世界級企業

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世界級企業(world-class enterprise)

　　世界級企業指企業在所從事的行業領域中構建了核心專長，具備全球化的戰略與治理思想；其治理運營效率、產品服務品質以及企業整體價值鏈能力可以與世界頂尖企業抗衡，有能力在國內外市場與國際領先企業在產業鏈上展開競爭與合作。

　　世界級企業通常在已經本行業的頂尖級企業，擁有獨特的商業模式，戰略設計，戰略執行和控制和評估；職能部門擁有良好的業務流程、管理體系，以及匹配的專業技術能力和執行力。

　　“世界級企業”的概念最早見於1987年《電訊通訊》雜誌，但是真正使之與中國企業聯繫在一起的是美國管理學會前主席威廉·紐曼教授。這位曾經將企業戰略管理理論引進中國的學者於1995年在中國承德舉辦了一個動態一體化戰略研討班，並且提出“中國需要在競爭性行業發展自己的世界級企業”。

　　回憶紐曼教授在研討會上的講話，可以發現他所提出的上述看法是非常有針對性的。首先，當時的中國已經在非競爭性行業中出現了一個“世界500強”企業，但是他不認為這個國有大企業的經營規模可以反映其國際競爭力的水平；其次，作為一個後發展或者發展中的大國，中國有可能，也應該可以培育出具有國際競爭力的大企業，但是培育這樣的企業應該依靠競爭，而不是制度的安排，應該依靠非國有企業而不是國有企業；最後，考慮到中國企業當時的實力與水平，他認為不應該以成為“世界500強”企業為目標，而應該先爭取在自己的行業中成為“世界級企業”，因為前者是規模和結果導向的目標，而後者是競爭力和成長路徑導向的目標。

　　受紐曼教授的啟發，香港中文大學的呂源教授與筆者在文獻研究和對珠江三角洲企業實地考察的基礎上，提出“世界級企業”就是那些能夠在行業競爭力上進人世界前列的企業，並於2000年撰文描述了“世界級企業”的7個主要特征：

　　(1)追求相對規模的企業 當時，片面追求絕對規模的中國企業普遍採用了高度多元化戰略，分散了有限的資源、能力，這與發展“世界級企業”是背道而馳的。

　　(2)關註產品質量與性能的企業 雖然中國企業的主要競爭優勢是低成本，但是過分依靠低成本戰略或者長期生產低質產品的企業是不可能具有國際競爭力的。

　　(3)有能力參與全球競爭的企業 考慮到中國市場已經吸引了各個行業中的絕大多數全球化競爭者，因此，要成為“世界級企業”的中國企業必須擁有參與全球競爭的能力。

　　(4)能夠按照世界通行標準運作的企業中國企業相當部分的競爭力與政府扶持、制度和市場不完善相聯繫，但是長期依靠這些優勢或者樂在其中的企業是不可能成為世界級企業的。

　　(5)能夠跨國界和跨文化管理的企業 無論是從競爭的角度還是從利用資源的角度來說，要想在一個具體的行業或者產品上建立世界級的有競爭力的企業，都應該具有全球化的視野和整合全球資源的能力。

　　(6)具有高度柔性的企業 世界級企業的競爭力來自於其發現、滿足和保持顧客的能力，因此它必須能夠及時和準確地掌握顧客的需求，必須能夠在知識資源、財務資源、組織結構和企業文化等方面保持高度的柔性或者動態應對的能力。

　　(7)善於取捨和保持核心專長的企業 考慮到轉型過程中的中國充滿著機會與威脅，希望成為具有世界級競爭力的企業必須高度專註，善於和勇於取捨，能夠持續在關鍵的時間將有限的資源運用於關鍵的價值創造活動，建立和保持核心專長。

　　1998年以後，陷入調整和反思中的中國企業愈來愈清楚地意識到回歸主業和建立核心專長的重要性，其中一些企業更是在上述思想的直接和間接影響下，開始將成為世界級企業寫進了自己的戰略意圖或者企業宗旨。例如，科龍集團和中國集裝箱股份有限公司就分別將成為製冷家電和運輸裝備領域的世界級企業寫進了自己的戰略意圖。

