顧客價值鏈

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顧客價值鏈（Customer Value Chain）

　　顧客價值鏈是從顧客角度對顧客消費過程的描述，顧客獲取價值的過程通過交易活動和關係活動清晰的反映在顧客價值鏈上。

　　波特在《競爭優勢》中指出，作為消費者也有自己的價值鏈，即買方價值鏈。他認為，一個公司可以通過採取提高買方效益或者減少買方成本的方式，為買方創造他們需要的價值。而買方成本不僅包括財務成本，還包括時間或方便的成本。他將買方的購買標準分為兩種類型：一種是使用標準，它是衡量用什麼方式創造買方價值的具體尺度；另一種是信號標準，它是衡量買方怎樣認識實際價值的價值尺度。

　　波特的買方價值理論在一定程度上揭示出顧客價值的構成，從而為公司創造實際價值和影響顧客對實際價值的認識確立了方向。然而，在公司和顧客之間，波特更傾向於從公司角度去檢視顧客對價值的認識、推測及判斷；且就價值創造而言，波特只將實際價值與之關聯，而信號標準則僅僅作為顧客對實際價值外顯的認識、推測及判斷的線索。這有悖於理論界對顧客價值的根本認識（企業應該站在顧客的角度來看待產品和服務的價值）和顧客價值的關係特性（關係過程創造價值）。

　　事實上，顧客購買、消費過程以及和廠商聯繫的各個環節都將對顧客價值的最終結果構成不同程度的影響，像波特將企業價值鏈分成基本性活動和輔助性活動一樣，我們將顧客價值鏈分成交易活動和關係活動，顧客獲得價值的過程是顧客購前、購買、使用、購後的一系列交易活動和企業為維持顧客而進行的關係活動的整體。交易活動和關係活動共同締造了顧客價值，顧客價值是交易價值和關係價值的總和。交易價值，是指顧客對整個交易過程（顧客的整個消費過程）中的每個交易片段的感知價值（包括感知利得和感知利失）的總和；關係價值，是指顧客對企業維繫其長期關係過程中所作的各種努力的感知價值（包括感知利得和感知利失）的總和。

　　顧客價值鏈將顧客獲取價值的過程分解成相互分離又相互聯繫的若幹價值活動。顧客在購買時，大體分為購前、購買、使用和購後四個片段，然而對於顧客來講並不是每個片段都是必須經歷的，而且由於購買性質、種類的不同決定了每個片段的重要性也各不相同。比如，數位沖印公司的顧客，照片沖印完成後，他們的價值活動就終止了，他們只經歷了購前和購買過程，使用和購後過程並不重要或者對他們而言根本無須這個過程，所以該類公司顧客價值鏈可以脫離後面兩個過程進行分析，而對於很多服務性公司來講，顧客更為關註的是使用和購後過程的感知價值。

　　顧客價值鏈的每個片段由若幹價值活動組成，同樣，企業要找到價值鏈上影響顧客價值感知的重要價值活動，這些價值活動是該價值鏈的主要部分，同時是顧客價值管理必須關註的關鍵環節，有的價值活動對顧客而言並不是必須的，或者並不那麼重要，構造顧客價值鏈時，這些價值活動就可以剔除。對於以店鋪經營的小零售企業來講，顧客通常都是現金交易，支付貨款這一價值活動整個行業的差異性並不大，顧客感知價值較低；但對於大型商場、超級賣場，顧客使用現金交款會延長結帳時間並可能導致顧客心情煩躁，那麼提供刷卡消費就可以帶來很大的便利，同時提升了顧客的價值收益，這些企業的顧客價值鏈中支付貨款的價值活動就顯得尤為重要。

　　對於顧客價值鏈的構建，企業必須認識到交易活動每個片段要解決的重要問題。購買前，如何決定對產品的需要、獲得產品信息的來源以及如何選擇品牌等是顧客最為關註的問題，針對這種需要相對應的企業要解決的是如何刺激消費者需求、選擇何種溝通方式以及尋找品牌差異性；購買時，購買過程的體驗變得越來越重要，企業就必須深入研究影響顧客購買決策的因素（如時間的緊迫性、商店陳列等）；對於購後以及使用過程，企業應分析影響消費者滿意度的因素以及決定顧客繼續購買的因素，這樣從各個環節立足於顧客考慮問題，把握“顧客”這個市場營銷的核心因素，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

　　顧客價值管理的內涵

　　哈維·湯姆森（Thompsom）和莫里·斯通（Stone）於1997年指出，顧客價值管理是為了獲得具有贏利性的戰略競爭地位、實現企業能力（如過程、組織結構）和價值鏈之間協調統一的一套系統方法，其目的在於確保當前或未來的目標顧客能夠從企業提供的服務、過程或關係中獲得最大化的利益滿足。這個定義表明，顧客價值管理是以顧客價值創造為核心，系統化地來管理顧客價值、提高顧客忠誠度，最終實現企業價值最大化的過程。

