企業文化戰略

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　　企業文化戰略就是指在正確理解和把握企業現有文化的基礎上，結合企業任務和總體戰略，分析現有企業文化的差距，提出並建立企業文化的目標模式。我們可以從三個方面加以界定。

　　1.企業文化戰略是一個從屬性的戰略

　　企業管理作為一種手段，從管理性能上看，可以分為“軟”與“硬”兩個系統；若從管理戰略上看，可以劃分為“軟戰略”與“硬戰略”兩個系統。企業文化戰略屬於“軟戰略”的範疇，它的制度與實施從屬於企業整體的發展戰略。

　　2.企業文化戰略是一種目標模式

　　它規定了在某一中長期階段內，企業應該構築一種什麼樣的文化形象，這種文化形象對企業的發展起到什麼樣的作用等。

　　3.企業文化戰略包含有“策略” 的成分

　　即為營造或改變企業文化採取的步驟、手段以及其他配套的系統工作，如評估評價等。

　　在企業成長過程中，文化對企業產生的許多影響都被置於企業行為動機的原始部位，它處於行為動機的意識層面之下，以至於文化的作用往往被人們所忽視。但事實上，由於文化本身所具有的無形性、軟約束性、相對穩定性和連續性等，使文化始終以一種不可抗逆的方式影響著企業。特別是當企業進行改革時，若這種改革與企業文化不能一致，文化便會產生阻礙改革的現象。如何使企業的戰略與文化相協調一致，便成為企業所要解決的一個重要問題。一般說來，可有兩種方式進行協調：

• 企業目前的文化仍能適應企業的經營要求，且企業文化已根深蒂固，在這種情況下，企業戰略做相應的調整，以適應現存的文化；
• 調整企業文化適應戰略，調整一個公司的文化去適應一個新戰略比改變戰略去適應公司現存的文化更為有效。

　　由於企業文化戰略的基本信念、價值觀與企業戰略目標一致，並體現在企業成員的行為方式中，使企業成員以更大熱情去完成企業的戰略計劃，可使企業取得良好的經營績效。

　　20世紀80年代，美國企業在研究企業文化過程中把企業文化戰略作為企業整體發展戰略的重要組成部分來認識和實施，使其企業扭轉敗局，從而得到快速發展。

　　1．企業文化戰略是企業經營戰略的基礎

　　企業發展戰略，是企業發展的整體戰略，是以某一階段的效益為衡量標準的。企業的發展目標一旦確定，就需要去實施，實施過程中遇到的各種困難和問題，如技術問題、管理問題等，要解決這些問題，僅靠物質刺激和懲罰手段是不夠的，還需要一種動力、一種精神、一種文化，這就是企業文化戰略。一種優良的文化一旦確立，它就會逐漸成為企業的優良傳統，成為企業實現長期發展戰略的保證。

　　2．企業文化戰略是建立良好企業文化的前提

　　一個企業要想建立自己的企業文化，必須要有一個目標，即企業文化戰略。這是因為企業文化是隨企業的產生而產生的，但這種企業文化僅僅是企業自發產生的一種文化現象，還不是現代管理學意義上的企業文化，它只是管理過程總中的一種副產品，是一種良好的風氣。而現代管理學意義上的企業文化是一種管理理論，是在原有企業文化的基礎上建立起來的。

　　企業文化戰略制定是企業文化戰略的重要環節和關鍵步驟，也是戰略決策的主要內容，一般而言，企業文化戰略制定包括以下幾個相互銜接的環節：

　　1．樹立正確的企業文化戰略思想

　　由於企業文化體現了企業的共同價值準則和精神觀念，對企業職工有著強烈的內聚力、向心力和持久力，具有無形的導向、凝聚和約束功能，因此，正確、健康、向上的企業文化戰略思想對於創建優秀的企業文化具有重要的指導作用。尤其是對於當前我國的企業來說，弘揚時代精神，振奮民族意識，體現職工主人翁思想，堅持集體主義價值標準，將是中國企業文化戰略思想的主旋律。