　　為什麼在中國發展市場經濟和建立真正“企業”的初期，紐曼教授就敢於大膽預測中國將會出現一些“世界級企業”呢?結合對中國“世界級企業”的案例研究與對曾明等口3研究成果的理解，現在看來他所依據的其實是一個非常簡單的事實：中國具有一些有利於培育世界級企業的“國家特有優勢”。

　　(1)要素成本優勢

　　要素成本優勢一直是被公認的中國企業競爭力的主要來源。依靠這個優勢，中國企業將西方企業的資金、技術與人才持續地吸引到沿海地區，形成了漫長的製造帶；依靠這個優勢，中國通過農村人口從內地向沿海的不斷轉移，以及將生產基地從沿海向內地逐步轉移2種方式，有可能將“飛進”中國的“候鳥產業”長時期留在中國；依靠這個優勢，中國企業能夠將西方企業經營虧損的產品迅速轉變成為進攻全球市場的有力武器，逼迫更多的西方企業退出競爭或者將經營轉到中國。當前經濟全球化與市場國際化已經部分或者全部消解了中國在土地與原材料成本上的優勢，但是中國在人力成本上的比較優勢仍將具有很強的可持續性。

　　(2)市場規模優勢

　　正如西方學者所形容的那樣，中國是一個擁有3億人口的“大象”，一旦中國消費者開始需要什麼產品，那麼中國就有可能成為這些產品的製造大國。這些消費品製造行業的發展又有可能帶動相關的零配件、原材料以及設備製造行業的發展，從而使中國的更多行業上升為世界產量第一。從這個意義上說，巨大的市場規模非常有利於中國企業利用國內市場獲得規模效益和學習效益，形成世界級的成本競爭能力。

　　(3)市場結構優勢

　　中國市場的對外開放與巨大的增長潛力，使國外所有企業紛紛參與其中，提高了中國市場的競爭水平。大量性質和行事規則不同的中小企業又從低端增加了中國市場的競爭強度，因此，中國市場是全球競爭強度、動態性和複雜性最高的市場。置身於其中，中國企業不僅可以獲得大量的知識、經驗，而且可以在與上述企業的互動中歷練自己的競爭力。

　　(4)人才素質優勢

　　發展世界級企業，中國還具備其他國家所難以具備的人才素質優勢。這種優勢具體表現在以下3個方面：①中國大學教育，尤其是工科大學本科教育的規模與水平是非常突出的；②外國獨資、合資與合作企業幫助中國培養了大量的中高級技術與管理人才；③大量的海外華人和海外留學生的回國投資與就業。有效地獲得和使用外資企業培養的人才和海外回國人才已經，而且還將繼續迅速地縮短中國企業與西方企業在管理水平、技術水平和商務經驗上的差距，提高中國企業的創新能力。

　　(5)經濟轉型過程的優勢

　　絕大多數理論研究表明，經濟轉型中的中國企業普遍會受到制度與市場不完善因素的干擾。但是我們必需承認，在計劃經濟手段還可以發揮作用的時期，如果政府決定支持某一個行業或者某一個企業，其支持力度與行動速度可以是驚人的，於是在市場經濟仍然有待完善的階段上，企業可以從市場不完善、信息不對稱和機會不均等得到的好處也是驚人的。有效地利用這個階段上仍然存在的“機會”，也是中國企業的一種特定優勢。

　　經過20多年的經濟改革與市場開放，中國企業所能夠依賴的“國家特有優勢”已經發生了一些非常值得重新評價與高度重視的新變化：低成本優勢已經有所下降，而有利於創新或創造差異的優勢則正在逐步明顯地表現出來。充分利用這種具有“複合性”特點的“國家特有優勢”，中國企業有可能通過低成本實現創新，通過創新去降低成本，或者同時獲得低成本一創新優勢，從而在國際競爭中成為世界級企業。