　　越來越多的企業已經認識到顧客識別、獲取價值是一個持續的過程，而不單單是在支付金錢或使用信用卡而得到商品或服務那一時刻發生的事。顧客價值管理要求企業必須從顧客有購買需求開始就對顧客的消費活動的整個過程進行全面而細緻的分析，利用一切和顧客接觸的機會提升在顧客心目中的感知價值，這一過程的實施是一項艱巨而複雜的系統工程。

　　企業價值鏈與競爭優勢

　　1985年，哈佛商學院的邁克爾·波特(Michael E Porter)教授在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出“價值鏈”這一概念，他指出，每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來，同時他將企業的價值活動分為基本活動和輔助活動。

　　如果將企業作為一個整體來看是無法識別競爭優勢的，價值鏈將企業整體從創造價值角度進行了有序的分解，使企業能夠清楚地看到其創造價值的各個活動之間的相互關係。在一個企業眾多的“價值活動”中，並不是每一個環節都創造價值，企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，其實就是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢，把握住了這些關鍵環節，也就把握住了整個價值鏈。企業價值鏈已成為判定競爭優勢並創造和維持競爭優勢的一種基本工具。

　　顧客價值鏈與競爭優勢

　　顧客價值鏈的差異是企業競爭優勢的關鍵來源。企業的許多活動與一些顧客的活動相互滲透、相互作用，但從企業價值鏈角度出發的企業往往忽視了顧客的某些需要。比如，一味追求銷售額的企業忽略了對顧客的售後服務，而售後服務很可能是顧客最為關註的價值活動。顧客價值鏈是從顧客角度對顧客消費過程的描述，顧客獲取價值的過程通過交易活動和關係活動清晰的反映在顧客價值鏈上，價值鏈將這些活動分解成有序的片段，每一個片段又是一系列價值活動的集合，每一個價值活動都是顧客與企業的一個接觸點，這些接觸點是企業經營差異化的潛在來源，分析研究這些接觸點完善相應價值活動使企業更具有獨特性，或者抓住關鍵的接觸點，整合重要的價值活動，嘗試以全新的方式重構獨特的價值鏈，通過增強經營差異化來重新塑造企業的競爭優勢。

　　顧客價值鏈與顧客價值管理

　　顧客價值鏈為顧客價值管理提供了新的參照系，顧客價值管理是對顧客識別價值、獲取價值等一系列價值鏈上的活動的協調與整合，不斷改善市場策略，從而提供超越競爭對手的優異價值，使顧客滿意，並實現顧客忠誠。通過分析研究顧客價值鏈或重新思考重構價值鏈，從顧客的角度，準確全面地剖析顧客消費心理、過程以及特點，企業才能找到經營差異化的源泉，利潤增長的不竭動力。基於顧客價值鏈的顧客價值管理應註意以下關鍵問題：

　　重視顧客關註的價值因素

　　產品是企業的生命線，開發和擁有獨具特色的產品是吸引顧客的前提也是企業市場的保證，尤其在競爭激烈、同質化嚴重的市場環境中，適銷對路的產品可以避免盲目開髮帶來的市場風險更是爭取顧客的籌碼。顧客的需求是什麼、選擇偏好是什麼、最為關註產品的哪些因素成為企業竭盡心力去發現和挖掘的問題，是針對顧客價值鏈上購前過程企業做出的相應市場調查舉措。購前過程是決定購買、形成購買的重要決策過程，顧客要經歷確認需求、收集信息、備選評估以及確定選擇的心理過程，最終的確定選擇取決於各備選商家產品價值的對比以及價值收益的衡量，企業產品是否是顧客所期待的，對於顧客所關註的因素是否能夠帶來價值滿足是產品設計的關鍵。比如針對年輕用戶的手機產品，企業必須知道，這些年輕人最為關註手機的哪些共同的價值因素，是時尚的外型、通話質量、色彩和鈴聲還是低輻射、易操作等，必須通過市場調查和統計分析得出確定的結論來指導產品的設計和研發，這樣的產品上市必將得到消費者的青睞與認可。

　　註重關係過程對顧客價值的影響

　　由於知識的外溢性和知識的不斷更新，依靠產品、服務或運作流程的優勢保持企業領先是不可能持久的。實踐中，已有越來越多的企業認識到：在市場高度波動的條件下，唯有忠誠的顧客關係可以保持穩定，這種關係的存在緩解了環境的不確定性對企業的影響，而且顧客關係是無法複製和替代的。因此，顧客資源已成為企業爭取的稀有資源，建立與維持良好的顧客關係成為企業謀求長遠發展的戰略。

