價值鏈治理

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　　企業價值鏈治理指處於特定價值鏈關係中的企業對價值鏈中其他企業產生的影響或作用。目前，對處於特定價值鏈中的組織（企業）來講，能夠產生價值鏈治理效應的價值關聯方主要指組織、顧客、供方和競爭對手。

　　1.組織是指處於特定價值鏈關係中的企業（廠商），是價值鏈治理的邏輯本體，它從供方處獲得產品（含軟體、硬體、服務、流程性材料等，下同），通過生產經營等特定的增值活動，向顧客提供產品，參與市場競爭。

　　2.顧客是指接收組織產品的自然人或企業（廠商）群體，它在市場中選擇組織（供方），通過消費或消耗組織提供的產品以獲得某種效用。在當前的市場環境中，顧客對企業的影響不言而喻。隨著顧客需求的多樣化，以顧客為關註焦點、滿足顧客需求、實現顧客滿意是盈利性組織實現經營目標的所必需遵守的基本原則。顧客對企業的治理體現在顧客對企業治理機制在確保產品和服務選擇定位的準確性、提供產品和服務的高質性、對市場變化的敏銳性、對顧客投訴處理的及時性等方面的要求。

　　3.供方是指向組織提供產品的自然人或企業（廠商）群體，它通過市場競爭，向組織（顧客）提供產品，實現經營目標。在當前的市場環境中，組織在與供方進行討價還價的博弈過程中擁有前所未有的優勢，但企業不能寄希望於剝奪供方的所有利潤來實現自身的經營目標。必須通過一種雙贏的局面來促成均衡的出現。況且，在全球市場的價值鏈中，任何企業都是同時作為顧客和供方兩種身份存在。供方對企業的治理體現在供方所參與的產品技術標準對企業產品實現組織過程的影響。

　　4.競爭對手是指在價值鏈中與組織提供的產品存在潛在或現實的競爭或替代關係的自然人或企業（廠商）群體，它遵循價值規律，與組織（競爭對手）進行市場競爭。邁克爾·波特在所著的《競爭戰略》和《競爭優勢》中，提出了著名的五要素競爭戰略框架，在這五個要素中，除了買方（顧客）、賣方（供方）以外，其它三個分別為產業競爭者、潛在入侵者、替代品，實質都是不同形式的競爭對手，也就是當前的競爭對手（包括相同的產品或替代品）和潛在的競爭對手（包括相同的產品或替代品）。

　　在價值鏈治理關係中，組織與各價值關聯方相互制約、相互影響，形成如下圖1所示的框架體系。

　　各價值關聯方在進行直接的價值鏈治理時，並不是孤立地發揮作用，往往通過與其它價值關聯方之間的協從作用來強化這種直接治理關係，我們將價值關聯方這種強化直接治理關係的協從作用稱之為協從治理。協從治理是一種間接的治理關係。

　　如上圖1所示，企業價值鏈關聯方通過兩種機制來實現治理作用，一種為直接治理，另一種為間接治理。

　　1．直接治理

　　直接治理指價值關聯方直接通過整合內部資源及與組織關係來強化對組織的價值鏈治理力量的作用機制。直接治理髮生作用的方式就是“頭痛醫頭”，不通過其它價值關聯方來強化或傳遞治理效力。

　　顧客通過組織消費聯盟、建立戰略供需關係等形式來強化需求治理關係的形式屬於直接治理；供方通過組織供應聯盟、進行客戶公關等形式來強化供應治理關係的形式屬於直接治理；競爭對手通過提高自身經營管理水平、提高產品質量、降低產品成本等形式來強化競爭治理的形式也屬於直接治理的範疇。

　　2．間接治理

　　間接治理指價值關聯方通過整合與其它價值關聯方關係來強化對組織的價值鏈治理力量的作用機制。直接治理髮生作用的方式就是“頭痛醫腳”，通過“腳”與“頭”的網路關係達到 “醫頭”的目的，需要通過其它價值關聯方來強化或傳遞治理效力。

　　顧客通過與組織的競爭對手進行往來、挑選不同的供方來強化對組織的需求治理關係的形式屬於間接治理；供方通過與組織的競爭對手進行往來、選擇不同的顧客來強化對組織的供應治理關係的形式屬於間接治理；競爭對手通過與組織的顧客及供方進行密切接觸、爭奪客戶及供方來強化對組織的競爭治理關係屬於間接治理的範疇。

