全球價值鏈

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全球價值鏈（Global Value Chain）

　　在全球價值鏈理論研究的過程中，研究者們曾採用了不同的稱謂，如價值鏈、商品鏈、生產網路、企業網路、價值網路和投入產出分析等。

　　斯特恩(sturgeon，2001)從組織規模(organizational scale)、地理分佈(geographicscale)和生產性主體(productive actor)三個維度來界定全球價值鏈。從組織規模看，全球價值鏈包括參與了某種產品或服務的生產性活動的全部主體；從地理分佈來看，全球價值鏈必須具有全球性；從參與的主體看，有一體化企業(女HPhillips,原IBM等)、零售商(女HSears，Gap等)、領導廠商(如戴爾，耐克等)、交鑰匙供應商(如Celestica，Solectronic)和零部件供應商(如英特爾，微軟等)。他還對價值鏈和生產網路的概念進行了區分：價值鏈主要描述了某種商品或服務從生產到交貨、消費和服務的一系列過程，而生產網路強調的是一群相關企業之間關係的本質和程度。

　　聯合國工業發展組織的定義最有代表性：全球價值鏈是指為實現商品或服務價值而連接生產、銷售、回收處理等過程的全球性跨企業網路組織，涉及從原料採購和運輸，半成品和成品的生產和分銷，直至最終消費和回收處理的整個過程。包括所有參與者和生產銷售等活動的組織及其價值、利潤分配，當前散佈於全球的處於價值鏈上的企業進行著從設計、產品開發、生產製造、營銷、交貨、消費、售後服務、最後迴圈利用等各種增值活動。

　　從上述定義可以看出，全球價值鏈主要從縱向維度來研究全球經濟組織，而全球生產網路則更傾向從縱、橫兩個維度來研究經濟組織。產品越複雜，其生產包括的工序越多，其縱向維度更長；產業越龐大，專業化分工越有可能獲得規模經濟，其橫向維度也會更發達，因而也更有可能形成規模巨集大、結構複雜的生產網路。全球生產網路可以被認為是全球價值鏈發展的高級形式，而全球價值鏈既可以看作是生產網路的初級形式，也可以理解為是對全球生產網路的抽象和簡化，這種抽象和簡化對於理論研究來說又是必要的。因此，全球價值鏈治理可看作全球生產網路之治理。

　　目前對全球價值鏈的理論研究主要集中在三個方面：一是全球價值鏈的治理。全球價值鏈的治理是指價值鏈的組織結構、權力分配，以及價值鏈中各經濟主體之間的關係協調。目前對全球價值鏈治理的理論研究主要集中在治理模式方面，雖然Kaplinsky和Morris(2000)借鑒西方社會三權分立的原理提出了一個價值鏈治理的分析框架，即價值鏈中立法治理、執行治理和監督治理，其中的部分原理在實證研究中有所體現，但理論上還很不完善和系統。本文也將以治理模式研究的發展過程為主線展開。二是全球價值鏈的升級，主要研究升級的機制、類型和路徑等。三是價值鏈中經濟租的產生和分配，包括進入障礙，經濟租產生的來源(如技術能力、組織能力、技能和營銷能力等核心能力)，租金的分配等。價值鏈研究的這三個方面是有機結合在一起的，其中治理居於核心地位，它決定了價值鏈中的升級和租金的分配。

　　關於全球價值鏈治理模式的劃分，對於研究目前國內比較關註的全球產業轉移問題具有重要的意義。不同治理模式下產業空間轉移進程和結果是顯著不同的：模塊型治理模式中，各廠商是優勢互補的關係，而非控制關係，廠商的市場適應能力較強，投資的專用性程度較低，具有很強的空間轉移能力。關係型治理模式中，一般以中小企業為主，憑藉信譽、相互信任而聚集，表現出較強的社會同構性、空間臨近性、家族和種族性等特征，由於單個經濟行為主體規模較小，對市場需求的識別能力較弱，其市場適應能力的強弱是以空間集聚為前提的，相比之下，其空間轉移能力較弱。領導型治理模式的顯著特征是眾多中小廠商依附於幾個大中型廠商，這些大中型廠商對中小型廠商具有很強的監督和控制力，這種依附關係的改變需要較高的變更成本。一般來說，全球價值鏈治理模式的選擇主要由以下因素決定：

