精神激勵
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精神激勵（Spiritual drive）
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精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細緻、複雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。
情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求。這就要求領導者要多關心群眾生活，關心群眾的精神生活和心理健康，提高員工的情緒控制力和心理調節力，努力營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的氛圍。
有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下工作，其能力僅能發揮60%，其餘的40%有賴於領導者去激發。
人們常說，榜樣的力量是無窮的。絕大多數員工都是力求上進而不甘落後的。如果有了榜樣，員工就會有努力的方向和趕超的目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。
獎勵是對員工某種良好行為的肯定與表揚，以使員工獲得新的物質和心理上的滿足。懲罰是對員工某種不良行為的否定和批評，以使員工從失 敗和錯誤中汲取教訓，以剋服不良行為。獎勵和懲罰得當，有利於激發員工的積極性和創造性，所以有人把批評或懲罰看作是一種負強化的激勵。
黃金法則一：員工就是“親人”
美國惠普公司不但以卓越的業績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的尊重與信任的企業精神而聞名於世。
在惠普，存放電氣和機械零件的實驗室備品庫是全面開放的，允許甚至鼓勵工程師在企業或家中任意使用。惠普的觀點是：不管他們拿這些零件做什麼，反正只要他們擺弄這些玩意兒就總能學到東西。公司沒有作息表，也不進行考勤，每個員工可以按照個人的習慣和情況靈活安排。惠普在員工培訓上一向不惜血本，即便人員流 失也在所不惜。惠普的創始人比爾•休利特說：“惠普的成功主要得益於‘重視人’的宗旨，就是從內心深處相信每個員工都想有所創造。我始終認為，只要給員工提供適當的環境，他們就一定能做得更好。”基於這樣的理念，惠普特別關心和重視每個人，承認他們的成就、尊嚴和價值。
黃金法則二：員工就是“主人”
為了讓員工成為“主人”，安捷倫公司儘量避免裁員。在公司最困難的時候，他們採取了壓縮開支、全員降薪的辦法。安捷倫的員工認為：自己的工作有貢獻、自己的人生有價值，自己就是公司的“主人”。安捷倫教育員工，不要把工作看作一種責任，而應該看作一種動態行為。實踐證明，這種吸引、保留人才的效果非常好，在職員工的離職率很低，招聘新人的成功率很高。安捷倫的具體經驗有兩點：
一是不斷更新留住人才的制度，及時把握員工的具體想法。每個階段的每個員工的想法都是不同的，激勵的方式也應隨之進行相應的改變。
二是鼓勵和幫助員工學習第二技能，以應對各種變化。隨著外界的變化，員工的工作性質隨時都有可能改變。這就需要對員工進行卓有成效的鼓勵，併為嘗試不同領域而創造條件。安捷倫尊重每一個員工，並對他們的個人發展負責。
黃金法則三：肯定人格尊嚴
摩托羅拉公司始終以“肯定人格尊嚴”為管理理念，對人保持不變的尊重。在摩托羅拉，人格尊嚴主要包括：和諧的工作環境、明確的個人前途、開放的溝通渠道、足夠的隱私空間、充分的培訓機會及平和的離職安排。
在離職問題上，尤其能體現出摩托羅拉公司對員工的尊重。公司盡最大可能避免裁員，當必須裁員時，裁員人選將根據員工的業績、技能和服務年限等作出抉擇。例如，在公司服務滿10年的員工未經董事長和總裁批准不得列入裁員的名單。當員工由於個人或公司業務的需要而離開時，公司還將提供諸如安排其他工作、幫助介紹外面的工作、發放補償金和繼續發給某些福利和工資的幫助等。摩托羅拉以人為本、尊重個人、發揮人的潛能、實現個人價值與企業共同發展的經營理念，形成了員工和企業相互尊重的文化氛圍，創造了良好的工作環境。
摩托羅拉認為，管理的基礎是尊重。公司創辦之初，就形成了一整套以尊重人為宗旨的企業制度和工作作風，並將這一思想滲透到企業文化的各個層面。摩托羅拉認為，尊重至少有四層含義：肯定個人價值、給予特殊信賴、創造和諧氛圍及滿足具體要求。
黃金法則四：感受工作樂趣
人生的本質就是尋找一種滿足，如果能把這種滿足引導到工作上來，就一定會收到驚人的效果。香港蜆殼公司視員工為寶貴資產，始終堅持“以人為本”的管理理念。該公司認為，要推動員工作出最佳表現，就必須引導他們尋找和感受工作的滿足感。為此，公司採取了三大措施：