　　2．確定企業文化戰略模式

　　由於各種企業所面臨的環境不同，企業發展的階段有所差別，企業職工的文化素質參差不齊，因此企業文化的戰略模式也各有千秋。一般而言，企業文化戰略模式包括這樣幾種：

• 先導型的，全力以赴追求企業文化的先進性和領導性，如搶先型、改革型、風險型的戰略模式；
• 探索型的，敢於開拓，敢於創新，敢於獨樹一幟，與眾不同；
• 穩定型的，按照自己的運行規律步步為營，穩打穩扎；
• 追隨型的，並不搶先實施企業文化戰略，而是當出現成功的經驗時立即進行模仿或加以改進；
• 惰性型的，奉行穩妥主義，不冒風險，安於現狀；
• 多元型的，沒有一成不變的戰略模式，堅持實用態度，或綜合進行，或任其發展，哪種有用就採用哪種模式。

　　3．劃分企業文化戰略階段

　　由於不同的企業發展具有不平衡性，企業文化的進程有先有後，就是同一個企業的發展也有不同發展階段，企業文化戰略的實施進程有快有慢，因此應當實事求是地認真分析自己企業所處的戰略階段，以利於企業文化戰略的持續進行。一般而言，企業文化戰略階段包括：

• 初創階段；
• 上升階段；
• 成熟階段；
• 衰退階段；
• 變革階段。

　　4．制定企業文化戰略方案

　　為了達到企業文化戰略的目標，應當依據對企業內部和外部條件的分析與預測，制定出科學、最優和滿意的企業文化戰略方案。方案的制訂可以根據企業不同時期的不同重點，劃分為總體戰略方案和各部門、各單位、各下屬的分體戰略，或者是全領域戰略和局部領域戰略。制訂方案要貫徹可行性準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要註意該方案在實踐中能否行得通，同時還要兼顧必要的應變方案。最後通過一定的評估方案，選出理想的最佳方案或理想的綜合方案。

　　5．明確企業文化戰略重點

　　所謂企業文化戰略重點是指那些對於實現戰略目標具有關鍵作用而又有發展優勢或者自身發展薄弱而需要著重加強的方面、環節和部分。對於不同的企業來說，戰略重點的側重點有所不同，有的重點在於培養企業精神、企業意識、企業道德，有的重點在於塑造企業形象、規範企業制度，有的重點在於樹立廠風廠貌、端正經營風尚、提高企業素質，等等。因此，抓準了戰略重點，不僅有助於企業文化戰略的重點突破，而且也會由此而找到了企業走上振興之路的關鍵。

　　6．選擇卓有成效的企業文化戰略策略

　　企業文化戰略策略是實現戰略指導思想和戰略目標而採取的重要措施、手段和技巧。企業應當根據戰略環境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨特的戰略策略，以達成戰略目標和推行戰略行動。一般而言，企業文化戰略策略所遵循的原則包括：

• 針對性，必須針對實現戰略指導思想和戰略目標的需要；
• 靈活性，要因時因事因地隨機應變，以適應內外環境變化多端的特征；
• 適當性，要講求實效恰到好處，不過分追新和誇張或搞形式；
• 多元性，各種策略技巧相互配套，有機結合，謀求最佳配合和整體優勢。

　　企業在選擇了正確的企業文化戰略之後，就應當轉入有效的戰略實施，以保證戰略的成功和實效。一般而言，企業文化戰略實施包括以下幾種措施：

　　1．建立戰略實施的計劃體系

　　即通過把戰略方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程式，使各級管理人員和職工明確各自的責任體系和任務網路，以保證各種實施活動與企業文化戰略指導思想和戰略重點的相互一致。

　　2．通過一定的組織機構實施

　　企業文化戰略的實施，要求建立一個高效率的組織機構，通過相互協調、相互信任和合理授權，以保證企業文化戰略的順利實施。

　　3．提供必要的物質條件、硬體設施和財務支持

　　這既是塑造企業形象的內在要求，也是企業文化戰略實施的物質基礎。

　　4．努力創造有利於實施企業文化戰略的文化氛圍和環境

　　通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業文化戰略的具體內容和要求，使之家喻戶曉，人人明白，使全體職工深刻理解企業文化戰略的實質。