　　首先是交易的複雜程度，價值鏈中交易越複雜，各主體之間的交互作用越強。採取的治理模式越傾向於網路型治理模式(模塊型、關係型和領導型)和等級制的治理模式。

　　其次是交易的標準性，反映的是價值鏈中信息和知識的可獲得性，及其傳遞效率和交易費用。某些行業的價值鏈中，關於產品、生產過程等的複雜信息經過編輯標準化處理後便很容易在價值鏈中傳遞，如果供應商有能力接受並實施這些標準化的信息，並且這些標準在價值鏈中被廣泛採納，則採用模塊型治理模式；否則，價值鏈中的主導企業將壟斷這些信息，對其他企業實施垂直一體化的控制，採用的是等級制治理模式，或者採取外包戰略，但對承包企業實行緊密地監控，採用的是領導型治理模式。

　　再次是供應商的競爭水平，接受和實施價值鏈中的主導企業所傳遞的複雜信息，要求供應商具有較高的能力。如果供應商的能力較低，主導企業只能實行垂直管理，價值鏈採用的是等級制治理模式；或者外包，採用領導型治理模式。

　　不管怎樣，儘管全球價值鏈治理模式有不同，但其本質是世界經濟關係不同模式的具體體現，也是市場經濟機制在全球配置資源的結果。首先，各國由於歷史、文化和經濟基礎的差異，決定了其整體的全球價值鏈層次。其次，每個國家的企業由於本身在本產業中的競爭能力差異也決定了其在全球價值鏈的等級。再次，國際政治的影響力也是一國及其企業在全球價值鏈等級的重要因素。總之，一國的政治、經濟和文化的綜合實力決定了其企業在全球價值鏈中的等級，而這種等級又影響了企業本身的競爭能力。

　　對於全球價值鏈治理模式的研究，始於對企業間關係的研究，一般都遵循從單個產業或產業集群到理論框架的歸納模式，因此早期的研究是從產業集群和生產網路開始的。

　　1990年，網路學家普維爾(Powell，1990)將生產網路的治理結構分為三種：市場、網路和層級組織，並從一般基礎、交易方式、衝突解決方式、彈性程度、經濟體中的委托數量、組織氛圍、行為主體的行為選擇、相似之處等方面對三種經濟組織形式進行了比較。

　　John Zysman等(1997)研究了亞洲跨國生產網路的類型和決定因素。他們發現，決定亞洲生產網路類型的是領導廠商的母國治理結構、領導企業的結構和海外生產動機。東道國的工業基礎、資源稟賦等比較優勢和政府政策對生產網路的影響很小，因為在全球貿易和投資自由化的大環境下，東道國很難控制外國投資的種類和網路主體之間的關係。他們從兩個維度區分網路類型：垂直性／水平性，即網路中企業之間合作關係的持久性和力量對比；開放性／封閉性，即網路外企業進入的難度。據此可將亞洲生產網路分為四類：

　　(一)以日本、南韓為代表的垂直封閉式網路

　　日本公司的海外機構一般受總部的高度控制以維護總部的權威和核心技術能力，因此其治理結構是層級型的垂直一體化模式。以日企為主導的跨國生產網路一般由領導企業率先將低附加值的生產環節轉移到發展中國家，然後日本供應商跟進投資。對東道國當地的採購僅限於附加值低的原材料和簡單零部件，技術要求較高的零部件一般由跟進的日本供應商提供或從母國採購。

　　(二)以美國為代表的垂直開放式網路

　　供應商有較大的自主權，較高的市場靈活性，海外生產的附加價值較高。領導廠商願意向東道國供應商提供較多的指導和技術支持以提高供應商的能力，將生產外包，自己則轉向附加值更高的產品研發、系統集成和軟體等環節。

　　(三)以臺灣為代表的水平開放式網路

　　網路主體之間的關係比較靈活和複雜，經常變更合作伙伴。廠商的專業化程度較高，力量對比不很懸殊。

　　(四)以海外華人為代表的水平封閉式網路

　　共同的種族、文化、語言和人際關係為企業間的合作與協調帶來了便利，同時也構成了網外企業的進入壁壘。企業之間的關係是平等的。

　　生產網路的封閉性問題很重要，這是因為與封閉型生產網路相比，開放型生產網路對發展中國家的產業升級更有利，例如，開放型的以美國企業為領導的全球生產網路對發展中國家的產業推動效應更大。而全球生產網路研究的一個重要課題之一就是生產網路對發展中國家經濟發展的影響。