（1）增加員工的參與機會。公司為了提高成本效益，常常邀請不同部門的員工參與不同的工作小組，大家共同進行討論。每個人最熟悉自己的工作程式，也最清楚如何控製成本。這種參與機會的增加，有效地激發了員工的專長與潛能。
（2）激發員工的創造潛能。公司每年都將員工帶到戶外，嘗試高空行走、射擊、攀柱等高難度活動，以提高員工適應外界變化的靈性、培養他們勇於接受挑戰的品質。戶外活動的主題是：“解放員工的內在潛能。”公司深信人人都有潛能，鼓勵員工最大限度地發揮自己的創造力。
（3）設計員工的職業規劃。公司相信，幫助員工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇員發展計劃，與一家顧問公司進行合作。這種服務範圍包括四個方面：專業個人咨詢；績效管理咨詢；退休咨詢；健康人生咨詢。各類員工都被照顧到，費用由公司全數支付。員工可採用電話預約的形式，與輔導顧問見面。
黃金法則五：採納建議
每個人都有潛在的才智，但究竟如何激發他們，則需要管理者動一番腦筋。實踐證明，讓員工提建議就是一個好點子。在這方面，最成功的首推豐田公司。1951年，豐田英二擔任豐田汽車公司總經理。他實施了“動腦筋創新”的建議制度，大大調動了員工的工作熱情。他首先成立了“動腦筋創新委員會”，制訂了具體規章。車間到處都設有建議箱和“建議商談室”，建議的範圍包括機械儀器的發明製造、作業程式的改進完善、材料消耗的評估節省等。領導既能聽到工廠現場的意見，也能及時瞭解員工掌握技術能力的程度。員工們利用這個制度，找到了創新的樂趣，既充分發揮了自己的能力，又切實地感受到巨大的滿足。
黃金法則六：寬容失誤
作為日本第一家擁有精神價值觀和公司之歌的企業，松下電器公司非常寬容。對待那些犯有嚴重錯誤的員工，公司並不是一味地進行嚴肅處理，而是給他們一個將功抵過的機會。這種做法穩定了員工的思想情緒，確實值得我們借鑒。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，並把它作為一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評直至被解雇。”
黃金法則七：創新心理
成功可以使人獲得成就感。如果給員工創新的機會，他們就有追求成功的欲望。激勵員工成功可以充分利用員工的創新心理，這不失為公司管理的一劑良藥。企業領導者必須充分調動員工的積極性，促使員工的工作熱情長久不衰。 IBM公司實行了別出心裁的激勵創新的制度。對有創新成功經歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且提供5年的創新時間和必要的物質支持。主要內容是：有權選擇設想、有權嘗試冒險、有權規劃未來、有權獲取利益。這種激勵機制，既滿足了創新者追求成功的心理，也使他們得到有效的報酬；同時，也是一種最經濟的創新投資手段。
黃金法則八：恥辱心理
多米諾皮扎餅公司曾在新英格蘭地區開了一家分店，生意非常紅火。但由於生麵團斷檔，致使該公司的“30分鐘以內送到”的供應保證落空，最終失信於消費者。為此，地區經理買了1000條黑紗讓所有員工佩帶以示哀悼。他巧妙地藉助於“恥辱心理”來激勵員工，成功地實現了杜絕類似現象發生的目的。
利用“恥辱心理”進行激勵，這實際上屬於危機管理中的“無缺點管理”。日本的企業特別推崇“無缺點管理”，並收到良好的成效。正如豐田公司的一位高級管理人員所說的：“我們不應過分強調‘全面質量管理’，因為這種管理充其量只能讓缺點減至10%。如果我們生產400萬輛汽車的話，便會有40萬人購得一輛帶毛病的車，這必將成為生產與用戶之間的最大危機。但如果推行‘無缺點管理’，則會徹底消除這種現象。”
黃金法則九：保持士氣的常規方法
毋庸諱言，人人都有惰性。要想讓員工始終保持高昂計程車氣，必須堅持不懈地做工作。實踐證明，這些方法可以有效地保持員工計程車氣：問好、談心、表揚、培訓、考核、晉級、換工、充電、定向、統一。
黃金法則十：保持士氣的特殊方法
有關專家經過研究發現，經常發自內心地微笑，可以明顯地提高人的生理狀態，極大地改善人的精神面貌，從而激發出工作熱情，創造出更高的效益。
在美國俄亥俄州，有一家鋼鐵和民用蒸餾公司的子公司一度經營不善。總公司派了丹尼爾擔任子公司的總經理，企業面貌迅速發生了巨變。原來，丹尼爾在工廠里到處貼上標語：“請把你的笑容分給周圍的每一個人。”他還把工廠的廠徽改成一張笑臉。平時，丹尼爾總是春風滿面，笑著同工人打招呼，笑著向工人征求意見。全廠2000名工人，他都能叫出名字來。在他的笑容的感染下，員工的工作熱情大大提高。3年後，工廠沒有增加任何投資，生產效率卻提高了30%。
馬克的“增加歡樂氣氛”的管理思想與丹尼爾的“笑容管理”有著異曲同工之妙。馬克是美國西雅圖一家公關公司的老闆。為給公司增加一些歡樂氣氛，他採用了一些既簡單又有效的方法：每個季度關閉公司一天，帶著全體員工去看電影；員工每年四次關掉呼機，將電話設置為語音信箱狀態，去欣賞露天音樂會；在每周一次的全體員工參與的午餐會上，提供各種水果、飲料；允許員工平時隨意著裝，只是在接待客戶時才有統一的著裝要求。
好