　　“國家特有優勢”的確為中國許多行業的企業提供了成為世界級企業的可能性，但是，只有那些能夠建立與發揮企業特有優勢的企業才能夠走出中國，走向世界。中國世界級企業的實踐證明：只有在某個行業或者產品上建立與發揮大規模製造優勢，中國企業才能夠將市場規模優勢轉化為製造成本優勢；只有在產品市場上獲得控制權，甚至壟斷性地位，中國企業才能夠將要素成本優勢和製造成本優勢轉化為相應的贏利能力；只有將贏利持續地用於提升企業的創新能力，才能夠最終在成本與差異2個方面形成整合優勢，成為世界級企業。因此，依靠企業特有優勢，先做中國第一，再做世界第一就成為發展中國世界級企業的有效路徑。

　　要想成為世界級企業，企業必須依靠特有優勢爭取在一個行業或者產品上占有國內最大市場份額。這種思想是西方學者2002年在沃頓商學院西院舉辦的一個關於中國企業的小型研討會上提出的。與會專家比較統一地認為，加入wto以前中國所面臨的主要問題是如何增加市場活力的問題，因此發展經濟的主要動力就是增加企業數量和鼓勵企業之間的競爭。因此這個時期中國經濟雖然充滿活力，但是各個行業都存在著企業數量多，行業集中度低，同行競爭激烈，行業平均利潤率低的問題。加入wto以後中國面臨的主要問題是如何提高國際競爭力的問題，就像20世紀20～30年代的美國一樣，發展經濟的主要途徑就是造就出像杜邦、通用電器和通用汽車那樣的壟斷企業。依靠這些在國內市場上具有壟斷地位的企業，跨國公司對中國市場大舉進攻之勢才能夠得到一定程度的抑制，中國企業才能夠“走出去”成為世界級企業，否則中國將失去造就“跨國公司”的歷史機遇。為此，西方學者建議中國企業應該大膽和快速推進橫向購併實現行業整合。

　　事實上，國際學術界與企業界之所以突然對中國的世界級企業充滿驚奇，關鍵還不在於這些“中國第一”企業所表現出來的成本優勢，而在於這些企業所表現出來的學習和創新能力。事實上，這些所謂的“中國第一”企業所獲得的成本優勢，已經迫使西方企業放棄了大眾化或者標準化產品市場，退到了高科技、個性化或者專門化市場，但是西方企業仍然可以享受高科技、個性化和專門化市場應用的高價格和高收益。接著，這些中國企業再將大規模低成本經營所獲得的資金、能力、經驗和網路優勢，繼續以低成本方式進行學習與創新，就會迫使占據高科技、個性化和專門化市場的西方企業無法獲得高價格和高收益，從而徹底退出整個市場。

　　曾明等是這樣描述上述企業所造成的威脅的：“中國公司正在打破已經建立起來的游戲規則，改變全球競爭態勢。它們選擇的工具是成本創新：一種通過各種新方式，充分利用中國成本優勢為全球客戶服務的戰略”。他們還向西方大企業提出一個非常嚴峻的問題：“設想一個顧客可以以較低的價格買到高科技、多品種、個性化、特殊商品的世界，設想一個全球顧客的貨幣一價值等式被中國的跨國戰略所改變的世界，你們還能夠在這種巨大變化的競爭態勢中生存嗎?”

　　在建立企業特有優勢的道路上，中國企業面臨許多制約與誘惑：市場的割據限制了企業擴大市場占有率的能力；融資和購併的困難阻礙了企業對分散的行業進行快速的整合；眾多機會的誘惑導致企業難以抑制實施多元化戰略，因此，資源、能力和經驗都相對不足的中國企業必須高度集中、取捨清晰、持續改進才可能將劣勢轉變為優勢，將短期優勢轉變為長期優勢。