　　格裡菲等(Gereffi and Korzeniewicz，1994)在對美國零售業價值鏈研究的基礎上，將價值鏈分析法與產業組織研究結合起來，提出全球商品鏈分析法，並區分了兩類全球商品鏈：購買者驅動型和生產者驅動型。購買者驅動型商品鏈是指大型零售商，經銷商和品牌製造商在散佈於全球的生產網路(特別是奉行出口導向的發展中國家)的建立和協調中起核心作用的組織形式。購買者驅動型全球商品鏈是通過非市場的外在調節(explicit coordination)而不是直接的所有權關係建立高能力的供應基地來構建全球生產和分銷系統，如沃爾瑪、家樂福等大型零售商，耐克、銳步等品牌運營商和伊藤忠式貿易代理公司等跨國公司控制的全球生產網路。

　　生產者驅動型商品鏈是指大的跨國製造商在生產網路的建立和調節中起核心作用的垂直分工體系。在生產者驅動鏈中，製造先進產品如飛機等的製造商不僅獲得了更高的利潤，控制了上游的原料和零部件供應商、下游的分銷商和零售商。通過比較生產者驅動型全球商品鏈中的非市場外部協調和傳統的垂直一體化企業的內部協調，格裡菲指出了生產者驅動在促進商品鏈中各國產業共同進步的重要作用。

　　格裡菲的商品鏈分析方法的意義在於指出了某些類型商品鏈的驅動力。但是，全球價值鏈形成的動力機制是多種多樣的，首先，有些全球價值鏈可能是多頭驅動甚至購買者和生產者混合驅動的，而不是單頭驅動的；其次，政府和大的供應商也可能成為價值鏈的驅動者，如PC產業的Intel。此外，正如格裡菲所指出的，商品鏈分析法太過簡單，沒有抓住價值鏈的主要特征，有許多已有的典型網路組織形式沒有被包括進去。因此，這種商品鏈分析方法在實證研究中已經較少採用。

　　格裡菲等(Gereffi，2005)在普維爾與斯特恩等人生產網路理論的基礎上，通過抽象，結合價值鏈理論、交易成本經濟學、技術能力與企業學習等理論提出了一個比較嚴謹、完整的分析框架。他們首先歸納出五種典型的全球價值鏈治理方式，按照鏈中主體之間的協調和力量不對稱程度從低到高依次排列為：市場，模塊型，關係型，領導型和層級制。然後通過企業間交易的複雜程度、用標準化契約來降低交易成本的程度(對交易的標準化能力)和供應商能力等三個變數來解釋五種價值鏈治理方式(如表1)：

　　市場：通過契約可以降低交易成本，產品比較簡單，供應商能力較強，不需要購買者太多投入，且資產的專用性較低時，就會產生市場治理。這時，交易比較簡單，雙方只要通過價格和契約就可以很好地控制交易的不確定性，不需要太多的協調。

　　模塊型：產品較複雜，供應商的能力較強，其 資產專用程度較高，買賣雙方的數量雖然有限，但仍有一定的市場靈活性，更換合作伙伴較容易。雙方交流的信息量較市場型大、較複雜，但能夠通過標準化契約來較好地降低交易成本，因此，需要的協調成本也不高。

　　關係型：產品複雜導致交易複雜，雙方需要交換的信息量大且複雜，供應商的能力較強，領導廠商和供應商之間有很強的互相依賴。但雙方可以通過信譽、空間的臨近性、家族或種族關係降低交易成本。雙方常常可以通過面對面的交流進行協商和交換複雜的信息，需要較多的協調，因此，改變交易伙伴比較困難。

　　領導型：產品複雜，供應商的能力較低，需要供應商的大量投入和技術支持，供應商為了防止其它供應商競爭，將其資產專用化。供應商對領導廠商的依賴性非常強，很難改變交易對象，成為“俘虜型供應商”。領導廠商通過對供應商高度控制來實現治理，同時通過提供各種支持使供應商願意保持合作關係。

　　層級制：產品很複雜，外部交易的成本很高，而供應商的能力很低時，領導廠商不得不採用縱向一體化的企業內治理方式。因為交易可能涉及到領導廠商的核心能力如隱性知識、知識產權等，領導廠商無法通過契約來控制機會主義行為，只能採用企業內生產。

