同心多角化經營戰略

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同心多角化經營戰略（Concentric diversification）

　　同心多角化經營戰略也稱集中化多角化經營戰略、集中多元化經營、集中多元化、集中多元化戰略、同心多元化、同心多元化戰略、同軸多角化、同軸多元化、同心多角化、關聯多角化。是指企業以一種主要產品為圓心、充分利用該產品在技術、市場上的優勢和特長，不斷向外擴散，生產多種產品，充實產品系列結構的戰略。是企業利用原有的生產技術條件，製造與原產品用途不同的新產品。這種發展戰略有利於企業利用原有的技術、資源、渠道。

　　如汽車製造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。

　　同心多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。

　　如：冰箱和空調就是用途不同但生產技術聯繫密切的兩種產品（關鍵技術都是製冷技術）。生產容聲牌冰箱的科龍公司曾連續四年全國銷量第一，1993年，他們看到國內對空調需求增加，決定投資3.5億元，建成年產40萬台的空調器廠。製冷行業運用這一戰略的還有揚子、美菱等企業。

　　同心多角化與水平一體化比較，有相似之處：兩者新增的產品或業務活動與企業原有的產品或業務活動極為密切相關，市場營銷成果相近。

　　其不同之處是：水平一體化是通過購買競爭對手來增加新產品或新業務的，而同心多角化既可通過內部開發來增加新產品或新業務，又可以通過購買另一個企業來增加，這個被購買的企業生產經營的產品或業務與本企業的產品或業務極為密切相關，但並不直接競爭。

　　(一)範圍經濟

　　從企業的經營者來看，採用相關多元化一方面是拓展業務，追求新增長點，但比較穩當保守。馬其茨的論文“是否多元化?”中指出，一個企業業務多元化成功的關鍵是：

　　(1)能夠在與對手的競爭游戲中趕上或超過它們嗎?

　　(2)業務多元化就應該將需要放在一起的戰略資產分割開嗎?

　　(3)在新市場中僅僅只是充當—個簡單的游戲者還是成為贏者崛起?

　　(4)公司能夠從業務多元化中學到什麼?是否在組織上做好準備進行學習?

　　(5)在目前的市場上，本公司在哪些方面能比其任何一個競爭對手做得更好?

　　(6)需要什麼樣的戰略資產才能在新市場中取得成功?

　　相關多元化的基本原因是：財務協同、交易成本的經濟化與追求管理者的目標。相關多元化從根本上來說就是為了追求範圍經濟。產生範圍經濟的根源就是：業務之間的生產關聯、市場關聯、技術關聯與剩餘資產或復用性資產的充分利用。

　　相關多元化的最重要結果是在業務之間能夠產生協同效應。安索夫的戰略協同(Synergy)概念對戰略理論產生了長期與深厚的影響。協同就是我們常說的“2+2＝5”。當總體的效益大於個體效益之和時就產生了協同效應，安索夫區分了四種協同：銷售協同、生產協同、投資協同與管理協同。協同可以從以下三個中的任何一個來度量：銷售收入的增加；經營成本的減少和投資量的減少。

　　哈默爾和普拉哈拉德在名著《公司核心競爭力》中指出：成功公司的戰略是在不同的業務領域開發技術與其他競爭力。哈默爾和普拉哈拉德還要求經理們發現與培養他們公司的關鍵技能與知識，並把這些技能與知識應用於不同的最終產品。協同最核心的內容是技能共用(skill sharing)與訣竅轉移(know-how transfer)。從這一點看，協同就是相關性。魯梅爾特關於相關多元化的公司(或那些各業務單元活動與技能共用的公司)的經營業績明顯好於那些無關多元化的公司的發現為協同這一概念提供了重要依據。

　　橫向兼併產生共謀(collusive)協同，相關或縱向合併產生生產(operational)協同，無關或混合兼併產生財務(financial)協同。

　　Chatterjee研究認為，創造價值的資源可分為三類：產生財務協同的資本成本相關的資源；產生生產協同的生產成本相關的資源；以及產生共謀協同的價格相關的資源。他的研究發現，平均而言共謀協同效應最大，財務協同效應次之，生產協同效應最小。