　　針對中國集裝箱股份有限公司(簡稱“中集”)、廣東格蘭仕集團有限公司(簡稱“格蘭仕”)、深圳大族激光科技股份有限公司(簡稱“大族激光”)、廣東東菱凱琴集團有限公司(簡稱“東菱凱琴”)(見表1)等世界級企業的案例研究表明：這些中國的世界級企業在戰略上具有2個明顯的特點：

　　①相對比較合理的產權結構和治理結構，有利於這些企業排除制度的干擾和機會的誘惑，持續將全部資源與能力高度集中於一組特定產品或者特定行業。在建立世界級企業的過程中，這些企業對競爭優勢的關註勝於對增長速度的關註；對“做強”的關註勝於對“做大”的關註；對行業或者產品間相關性的關註勝於對單一產品或者行業贏利機會大小的關註。

　　②實施業務集中與市場多元化戰略使這些企業逐步積累了資源、提高了能力、豐富了經驗，從而使企業能夠在正確的時間將有限的資源投入關鍵的價值創造環節上，建立一組“企業特有優勢”或者核心專長。正是這種企業特有優勢的建立與發揮，才使這些企業可以交互提升、有機整合併同時具有成本和創新2個優勢。

　　在這些世界級企業中，“中集”應該是最為傑出的一個。從1982年“中集”製造出第一個標準集裝箱，到在全球標準集裝箱、冷藏集裝箱和罐式集裝箱市場占據壟斷性的市場份額；從2004年成為集裝箱行業的世界級企業，到現在成為登機橋和專用車行業銷售量最大企業，“中集”為我們演繹了一個企業逐步成為“世界級企業”的成長路徑和戰略選擇。

　　(1)成本管理優勢 從1980到1990年，“中集”經歷了從瀕臨破產到強勁回升的10年。然而，就是在它處在破產邊緣的期間，“中集”依靠1萬個標準集裝箱的生產能力，在成本與質量管理能力上練就了自己的競爭優勢。至今為止，這種在困難時期所建立起來的管理能力與相應的價值觀念，被一次又一次轉移到相關的產品領域，並且在轉移中得到強化。

　　(2)治理結構優勢 1990年，“中集”利用市場機遇和成本優勢，吸引了中國遠洋運輸公司的投資，進行了股份制改造，形成了兩大國有股東各占45%股份，國外企業和企業員工各占5%股份的股權結構。現在“中集”國有股份被逐步和對等地稀釋到了17%以下，而自然人所擁有的股份比例則進一步上升。正是治理結構上的優勢保證了“中集”在過去20多年的時間里，可以在獲得政府支持的同時避免政府干擾，可以在保持持續高增長的同時避免走上不相關多元化的道路。

　　(3)融資能力優勢 特殊的機遇與地理位置上的優勢，使它在1993～1994年就成功上市，獲得了其他中國同行所不具備的持續融資能力。這種能力由於“中集”實施高度集中戰略而得以善用，從而保證“中集”在發展的各個關鍵階段上能夠擁有充足資金實施成本和創新戰略。

　　(4)網點分佈優勢 1993年以後，企業充分和及時地利用資本市場上的融資能力，先後收購兼併了8～9個中國沿海重要碼頭旁邊的標準集裝箱和冷藏集裝箱企業，在中國和全球集裝箱行業最為關鍵的網點上建立了其他國內外同行無法比擬的優勢——網點優勢，強化了自己在物流成本上的優勢。

　　(5)採購成本優勢 在形成生產網點優勢的同時，企業對收購後的企業實施主要原材料採購的整合和統一，因此也就同時獲得了採購規模的優勢。由於後來企業所進入的登機橋和專用車行業與其原來的集裝箱在基本原材料上相同，所以“中集”在主要原材料採購方面的規模經濟和範圍經濟效益優勢得到不斷的強化。

　　(6)全球營銷優勢 在連續進行橫向收購的過程中，企業對所有集裝箱製造企業的營銷進行整合與統一管理，從而形成了對市場的控制和營銷上的範圍經濟效益。

　　(7)購併整合能力上的優勢 在連續從事橫向收購和整合多家同行企業的過程中，“中集”在購併和整合能力上形成了獨特優勢。這種能力使其在後來的產品多元化和國際化發展中發揮了非常重要的作用。