　　此外，格裡菲還研究了價值鏈治理的動態性問題。隨著時間的發展，決定價值鏈治理模式的三個變數將發生變化，價值鏈的治理模式隨之發生變化。這種動態變化在現實中是存在的，如在自行車行業，由於規模經濟、標準化和供應商能力的提高使治理方式從層級型轉向市場治理；服裝行業由於交易複雜程度的降低和供應商能力的增強由領導型發展為關係型；在美國電子產業，分工和專業化的發展使治理方式從層級型(垂直一體化)發展為模塊型。

　　三個變數產生變化的原因主要來自三方面：首先，領導廠商採購要求的提高相對降低了供應商的能力，同時增加了交易的複雜程度；其次，創新和標準化是一對矛盾，創新會降低標準化能力；第三，供應商的能力隨時間會發生變化，學習會提高企業能力，引入新供應商競爭、新技術革命和領導廠商採購要求的變化都會影響供應商的相對能力。

　　格裡菲的全球價值鏈治理範式是目前最嚴謹的一個，它涵蓋了目前發現的多數典型的全球價值鏈類型，重要的是，格裡菲不但研究了每種治理模式的特點，而且引入了更多的經濟學分析方法，將特征變數化，具有較好的理論基礎。但是，格裡菲的範式仍然存在一些問題：第一，該理論中的治理模式僅限於領導廠商和較高級供應商之間的關係，但在具體的行業價值鏈中，可能包括更多的上游和下游主體；第二，模型中的前兩個變數(交易的複雜性和交易的可標準化程度)有很強的相關性，實際上這兩個變數都是通過影響交易成本來決定價值鏈的治理模式，但影響交易成本的重要因素不止這兩個；第三，把三個變數簡單地劃分為高低兩個維度可能不夠準確，比如模塊型中交易的標準化能力高於領導型，但低於市場型；第四，文化稟賦、公司戰略、政府政策和國內和國際的制度對價值鏈的治理有重要的影響，但在格裡菲的模型中卻沒有提及；第五，格裡菲的模型沒有說明價值鏈中各個鏈節(nodes)的區位問題，即為什麼不同的鏈節會分佈在不同的地區或國家。

　　一、唐山陶瓷業產業集群發展現狀

　　唐山地處環渤海灣中心地帶，南臨渤海，北依燕山，東與秦皇島市接壤西與北京天津毗鄰，交通發達，境內資源豐富，這些優越的自然條件成就了唐山陶瓷行業的迅猛發展。唐山陶瓷是傳統產業所形成的產業集群，現聚集了唐陶集團惠達陶瓷集團、隆達、海格雷等大型陶瓷企業。

　　陶瓷產業是唐山支柱產業之一，唐山市陶瓷工業的產值很大一部分來自於出口創匯。目前，唐山地區大中型陶瓷生產廠出口比例可達到70-80%，中小企業也接近50%，個別品牌知名度高的則能達到全部出口。唐山陶瓷產業集聚很早，但產業集群卻是近年才發展起來的，其發展還存在很多問題。

　　（一）產品設計環節

　　唐山市陶瓷企業眾多，但占大多數的是資金占有量不大的中小型陶瓷企業。由於資金和精力的限制，研發設計投入費用少，產品設計缺乏特色和個性，產品同質化、仿製嚴重。僅靠模仿而來的產品，其市場占有率非常之低。唐山市專業設計人才缺失，2004年北京奧組委曾徵集奧運旅游紀念品陶瓷，但是唐山市200餘家陶瓷生產企業沒拿出一個樣品，失去了分享奧運經濟的機會。

　　（二）生產環節

　　唐山陶瓷出口企業大部分實行貼牌生產，唐山出口的上億件陶製品大約有80%是貼牌生產。我國單件陶瓷產品平均換匯多年徘徊在0.20-0.25美元之間，唐山陶瓷出口也連續多年維持微利。貼牌生產雖然使唐山陶瓷製品出口量快速增長，在一定程度上促進了唐山陶瓷業的短期發展，但是貼牌生產實質上就是把唐山眾多陶瓷廠變成了貼牌商的“加工廠”，企業賺的只是低廉的加工費，高額附加值都被貼牌商拿走了，而貼牌生產的商品又在國際市場上搶占了不少市場份額。