　　相關多元化產生的協同效應有四個方面：

　　(1)資源與活動共用：共同的活動(R&D、採購、生產／經營、共用的銷售力量、營銷項目、分銷渠道)能夠取得規模經濟；

　　(2)營銷與R&D的溢出效應：一個戰略單元的營銷與研發活動對另一個戰略單元產生間接的利益；

　　(3)“相似”業務：技術與管理的知識與技能可以在知識領域相似的業務之間共用；

　　(4)形象共用：單個的業務單元可以從高度認可的整體公司形象中獲益。

　　(二)相關多元化的條件

　　1．資產特征：復用性，可以根據資產可轉移程度確定多元化的先後次序。首先進入資產專用性強的資產可以轉移的行業，然後進入復用性資產可以進入的行業。

　　2．行業特征：

　　(1)範圍經濟明顯；

　　(2)協同效應突出。

　　追求範圍經濟的相關多元化是建立在這樣一個假設之上的：生產兩種產品或更多產品的最低成本，低於單獨生產這些產品的成本。即，

　　C(q₁,q₂) < C(q₁,0) + C(0,q₂)

　　範圍經濟是建立在企業剩餘資產以及優秀的復用性資產上。這些資產包括可互換的生產一銷售設備，擁有財務或市場營銷方面專門知識的管理勞動或其他人力勞動，可在多個領域應用的技術知識，以及無形資產，如商譽等。範圍經濟的產生主要是由於業務間的市場關聯、技術關聯以及企業特有未利用資源的有效利用。範圍經濟的成本優勢意味著從內部組織取得的效益大於相應的市場效應。生命公司的剩餘資產或復用性資產在市場上交易是沒有效率的。

　　在實踐中許多企業都在遵循相關多元化的原則。比如，在發展的早期，松下對併入其公司的日本電器精工的未來發展方向的指示是：“只做風的生意就行。”體現了業務選擇的相關性。這家公司一直生產電風扇，後來擴展到暖風扇、鼓風機、空調、水處理機等大量與風有關的行業，成為“風的松下精工”。

　　2000年海爾集團銷售額達到406億元，利稅30億元，品牌價值300億元。主要產品有電冰箱、電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和衛生間等42大門類、8600餘個規格品種的產品群。作為一家大公司，海爾發展的戰略是新產品以不同的方式和老的產品相關，走了一條相關多元化的成功道路。張瑞敏提出的新行業選擇的兩大原則：一是把自己的行業做大、做好、做強再進入相關行業，先發展相關性強的行業，再發展相關性弱的行業；二是進入新行業後，將規模做大進入行業前三名。

　　海爾集團的多元化經營成功的經驗可以歸納為：

　　(1)多元化經營的重點放在自己熟悉的業務領域，輔以少量的大跨度多元化經營。

　　(2)主要是運用無形資產(品牌、管理方法)及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產，以此方法實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的。

　　(3)除最高主管外，在被兼併的企業中大量使用熟悉本行業的原企業的經營管理人才。

　　(一)多元化發展的歷程

　　自1984年到1991年底7年的時間內，海爾只生產一種產品——電冰箱，是一個專業化經營企業。1991年海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌，是當時中國家電唯一馳名商標，並通過美國UL認證出口到歐美國家。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務網路初步建立起來。之後大規模開展多元化經營。

　　1．技術與市場相關，進入電冰櫃與空調行業。1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合併青島電冰櫃總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰櫃、空調器。到1995年7月前，海爾集團主要生產上述製冷家電產品，即海爾集團用了3年的時間進入電冰櫃、空調行業。併成功地經營成為中國的名牌產品。1994年海爾集團銷售收入25.6億元，利潤2億元，分居全國輕工行業第二和第十二名。

　　2．市場相關，進入全部白色家電——洗衣機、微波爐、熱水器等。1995年7月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業。其後通過內部發展生產微波爐、熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部白色家電行業，其時間是兩年。

　　3．市場相關進入黑色家電。1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業，成為中國家電行業產品範圍最廣、銷售收入超過100億元的企業，與此同時，海爾集團還控股青島第三製藥廠，進入醫葯行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居設備行業。

　　4．無關多元化進入知識產業與金融產業。1998年1月，海爾與中科院化學所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”，從事塑料技術和新產品開發；4月，海爾與廣播電影電視總局科學研究院合資成立“海爾廣科數字技術開發有限公司”，從事數字技術開發和應用；6月，海爾與北京航空航天大學、美國C—MOLD公司合資組建“北航海爾軟體有限公司”，從事CAS／CAM／CAE軟體開發。這表明，海爾集團開始進入知識產業，而且上述知識產業的產品都是海爾集團未來發展所需要的，兩者形成一體化關係。

　　在2001年12月26日，海爾集團創業l7年之際，海爾通過它在產業領域創立的信譽開始進入金融業的各項業務。入主青島商業銀行、控股鞍山信托、長江證券、成立保險代理公司、成立人壽保險合資公司、財務公司，成功構建了產融結合的跨國企業集團框架。500強中有80％以上的公司是成功地進行產融結合的運作。海爾希望通過投資金融業實現跨行業的協同效應。