　　根據企業文化戰略的概念，我們可以看出企業文化戰略具有以下特點：

　　(一)柔中帶剛性

　　相對於企業的設備和產品等具有剛性的特點，企業文化卻具有柔中帶剛性的特點。所謂剛性，是指企業的生產資料和勞動產品等不因外力作用而改變其形態的屬性。人們稱它們為“硬體”。企業文化戰略是一種精神上的東西，它是企業在長期經營活動中逐步形成的人們的共同價值觀，企業成員行為的準則，企業員工從長期經營活動中形成了自覺遵守的行為規則，對每個成員都能做到自我約束。這種共同的行為準則長期以來與每個成員個人的行為逐漸合拍起來，逐步形成企業的作風和精神，這種共同價值觀和共同的行為準則，雖然不具有像“硬體”那樣的“不可縮性”，但卻有自己柔中帶剛的特點。它的柔中帶剛性只是形式上的，它具有一種無形的力量，使人們內心感到有一種緊迫感、柔性壓力感。尤其是在企業文化初創階段，企業文化戰略更具有強制性和自覺性的兩重性，柔性與剛性的兩重性。企業管理必須把對物的“剛性管理”和對人的 “柔性管理”結合起來。

　　(二)循序漸進性

　　企業文化的創立和發展是一個過程，是經過多年的培育而逐漸形成起來的，不是一蹴而就的一日之功。

　　(三)潛移默化性

　　企業文化一旦形成，便會在日常的經營活動中通過各種形式無聲無息地滲透到員工的思想中去，逐步形成企業的共同價值觀。企業文化會在漫長的發展進程中，不斷激勵廣大企業員工，像無聲的命令，潛移默化地促使員工朝同一目標不斷前進。

　　(四)一脈相傳性

　　一脈相傳性也可叫繼承性，好的企業文化一旦產生，便會世代相傳，特別是企業創始人的價值觀、創業精神極大地影響著企業文化。企業創始人所創立的企業文化會綿延發展，併在實踐中不斷豐富其內容。日本松下幸之助所創立的松下電器公司獨具特色的企業文化，不斷激勵企業員工的意志，不斷創造出新成績，也不會因松下故世而中斷。

　　企業文化戰略的作用有如下幾點：

　　(一)增強企業凝聚力

　　企業文化是在企業長期經營活動中逐漸形成的，有著共同的價值觀、共同理想，並有共同行為準則、共同價值觀取向的一種微觀文化體系。因此，它使企業形成了一種利益共同體。員工群眾在日常經營活動中很自然地用共同行為準則約束自己的行為，並以此調節人與人之間的關係。企業文化能使工人自我約束、自覺遵守，強調自主行為，變被動為主動，變外力推動為內力推動。它能排除人為的一些阻礙企業發展的摩擦，建立融洽的人際關係。人們在為共同的目標彼此尊重、相互學習。這種凝聚力的產生，使得企業上下團結一致，努力為實現企業的目標而奮鬥。

　　(二)調動員工的積極性和首創精神

　　因為有共同的價值觀和價值取向，企業努力創造一切可能的條件，充分發揮員工的主人翁意識，發揮員工的首創精神。國外的一些企業在建設企業文化的活動中有許多形式，諸如：發明創造小組、文體活動社團、合理化建議小組等多種多樣的形式，為員工發揮自己的聰明才智創造必不可少的條件。這些活動的宗旨在於努力創造一個環境，使企業員工充分實現自身價值，儘可能做到心情舒暢。一方面調動其積極性，一方面也緩解了勞資關係。

　　(三)樹立良好的企業形象，增強企業在競爭中的地位

　　企業是社會的經濟細胞，企業的社會責任就是在自己的經營活動中，依照法律，按科學規律生產和管理好企業，為社會提供更多更好的產品和服務。企業在自己的實踐中形成的企業文化不僅可起到凝聚全體員工的作用，同時在自己與社會的聯繫中逐步樹立企業的良好形象，使自己的企業在社會上建立高度的信任感和崇高的信譽。

　　(四)為實現企業的目標而奮鬥

　　因為有著共同的價值觀，因此能團結企業員工為企業的最高目標去奮鬥、去拼搏。

　　案例：惠普公司的企業文化

　　1939 年，在加利福尼亞州帕羅奧托城的一個車庫中，美國斯坦福大學的比爾·惠利特與戴夫·帕卡德決定開創自己的事業，由他們兩人的姓聯合命名的惠普公司，初期生產的產品是比同類產品價格低、性能好的聲波振蕩器。惠普公司在長達半個多世紀的經營中，雄厚強大的企業文化系統在促進企業業績增長方面起到了關鍵作用。

　　公司創立之初，公司的創立者們就明確了其經營宗旨：瞄準科學技術與工程技術市場，生產出高品質的創新性電子儀器。在這一經營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理論。由於他們聘用與選拔員工也按這一價值觀標準來進行，並對公司員工大力灌輸這一思想，從而使這一價值觀成為惠普公司的核心價值觀。惠普公司的核心價值觀就是：企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神。在這一核心價值觀的基礎上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。這種被稱為“惠普模式”的企業文化是一種更加註重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領導才能及其他各種惠普激發創造因素的文化系統。