　　（三）營銷與分銷環節

　　唐山陶瓷在外銷的營銷策略上，通過一些大型的會展來擴大品牌在國際上的影響力，甚至完成訂單交易。唐山的大多數企業都會參加每年11月份的廣交會、10月份的外銷會和5月份的上海展會，唐山歷年舉行的陶瓷博覽會也吸引了眾多的國內外投資者。

　　國內分銷方式大多都是在全國各地建立自己的經銷店，大規模陶瓷企業還會在大城市建立營銷中心、體驗店、形象店等等，例如：惠達陶瓷在2005年用2000萬改造專賣店，100平米以下規模的全部取消，併在鄭州建立了1000平米的超大型門店。

　　（四）對最終用戶的支持與服務。

　　唐山多數陶瓷企業在國內還沒有較完善的服務體系。近年來，許多知名企業在品牌服務上不斷推出新理念和新措施，無一不是創新服務的不息演繹。鷹牌陶瓷首創“家居咨詢服務”體系，將傳統的售後服務變革為售前服務；東鵬陶瓷全面導入TCS服務體系率先在陶瓷企業吹響服務大戰的號角。唐山陶瓷若想在國內市場占據一席之地，則必須提升企業服務體系。

　　二、基於全球價值鏈視角的唐山陶瓷產業集群發展研究

　　（一）產品設計環節

　　基於全球價值鏈理論，產業的各項活動環節並非都能創造價值。若想提升產業在全球價值鏈中所在環節，則必須在創造價值的環節上進行價值提升。對陶瓷產品來說，出色的設計意味著高額的附加值。

　　對陶瓷企業來說，設計是企業遠離模仿，形成差異，走向創造，創立品牌的重要途徑，設計可以創造市場。唐山陶瓷企業要註重引進、培養高端專業性陶瓷設計人員，關註國際市場需求。

　　若想在國際市場上占據較大的市場份額，已經不能僅靠原材料和製作工藝來贏得勝利，設計已經成為引領人們購買產品的主要因素以及提升產品設計環節價值的主要手段。例如：一款鷹牌智潔釉潔具，由於樣式特別售價4000元；一款普通釉面的和成潔具，因為弧形造型售價6740元，而一款同品牌超潔釉潔具售價才2200元。由此看出，款式設計在很大程度上導致了價位的差異。設計是企業創立品牌的重要途徑，品牌在產品價值提升上同樣有著不可忽視的作用。例如以TO-TO、科勒、箭牌、美標等為代表的幾大衛浴品牌的產品售價往往是一些不知名品牌售價的幾倍、個別款型產品甚至更高。

　　以馬桶為例，一些不知名的產品僅標價幾百元錢，而知名品牌、進口品牌則往往以千元計乃至上萬元。提高陶瓷產品生產水平與檔次，開發藝術瓷，研發新瓷種，走工業陶瓷道路，品牌陶瓷之路，是唐山陶瓷發展的關鍵所在，也是未來唐山陶瓷的發展方向。

　　（二）生產環節

　　唐山陶瓷需繼續積極地學習、引進國外的先進生產工藝。生產技術的提高、先進設備的引進和使用提高了產品質量，有助於陶瓷產品標準化生產和量的推廣。生產率的提高、技術的進步為高檔品的研發、生產提供了技術支持。惠達陶瓷集團在20世紀80年代中期還是一家僅有兩座倒煙窯的小廠，如今已經成為唐山最大的陶瓷生產企業。進入21世紀後，企業投資4.5億多元，將原有燃煤隧道改造成了國內斷面最大的天然氣窯，並建成7個精品廠，使企業高中檔陶瓷生產能力達到了800萬件，先後獲得中國馳名商標、中國名牌、國家免檢產品稱號，成為建築衛生陶瓷行業首家同時擁有此3項殊榮的企業。

　　（三）營銷與分銷環節

　　唐山陶瓷業需廣泛地開闢營銷渠道

　　農村是個廣闊市場，惠農政策使得農民生活水平穩步提高，低端產品已不再是主要消費產品了。開拓這個市場，需深入調查農村陶瓷製品的需求狀況，做出具體的營銷方案；企業需對銷售人員加以培訓，培養銷售人員的職業道德和團隊精神；在銷售部門應分配專業設計師，對顧客給予專業的銷售建議。

