通過明確的目標制度來建立，責權分明，會加強設計部門與其他部門的合作，消除部門之間的本位主義，有利於提高企業的經營效率。
5．設計目標管理能夠使設計管理層與設計人員；科學地預見設計發展的趨勢及其存在的問題，是計劃與執行的有效工具，有利於增強企業的憂患意識，從而提高企業的市場競爭力。
6．設計目標在有組織、有計劃地科學管理的同時，會促進設計員工的相互溝通，消除衝突，增強團結，有利於提高工作效率，從而有效地達到目標。
7．設計目標管理評估體系的建立，有利於企業對設計業績進行考評，有利於合理評價設計人員和管理人員的績效。
8．設計目標管理通過對資源的合理運用，有利於開支節能，有利於企業設計經營成本的降低和可持續發展。
設計目標管理體系[1]
每個設計成員，都是設計公司整體運作中不可缺少的一環。同樣，在設計目標管理中，經過組織、協調，設計人員與設計組織才能提出正確的目標。在眾多設計目標的管理與整合中，“設計目標體系”油然而生。
健全的設計目標管理，必須有完善的設計目標體系，才能瞭解彼此之間的關係，充分發揮團隊的效應和整體的優勢。因此，從企業或公司所訂的設計總目標到各設計部門的部門目標，再到設計小組乃至個人的小組目標、個人目標等，按照企業組織結構的層級關係串聯起來，就形成了息息相關的目標體系圖(見圖1)。
從圖中可以看出各個階層的設計目標，可以增強對公司的連帶感和職務意識；可以全面瞭解各部門的設計目標，便於重點平衡設計管理；可以瞭解同事及有關人員的目標，有助於相互聯繫，協調與解決問題。
設計目標管理的任務[1]
一般來講，企業或公司的營運管理應遵循“P—D—S”的迴圈原則。P是計劃(Plan)；D是執行(Do)；S是評價(See)。意思是，先要計劃，再將計劃付諸行動，然後評價、分析行動後的績效，並根據績效分析檢討。修正計劃，重新規划進入第二次“P—D—S”迴圈。
同理，作為設計目標管理的執行過程也受“P—D—S”迴圈原則所支配。具體說，設計目標管理的執行過程可用圖2來說明。
1．設計目標管理的計劃階段
設計目標管理的第一步是“設計目標”，並且必鬚根據設計機構分層級依次確定設計的總目標、部門目標和個體目標，以明確設計任務。在計劃階段，確定設計目標，不僅是由設計部門與設計管理者來決定，同時還要與技術部門、製造部門、經營部門等交換信息，然後在這些部門的信息、構思、企業戰略、經營宗旨、經營方針的基礎上通過討論和召開專題會議等形式將目標逐步明確化，再根據市場與形勢的變化需要，及時修正、調整設計目標。
2．設計目標管理的執行階段
在設計目標制訂之後，必須檢討設計業務，思考達到目標的手段與方法，推行各種目標管理制度。在設計管理中，管理者必須與下屬設計人員進行充分的溝通和說明，千萬不要加以硬性規定。從設計目標體系中可以看出，設計總目標的實現關鍵取決於基層目標是否能夠實現，因而在設計目標管理上，關鍵是在微觀上做工作，要調動設計人員的自主性，經常自我檢查工作進度，及時採取補救措施，力求順利地達成個體的設計目標。而作為設計管理者或上級領導，則扮演的是提供資料及授權者的角色。
3．設計目標管理的考核階段
設計目標的評價是設計管理中容易忽略的一個環節。但合理評價設計目標對於設計工作質量的全面提升意義非同一般。一方面，評估可以為設計管理的迴圈產生信息反饋作用，為下一次的設計目標管理提供重要的參考資料；另一方面，通過設計人員採取客觀的態度進行自我管理，明確而忠實地呈現設計成果，公正無私地作出評估，可以正確評價設計人員的能力及特長，從而為人事管理提供重要的依據。
設計目標管理的方法[1]
目標管理的應用非常廣泛，很多人將它作為業務計劃和控制的手段，還有人將它當成一種激勵員工或評價績效的工具。設計目標是一切設計行為的出發點，在其管理的過程中勢必會出現多種多樣問題或困難，因此強調科學的設計管理方法是通向成功目標管理、有效組織設計行為的重要途徑。在設計項目中，學會一定的目標管理方法，掌握一定的管理技巧，是設計管理人員義不容辭的責任。
一、選擇合理的設計目標
在設計目標管理中，前提是制訂一個切實可行的設計目標。前面已經提到了許多的目標層次，這裡我們用圖3來說明目標的層級和目標設定的程式。