　　(8)技術創新優勢 高度專註和巨大的經營規模以及良好的融資能力，使“中集”能夠瞭解整個行業的技術發展趨勢，並且能夠在研究開發方面進行大量的投資，從而形成了很好的消化、應用、創新的能力併進而構建企業的技術創新優勢。“中集”的技術創薪優勢一方面源於成本創新能力：每當公司從國外引進產品或者技術之後，總是想方設法通過創新降低成本增加自己的國際競爭力；另一方面，在高技術和專門化的高端產品領域“中集”則主要通過制定行業標準和設置技術障礙來建立自己的技術創新優勢。

　　中國大企業與世界領先企業主要差距表現在四個方面：一是我國企業本土市場創新能力不足，二是我國絕大部分企業研發投入水平相差很大，三是我國企業跨國經營能力更顯薄弱，四是我國企業供應鏈管理水平比較低。

　　中國的企業與世界級企業相比，還有如下幾方面的差距值得我們深思。

　　1.戰略上的差距。世界級企業以制度和文化為戰略出發點，他們的真正優勢是在其確立瞭如何參與世界經濟競爭的科學性制度和開放性的文化戰略上。而我國的絕大多數優秀企業及企業家是在計劃與市場雙重製度下產生的。雖然他們具有十分高明的“權威謀略”，但足缺乏持續長久的戰略性優勢。

　　2.管控上的差距。世界級企業是用流程管控公司和企業，這是減少人為的主觀性因素對公司正常業務影響的基本措施，而中國企業則是用能人掌控公司，中國企業對公司的控制大多是由人來完成的，而不是通過嚴格的制度與流程來完成。這樣管理的結果是產生了諸侯經濟。這種掌控方式在短期內可以使企業在量上獲得快速擴張，但很難獲得質的提升和發展。

　　3.領導力上的差距。世界級企業十分強調認真做事；但中國企業則強調做聰明人，這種制度和理解上的差距導致的結果大相徑庭。不少中國企業家的骨子裡有很深、很強的支配欲，喜歡“馭人之術”，並認定：領導就是“駕馭”，結果大多數企業就演化成了權謀組織。而世界級企業強調的是以原則為中心的領導，強調的是權力和義務對等的合作。

　　4.文化上的差距。世界級企業用先進的商業文化來管理員工，而中國企業則基本上是用業績來凝聚員工。不少中國企業的遠景往往成為企業家個人的巨集圖偉業，而不是全體員工的共同追求。在相當一批中國企業家中，核心價值觀只是手段而已，這是很可怕的，甚至有些企業家常把“以人為本”、“消費者是上帝”的話掛在嘴邊，而一旦利益當前，一切仁義道德往往都靠邊站，例如，“三鹿”事件就可窺一斑。

　　5.營銷上的差距。世界級企業力求通過自己的一系列經營行為促進消費者的成熟，這是對社會和消費者的尊崇。而中國許多企業則利用消費者的幼稚，實施一定的欺騙性經營。要想真正把握消費者就得懷著一顆敬畏之心，不斷地去瞭解和關愛他們，但中國眾多企業及企業家在骨子裡對消費者是沒有敬畏的，否則就不會有那麼多誇大其辭、名不副實的各種廣告和商業促銷活動了。因而我們也就可以理解為什麼有那麼多企業破產倒閉之後，社會上卻很少有人去同情和幫助他們。

　　在中國經濟30年持續高速發展中，也確實誕生了一批敢為天下先的企業和具備創新精神的企業家，他們甚至毫不猶豫地將自己推上了個人成就的巔峰，但是仔細對比起來，中國企業和企業家的修煉和心靈歷練還遠沒有登上世界級企業的頂峰，這裡面所存在的原因筆者試分析如下：