　　需加強網路營銷的推廣和使用。互聯網的發展為企業提供了廣闊的交易平臺，雖然唐山個別大企業有自己的網站，但網站質量並不好，產品的圖示、價格等信息過於粗糙。

　　（四）對最終用戶的支持與服務

　　對最終用戶的支持和服務很重要：它是保護消費者權益的最後防線，也是保持顧客滿意度、忠誠度的有效舉措；企業可以從這些服務中得到客戶需求的改變和改進產品的信息，有助於企業的產品設計改善和銷售量的增加。

　　對最終用戶的支持與服務是對產品的意見和建議進行處理，它對其他創造價值的環節有重要的支持作用。一個企業的服務體系越完善，服務水平越高，則客戶反映情況就更好。現今是個網路時代，人們對各種產品和服務的印象都能體現在互聯網上，好的產品、好的服務自然讓客戶身心愉悅，在無形中提高了產品的知名度，拓展了更廣闊的市場。

　　三、從全球價值鏈各個價值環節的等級體系來看，任何一個地方產業集群的發展戰略只有一個選擇，即不斷朝著全球價值鏈的高附加值環節不斷攀升。唐山市政府需要加強對其的發展進行引導、規劃、支持，利用全球價值鏈理論對唐山陶瓷產業集群分析，找到提升唐山陶瓷產業競爭力的關鍵，引導唐山陶瓷產業集群健康、穩定、持續發展。

　　一、國際製鞋業概況

　　全球鞋業生產國集中在東亞、歐洲和南美的部分國家和地區（表1），現共有各種製鞋企業3-4萬家，製鞋業及鞋材、鞋機等相關行業從業人員總計近1000萬人，亞洲每年鞋產量約120億雙，占世界總產量的70%。目前全球鞋業出口僅有中國大陸及越南維持正向成長，其它地區均面臨衰退局面，其中中國大陸出口的鞋產量，約占全球總出口量的53%。

　　全球鞋類產品主要消費市場集中在兩類地區：一類是經濟發達的國家和地區，如美國、歐盟、日本、加拿大等；另一類是人口眾多的國家和地區，如中國、印度、巴西、印度尼西亞等。根據英國SATRA（英國靴鞋業協會）預測，2010年世界鞋類消費量將達158.0億雙；預計2010年世界運動休閑鞋的消費總量將達到24億雙，市場零售額將突破100億美元。根據國際市場發展趨勢來看，隨著世界原材料價格普遍上漲，預計到2010年世界膠鞋及鞋類的消費零售價會上浮。

　　全球製鞋業的基本格局為：歐洲（義大利、德國、法國等）是世界高級皮鞋的研發、製造和潮流的引領者，壟斷了許多國際知名品牌，其產品附加值高，位居全球價值鏈高端；亞洲（尤其是中國）仍然是世界製鞋業的加工製造基地，自主品牌缺乏，很多企業做貼牌生產，產品附加值低，處於全球價值鏈的低端。

　　據調查，溫州現有4500多家製鞋企業，與製鞋業相關的鞋機、鞋材、皮革、合成革、皮革化工等企業2500多家，從業人員近40萬，每年產量10多億雙，約占全國的25%、全球的1/8。2005年至2007年，溫州製鞋業總產值、出口值和出口量保持快速增長（圖1、圖2），受國際金融危機的衝擊，2008年溫州鞋產品出口受到一定程度影響，但以內銷為主的製鞋企業生產運行狀況良好。目前，溫州製鞋業已形成了獨具特色的發展格局，出現了以康奈、奧康、紅蜻蜓等為代表的內銷為主的企業，以東藝、帝邦、金帝等為代表的外銷為主的企業；以康奈、奧康、紅蜻蜓、東藝等為代表的男鞋，以愛美高、華峰、奧康等為代表的女鞋；瑞安的賽納集團和溫州漢森為代表的外貿勞保鞋。但從總體上看，溫州製鞋業缺乏國際知名品牌，多數企業以貼牌加工為主，在國際市場走低價格路線，在全球價值鏈中處於低附加值環節。

　　二、溫州製鞋業存在三大問題

　　溫州製鞋業在快速發展中遇到諸多問題，如土地成本高昂、原材料價格上漲、人才短缺、環境污染、貿易摩擦頻繁等。本文主要探討基於全球價值鏈的溫州製鞋業在品牌、研發和營銷等方面存在的問題。