　　價值鏈的關係過程強調企業與顧客之間需建立長期的關係而不是短期的交易，對於企業來說，僅僅知道和瞭解顧客對企業已經或正在提供的產品和服務的滿足程度是不夠的，只有以產品和服務為基礎，進一步研究和掌握顧客對企業產品的信任和忠誠程度，這對於企業發掘潛在的顧客和需求、保持已有顧客、增加未來市場的銷售才具有重要的意義。企業通過研究掌握顧客對企業產品的信任和忠誠程度，使企業根據顧客行為細分進行資源重組，強化顧客的忠誠度並聯結顧客與企業溝通的過程中，發掘潛在顧客和需求，從而確定他們對企業的商業價值，牢牢抓住最有價值的顧客，幫助企業更好的配置資源，使得產品和服務的改進更加有效，增加未來市場銷售，取得最大程度收益。

　　探索重構價值鏈的全新方式

　　從顧客價值鏈考慮，企業應探索不同的方法與顧客價值鏈連接或重新確定企業的價值活動，以期更好地滿足購買標準。重構價值鏈可以創造形成顯著差異性的機會，從根本上改變公司價值增值的機會。藉助信息系統，可以將顧客多項消費過程整合在一起。信息系統的作用更多地體現在過程上，由此創造的產品或服務才能以獨有的屬性滿足顧客特定的需求，並以一種顧客認可的成本提供給顧客，新的價值才能創造出來。企業可以讓顧客直接參与價值的生產與分配，顧客可以在價值鏈的任一階段介入。其次，不斷優化價值鏈。只要能支持傳遞優異的顧客價值，一些流程可以外包使企業儘量將精力放在核心業務上，剔除不構成競爭優勢的一般業務。如房地產開發公司將銷售業務全部委托給專業營銷機構，通過專業化的營銷運作提升產品價值。企業也可以將基本業務流程重新組織以滿足顧客需要。

　　一個企業的競爭力歸根結底是通過對顧客價值鏈施加影響併在為顧客創造價值的過程中形成的。為顧客創造價值體現在兩個方面：降低顧客成本和增加顧客效益。如何做到降低顧客成本和增加顧客效益，則取決於企業的產品（或服務）被顧客使用的方式，即企業價值鏈與顧客價值鏈之間的各種可能的聯繫。首先，企業與顧客之間應達成三點共識：

　　目標一致---- 傳統意義上的企業目標與顧客目標背道而馳，一方希望多得利潤而另一方則希望降低價格。只要做到讓關鍵的信息在企業與顧客之間共用，企業與顧客之間的關係就可以由“一方受益，一方受損”轉變為一種雙方都受益的“雙贏”關係。

　　雙方努力---- 無論是企業還是顧客都應認識到，要使雙方皆大歡喜，必定需要付出比往常多得多的努力。企業要讓顧客主動參與價值鏈的各個階段或各項業務活動，顧客也非僅僅被動地掏錢了事。

　　利益共用---- 企業和顧客應當共用所創造的價值，而不是一方獨吞。共用不一定意味著絕對平均，但應當公正合理，雙方都能接受。

　　通過信息系統建設應用，企業可以有效地優化顧客價值鏈

　　鑒於以信息（知識）作為關鍵成分的產品或服務變得越來越有價值，由顧客參與創造的知識和意見就變成了企業和顧客所共有的資產。比如，Linux系統由於開放了源代碼，吸引了世界各地眾多電腦愛好者的參與，促使Linux性能迅速提高，而高性能的操作系統又使廣大電腦愛好者受益。Dell電腦公司藉助互聯網路開展直銷方式，使顧客可以得到自己真正需要的電腦配置，而Dell也創造了零庫存生產的神話。

　　藉助於現代信息技術，企業可以讓顧客直接參与價值的生產與分配。顧客可以在價值鏈的任一階段介入。更有某些企業甚至將顧客變成了“雇員”。義大利汽車製造商Fiat欲測試一下它的新車Punto的設計效果，在Fiat網站邀請3000多位潛在顧客參與評論打分。結果，Fiat只用很低的成本就獲得了目標顧客關於新車的見解，並設計出了真正反映顧客偏好的汽車。而對於顧客而言，他們也得到了自己真正想要的汽車。

　　企業可以把基本業務流程重新編排組織以滿足顧客的需求。例如，不少傢具公司向顧客提供可拼拆的傢具，讓顧客運回家自己裝。這樣看起來對顧客比較“麻煩”，但有的顧客更願意接受因此帶來的低成本。而且顧客還可以根據自己的需要或偏好來選擇傢具散件的配套與組合。這其實也是一個顧客介入的價值再創造過程。

　　藉助信息系統，可以將諸如購買、使用、銷售、功能集成、價值再創造等多項過程整合在一起。在這裡，信息系統的作用更多地體現在過程上，由此創造的產品（或服務）才能以獨有的屬性滿足顧客特定的需求，並以一種顧客認可的成本提供給顧客——新的價值才能創造出來。從Dell直銷電腦到微軟的免費軟體，從 Gateway電腦的易於升級到Compaq電腦的方便購買，無不反映了當今企業藉助信息系統優化顧客價值鏈以實現企業戰略目標的大趨勢。