從圖中可以看出，在確立設計總目標、部門目標及個體目標中，目標設計的方法可以是“自上而下”的，也可以是“自下而上”的，但大多數情況下，顯而易見採用的是“自上而下”的次序來設計目標，而且這個過程也強調各個層級設計管理者與設計人員之間的共同溝通。從目標草案到目標定案，從總目標、部門目標到個體目標，都應反映各級目標執行人及其主管的共同願望。“自下而上”的目標設定程式，則是以個人為中心的設計目標管理制度，其以個體目標為中心，通常是自發制定的目標，與設計總目標不一定有直接的因果關係。這一點固然能激發設計個體的創造力與成就感，但往往會因缺乏總目標的指引而顯得蒼白無力、寸步難行。
同時，我們也不難理解，設計目標的分派必然要遵循“自上而下”的程式，否則設計管理將流於形式。相反，設計目標的達成程式則應該“由下而上”，從個體目標的實現開始，逐級累積成為部門目標與設計總目標的預期成果。
值得強調的是，在目標的制定中，切忌將目標口號化、形式化，要做到將目標數量化、具體化。所謂數量化，就是以數量、金額或百分比來標定設計目標，比如：某企業將目標定為一年之內開發10種新產品，其中10％—20％左右的產品要推向市場，為公司帶來2000萬左右的產值，這樣設計部門的任務就明確化了。所謂具體化，則是指在設計目標管理中強調“如何做”，並依據各自情況制定工作進度表，具體標明“什麼時間開始”、“何時完成”、“完成程式如何”等。
二、制定科學的設計目標管理制度
在設計管理過程中，制度是保障。作為設計管理者，要圍繞設計目標從以下幾個方面著手實施目標管理制度的規劃與推動工作。
1．從企業的戰略出發，取得最高與中層管理層的支持，積極推動管理制度的制訂與實施。一般來說，設計主管必須與最高管理層溝通，取得信任與支持，並團結技術、製造、質檢、企劃、財務等部門，確保中層管理部門的配合，以推動目標管理制度的合理性和可行性。
2．設計目標管理制度一旦決定引入，勢必要指定專職人員負責各項工作的宣傳、推動與管理，可以考慮成立設計目標管理委員會，並將其他部門的經理、教學訓練部門、高層主管設計人員、企劃部門等單位或個人引入其中，以有利於管理工作的開展。
3．實施合理化的目標管理制度，全面推進設計目標管理的實現。設計目標管理形式，通常有兩種，即提高業績型和開發個人能力型。前者註重組織結構方面的建立，後者註重員工心理方面的考慮。通常設計部門可以綜合這兩種類型的優點，同時採用，各有偏重。
4．在設計目標管理制度被採用的同時，特別是在初期或規劃階段，必須將設計目標管理的做法及優點一一向設計人員或其他人員做好宣傳和溝通。可採用以下形式進行宣傳：①設計主管對設計人員的宣傳；②企業做簡報，企業對員工發放目標管理說明書；③印製目標管理的書面文件與解說手冊；④運用企業內部的公共關係渠道；⑤實施各種教育訓練工作，如培訓、考察、座談等。
5．有計劃、按部就班地引進設計目標管理制度。具體步驟為：①決定引進目標管理制度；②決定目標管理的基本形態(業績提高型或開發個人能力型)；③決定目標管理的適用範圍；④積極與公司員工進行溝通；⑤建立具體的目標管理制度；⑥設計一套教育訓練工作，訂立實施方案。
6．在設計目標管理制度引進後，各種例行的設計工作也就將一步一步地執行，所以此時對設計目標的進度管理也是十分必要的。設計目標進度管理通常是採用制訂目標管理時間進度表的方法。在時間進度表上至少應涉及如下一些內容：①施行標準的設定；②引進時的宣導方式；③設定具體目標；④填寫目標卡；⑤評估的方式與時間等。
三、建立標準的設計目標管理績效評估體系
合理評估設計目標的完成績效，對於改善設計質量和設計人員的搭配，發現設計人才等都是十分必要的。但“由誰來評估”、“評估什麼”、“何時評估”、“評估的次數”等問題，應有賴於科學的管理方法來解決。
1．評估主體
設計目標管理的評估主體，分設計人員的自評和設計主管對設計個體的評估兩個層次。設計人員的自評主要是根據設計目標卡、目標進度、完成程度等內容進行客觀的評定；設計主管對下屬的評估主要是根據下屬的自評，加以審閱核定，並適當地進行評估修正，然後呈報目標管理領導機構。
2．評估方法
設計目標管理的評估方法，大致可分為絕對評估法和相對評估法兩類。絕對評估法，是以某一基準來加以評估的，例如評估“設計成果轉化率”就是一典型的絕對評估之例；面相對評估法，則是針對另一比較對象，評估二者的目標達成程度何者較高，差距如何的方法。
此外，可以採用“達成率高低”對於有數字化的目標加以績效評估；也可以根據“困難度、努力度、達成度”等綜合績效評估法進行評估；還可以依照“計劃階段、執行階段、成果階段”加以績效評估。