　　1.從大視角來看。首先，世界級的企業應該誕生於一種先進的商業制度和體繫結合之中。壟斷在我國還依然居於支配地位。壟斷當然能產生效益，集權也自然會產生效率，但壟斷和集權並不能與市場化的公平的商業制度並存，我們看到進入500強的中國企業中，沒有一家是在完全競爭領域中產生的。偏執的制度安排帶來了資源的聚集，它算不上是一個偉大者的誕生。其次，中國企業的成長至少受到以下兩個方面致命的限制：一是在產權所有上，它們天然地具有模糊性，這消耗了企業家大量的智慧並直接導致了企業大量決策上的猶豫和失誤。中國企業在產權上受到的困擾原因是多方面的。很難想象一家所有權不清晰的企業能夠全心全意地投入到激烈的商業大運作中去。二是在規模擴張上，不少民營企業沒有得到國家應有的金融支持，無法在最適合的時候完成關鍵的跨越。

　　2.中國的企業和企業家自身有兩大致命的不足：

　　(1)中國的企業和企業家抵制誘惑的能力不足。

　　當我們認真研究了眾多世界級企業及企業家的經歷後，我們不得不承認，其中的每一個企業和企業家幾乎都誕生於嚴格的市場競爭環境之中，是靠競爭、拼搏、堅守普世的商業原則而占據世界級企業領袖位置的。而目前中國的發展階段與商業的環境還無法認定為是成熟的市場經濟，這給各種企業和企業家們提供了太多的誘惑，以致中國的企業力圖通過其投機性行為快速發財，很多中國企業家有了錢後就抑制不住地進軍房地產，涉足證券投資就是證明。我們知道，真正致力於打造世界級企業的中國企業家不能把自己的眼光放到對短期經濟效益的追求上。

　　(2)對人力資源的開發和投入不足。幾乎所有的世界級商業領袖均有一個共同的特點，即把人力資源的開發和投入放在首位，以人為本來實現企業的跨越；而很多中國企業家認為企業發展和動力是硬體推動的，他們相信機器勝過人才；他們把研發投入的重心放在機器設備的投人上，輕視對研發團隊和研發管理者的投入，他們甚至刻意花幾億元去買設備，但絕不願意多花幾百萬或千萬元去聘請人才，也不會花幾千萬元設計一個流程，殊不知無論是技術研發還是經營管理，最終都來源於人的智慧及人的能力開發，離開了這一條，企業就會最終失去生命力。

　　3.核心競爭力培育不力是中國諸多大企業的軟肋。有數據顯示，中國企業500強“重化”的特征十分明顯，其中服務業入圍企業不到1/3，而世界企業500強中超過半數都是服務業企業。中國企業500強中海外銷售收入占所有銷售收入的比例超過30%的只有39家。這不僅凸顯中國大企業國際化經營能力不強，而且更表明中國諸多大企業幾乎沒有或十分缺少具有核心競爭力的產品及品牌。

　　在中國的產業越來越深地被納入國際分工體系中的今天，要求我國的大企業首先要立足自主創新，提高人力資源的開發和投入能力，增強企業發展的技術驅動力。同時要著眼於整合全球資源，統籌國際國內兩個市場，增強對所在行業的理解能力和把握能力，逐步建立全球化的採購體系，全球化的生產體系和全球化的研發體系，把打造企業的核心競爭力放在一個極其重要的位置上。

　　其次，眾多大企業要加強組織管理，提高一體化運營能力。企業在經營過程中，務必要建立規範的治理結構、組織體系和管理運營制度，儘可能減少企業發展對個別人的過分依賴。

　　最後，中國的大企業要註重防範經營風險，提高風險管控和規避能力。大企業一定要高度重視戰略管理，強化系統思考，對發展中可能出現的經營風險要保持應有的警惕。要有目的有意識地培育和提高風險管控能力，預防風險發生，降低風險發生時的影響程度。要高度重視投資管理，杜絕各種非理性、超能力和非效益產業的投資，使投資規範與自身的承受能力相適應。

　　做到了這一切，在中國就可以造就出越來越多的世界級企業，中國的綜合國力將大大增強。