　　(二)評價

　　1．根據行業進入次序鏈(行業相關程度)進入新行業

　　海爾的成長過程首先實行橫向規模擴張，即堅持7年的專一化經營。然後跳過縱向一體化過程，直接進入相關多元化，最後實行無關多元化。多元化經營的成功率與老新行業之間的相關程度呈正相關，即相關程度高，成功率高，相關程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據行業相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關發展。

　　1)1992年海爾進入的冰櫃和空調行業與1992年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性：

　　(1)技術方面的核心技術是同一的，即製冷技術，其他生產工藝技術亦是高度相關；

　　(2)市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調產品需提供安裝服務，商用冰櫃的用戶稍有不同。

　　2)1995年海爾進入的洗衣機行業與以前的製冷家電行業存在較高的相關性：

　　(1)技術方面有中度的相關；

　　(2)市場高度相關。

　　3)1997年海爾進入的彩色等黑色家電行業與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性：

　　(1)技術方面相關性是低度的；

　　(2)市場方面，品牌及銷售資源是高度相關的。

　　4)1997年海爾進入的家居設備行業與家電行業存在中度的相關性：

　　(1)技術方面是低度相關的；

　　(2)市場方面高度相關的。

　　1997年海爾進入的醫葯行業與家電行業在技術和市場方面均是無關的。這也許是海爾集團未來進軍生物工程領域的戰略準備行為。1998年海爾進入的知識產業與家電行業是垂直一體化關係：海爾各行業中的技術是這類企業的研究課題，這類企業的新技術和產品直接轉讓給海爾集團使用並推向市場。例如，塑料技術與新產品主要用於家居設備行業，數字技術主要用於黑色家電行業，CAD／CAM軟體技術主要用於各類產品設計、製造環節。從一定程度上說其無關多元化的經營業務遠沒有它的相關多元化那麼成功。

　　海爾進入金融行業可以說是無關，但作為一個特大型企業往往需要金融結構的支撐。許多大型企業紛紛成立獨立的財務公司。按照日本的綜合商社發展模式，企業的金融資本往往與經營資本融合。當然海爾更多的是將它金融業務獨立對外成為新的成長點，而非只為企業的成長提供保障。

　　2．進入某行業後，通過擴大產銷規模，努力成為全國同行業的前四名

　　在1997年產品銷售額全國排名上，海爾冰箱居第一，洗衣機居第四，空調居第三，冷櫃居第二。國家統計局對全國600家大中型商場主要家電品牌銷售狀況調查統計的結果表明：1997年海爾集團占有四大門類產品的市場份額：電冰箱為30.28％，冰櫃為42.10％，空調為24.11％，洗衣機為27.68％。

　　3．復用性資產是瑁關多元化成功的根本依托

　　許多管理學者把海爾的成功歸結於利用了各種相關性，認為海爾多元化的經營模式成功的原因：一是彩電空調等產品的銷售季節不同，多元化生產能將銷售旺季錯開，使企業在資金回籠上形成互補；同時，這也能充分利用企業自建的銷售網路。許多人認為海爾的核心競爭力在於核心技術或一些核心產品，但張瑞敏認為，這種認識是錯誤的。他說，核心競爭力在於企業生產管理的特殊能力，在於企業滿足用戶需求，贏得用戶經濟的競爭力。生產用戶需求的產品，是企業長盛不衰的重要秘訣；而國外一些企業是在此基礎上提出了更進一步的競爭理念，如松下電器提出要生產“用戶想要的，但義表達不出來的”產品，才能形成更強的競爭力。而要實現這種競爭力，首先要形成具有這種競爭力的企業文化。企業文化的核心在於企業的價值觀。海爾價值觀的核心便是創新。據介紹，海爾每年會生產1000萬個、大約三萬多種產品，平均每天會創造一種新產品。正是這種基於用戶多元化需求基礎之上的不斷創新，才是海爾土6年來銷售收入平均以每年81.6％的速度遞增的核心動力所在。海爾多元化經營成功的關鍵是其管理能力這一復用性資產。

　　4．先行相關差異化的典範

　　海爾並沒有開闢新行業，也不是像格蘭仕那樣通過與國外家電企業在業務上的分工來實現差異化，而是不折不扣的先行相關差異化的代表。它總是在這個行業的成長期，在其他企業尚未大規模進入之際，搶先進入某個行業。其他家電企業後來模仿它的模式時，海爾已占儘先機。