　　1.自主品牌相對缺乏。品牌是企業和產品價值的集中體現，也是企業提高市場占有率、提高產品附加值的重要來源。溫州目前雖然擁有“康奈”、“奧康”、“紅蜻蜓”等一批國內知名品牌，但依然缺乏國際知名品牌，在國際市場上，出口鞋多以貼牌加工為主，價值鏈中的大部分增值部分被全球採購商獲取；溫州營銷的絕大部分鞋類產品也是面向中低端市場，與義大利、美國品牌相比，利潤相差十幾倍到幾十倍。

　　2.研發設計能力不足。在研發設計方面，溫州製鞋產業主要存在兩方面問題。一方面是人才相對匱乏，尤其是製鞋的設計研發人才和管理人才缺乏。其主要原因有：一是溫州中小製鞋企業制度不完善，人才培養不系統、不規範；二是溫州城市人居環境欠佳，房價奇高，綜合生活成本過高導致大部分專業人才流向寧波、杭州、上海等地；三是行業記憶體在嚴重的“挖人”現象，人才隊伍建設不穩定，尤其是設計師的流動非常頻繁。另一方面的問題是缺乏自主創新。由於難以有效杜絕設計的模仿甚至抄襲，絕大多數溫州鞋企都走模仿之路，本地企業很少能獨立開發和設計出有創意、高品位的鞋樣，國內模仿廣州鞋，國際模仿義大利鞋，目前這一問題已經成為溫州鞋業自主研發、創自主品牌的重要“瓶頸”。

　　3.產業內部競爭過度。溫州作為中國鞋業的主要生產基地，製鞋企業高度集聚和產品雷同，產業內部過度競爭的現象非常嚴重。在國內市場上，溫州的中、高檔皮鞋銷售基本集中在二、三線城市的市場，產品細分不夠，直接加劇了製鞋企業在同一層面上的過度競爭；在國際市場上，一些企業為了爭搶出口市場，不惜成本競相殺價，導致國際貿易摩擦事件頻繁發生。

　　三、溫州製鞋業的轉型升級

　　以品牌建設嵌入全球價值鏈。世界知名跨國鞋企占據了價值鏈的高端環節，製鞋業的中高端品牌也主要壟斷在他們手中。溫州製鞋業的升級應註重品牌建設，對於奧康、康奈等國內知名品牌企業，要加強與國外高端營銷渠道的合作，突破國際品牌壟斷，實現在全球價值鏈上的提升；通過自主創建或收購國際品牌，摒棄單一的低價競爭手段，為溫州本土鞋企打造國際知名品牌奠定基礎。

　　以研發提升產業競爭力。研發能力的強弱決定了企業在全球價值鏈中的利潤空間。溫州製鞋企業必須加大研發投入，逐步走向價值鏈的高端，推動產業不斷升級：

　　（1）加大研發設計人才的培養。企業自身要重視研發設計人才的培養與引進，政府通過政策和資金扶持，設立製鞋生產培訓和科研機構，提高整體研發設計水平，縮短與國際水平的差距。

　　（2）建設聯合研發設計中心。推廣康奈集團與SATRA合作建立鞋類研發設計中心的做法，通過與國外知名製鞋企業合作，設立聯合研發設計中心，提升本土企業的研發設計水平。

　　（3）政府和行業協會要制定出台有關政策和行業標準，保護企業的合法權益，規範企業間的競爭秩序，鼓勵創新，引導製鞋業健康持續發展。

　　以營銷網路拓展產業升級空間。目前溫州鞋業在國內營銷網路建設方面已經形成一定優勢，今後要繼續拓寬渠道，在全國、全球建立更為密集高效的營銷網路。首先，通過互利合作，利用國外企業的銷售渠道，嵌入全球價值鏈的高端環節。

　　如奧康集團與義大利鞋業公司的合作，康奈集團藉助海外加盟商開設連鎖專賣店的方式。其次，利用虛擬經營模式，主動對接國際供貨商、採購商，借力整合外部資源，突破中小企業在資金、設備、技術等方面的瓶頸制約，開拓國際主流市場。最後，抓住國際金融危機帶來的“機遇”，鼓勵有條件的溫州本土鞋企到國外收購擁有良好營銷渠道的零售企業或製鞋企業，快速建立起海外分銷渠道和網路，拓展溫州製鞋產業升級的空間。

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