　　在這一文化系統中，惠普模式註重以真誠、公正的態度服務於公司的每一位權力人；提倡人人尊重與人人平等，註重對員工業績的肯定，對員工表示出信任和尊敬；倡導顧客服務導向的經營觀，以向顧客提供優質且技術含量高的產品為宗旨，有效解決顧客的實際困難；極力為公司股東服務，以追求利潤最大化為目的，承諾不搞無利可圖的業務，並逐漸形成了一套企業員工預設的準則，如家庭觀準則、為人處世簡樸準則等。

　　在經營管理策略上，實行“走動式管理”和“目標管理”相結合的方式，從而形成了植根於公司企業文化之上的獨特經營管理方式：提倡管理者“下基層走動”，隨時瞭解一線情況，增進與員工交流與溝通；普遍採取目標管理形式，在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模；堅持寬鬆自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作風格。

　　惠普的企業文化及其在此之上所採用的經營管理方式極大地刺激了公司的發展，有力促進了公司經營業績的增長。公司在二十世紀五六十年代的純收入就增加了107倍，僅從1957年到1967年，公司的股票市場價格就增加了 5.6倍。投資回報率高達15%。進入20世紀90年代，惠普公司重點發展電腦產品，時至今日，它已成為全球最大的電腦列印機制造商。

　　事實上，惠普公司的核心價值觀一直被視為公司成功哲學的精髓，這種以創新精神與團隊精神為價值取向的經營理念，對公司多年經營過程中保持較強的市場競爭力發揮了相當重要的作用，同時，融於每位員工思想之中的為顧客服務的價值現也大大提高了惠普公司對市場經營環境的適應程度。

　　同時，惠普的文化體系並不是一個僵化的體系，而是一個能適應變化，作出反應的開放的、動態的體系。惠普的決策者們認為，他們有必要將惠普企業文化中那些核心成分，那些較為穩定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區分。從公司發展的全部過程來看，多年來，公司中基本的核心價值觀念是基本穩定的，植根於核心價值觀基礎之上的經營理念變化並不很大。變化最大、最明顯的是具體的經營策略和某些經營方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必須的。

　　值得註意的是，惠普公司這種開放而動態的文化體系以及其擁有的隨機制宜的機制與公司相對穩定的核心價值觀並不矛盾，相反，核心價值觀還是這種體系與機制賴以生存和發揮作用的保證與基石。惠普的高層經理們普遍認為，為保持與市場環境相適應而所作的變革產生的根本原因，正是公司企業文化的核心價值。“這種價值觀念、行為方式的內核促使人們重視公司構成的主要要素成分，關註引起改革的那些新觀點和領導才能”。當各個構成企業的要素髮生變化時，核心價值觀所倡導的尊重領導才能和創新思想就會作出反應，這是一種內在的、自願的反應，這一反應要求企業改進經營策略或經營方式，以使企業與外部環境保持協調一致。

　　在這種“更高更好”的企業文化推動下，惠普公司在20世紀90年代又得到了空前發展。 1992年年收入達16億美元，1993年為20億美元，1994年達到25億美元，1995年後，收入增長進一步加快，年收入從31億美元迅速增長到 1997年的428億美元。惠普公司的發展歷程與驕人業績從實踐上證明：強有力的企業文化是企業取得成功的新的“金科玉律”。

　　在惠普公司案例的分析中，我們發現這樣一個問題，那就是惠普公司的企業文化系統何以能在長達半個多世紀的公司經營中持續地發揮著，促進公司業績增長的作用，而同樣具有雄厚企業文化力量的許多其他著名公司，如花旗銀行、通用汽車公司、J·C·彭尼公司等，其企業文化系統卻沒能持續有利地促進公司的業績增長呢？約翰·科特認為：“惠普公司成功的根本原因在於建立了一整套強有力且策略適應的文化體系。這一體系使得公司長期經營業績一直保持良好，它的短期經營業績雖有波折，但也令人較為樂觀。”可見，要使企業業績持續增長，建立這樣一種文化體系是必須的，即在這一體系中核心價值觀必須是先進而有效的，這一體系應是一個開放而動態的體系，擁有能根據市場環境變化而適時調整的機制。這也許是惠普案例給我們的最大啟示。