　　直接治理和間接治理兩種所用機制是互為補充、相輔相成的，是增強價值關聯方治理力量，提升價值關聯方競爭力的兩種必要形式。

　　在這個框架體系中，顧客對組織、組織對供方產生了需求治理作用，供方對組織、組織對顧客產生了供應治理關係，組織與競爭對手之間則產生了競爭治理關係。這三種治理關係發生在組織與其它價值鏈治理關聯方之間，是一種直接的治理關係。

　　1．競爭促進效應

　　價值鏈治理的存在，能夠有效地促進各價值關聯方之間的競爭。

　　組織（廠商）只有在與競爭對手的全面競爭中獲得比較優勢，才能夠獲得具有戰略價值的顧客和供方，較為穩定地占據價值鏈中的一環；只有在與顧客和供方的博奕過程中獲得足夠的侃價資本，才能夠獲得更大的利潤空間，才能夠在與競爭對手的競爭中獲得先機。

　　顧客只有充分地利用供方與其競爭對手之間的競爭關係（賣方市場要比買方市場弱的多），才能夠在與供方的博弈過程中獲得足夠侃價的資本，才能夠獲得更加物美價廉的產品。

　　供方只有充分地利用顧客與其競爭對手之間的競爭關係（買方市場要比賣方市場弱的多），不斷提高自身的產品質量和差異化品質，才能夠在與顧客的博弈過程中獲得足夠的侃價的資本，才能夠獲得更具有戰略價值的顧客。

　　2．市場均衡效應

　　在古典經濟學中，假設交易費用為零，這樣做有助於我們在理想環境中來推演經濟學理論，解釋經濟學模型，但在實際經濟生活中，這些假設都是不存在的。後來的制度經濟學就是建立在肯定交易費用存在的基礎之上的。

　　當前社會，供應總體上大於需求，市場競爭比較激烈，市場處於買方市場的狀況下，相對於物資短缺、需求總體上大於供應的買方市場，交易費用降低，勞動生產率提高，是歷史一個巨大的進步。

　　但如果市場競爭激烈到一定程度，組織（廠商）不能夠通過降低產品的成本、提高產品的差異化品質等通常獲取競爭優勢的方法在市場競爭中取勝，將會把更多的資源投向於尋租，資源配置的效率不會再提高，反而有降低的趨勢，換言之，市場交易費用將會呈上升的趨勢。雖然組織（廠商）的尋租行為，在賣方市場中和買方市場中都會存在，但在賣方市場中，主要是買方在尋租，在買方市場中，主要是賣方在尋租。一般來講，致力於尋租或正在獲取租金的企業在提高經營管理水平方面的驅動力要遠小於其它企業。

　　這種交易費用隨市場競爭程度的提高先降後增的趨勢如下圖2所示。當然，交易費用最低時的最佳競爭競爭狀態只是一個理論值，實際上應該是一個域。

• 市場型

　　是最簡單的一種洽理摸式，價值鏈各個環節之間的聯繫薄弱，沒有正規的信息溝通及共用機制，相互之間的轉換成本低；治理機制依賴於價格機制。

• 模塊型

　　該類型治理交市場型複雜，其要求供應商有較強的競爭力，能根據客戶的要求生產；同時，由於使用通用設備及對交易成本的限制是的轉換成本較低;供應商與購買商之間的聯繫可能會很複雜，因為它們之間可能存在相關信息的溝通以及共用。

• 關係型

　　關係型治理是建立在相互信任以及相互依鎖的基礎之上的，其有深厚的社會及經濟背景，同時這也造成該類型鏈的轉換成本相對較高，且改治理類西古有一定局限性，如建立的時間較長以及新來者很難進人該種鏈之中。

• 領導型

　　一個或幾個大型企業居於主導地位，相關的中小企業處附屬地位，與大企業之間有這業務以及相關信息的往來，主要表現為大企業對中小企業的控制以及中小企業對大企業的依賴,同時轉換成本很高。

• 科層制

　　以垂直整合的企業為代表，治理機制主要表現為管理控制。

　　20世紀80年代末，巴西政府提出鼓勵出口的政策，正逢歐美採購商在全球尋找低成本鞋類供應商的契機,Sinos Valley鞋業集群的生產商因為擁有良好的專業化配套供應能力及集群內積極主動的聯合行動，吸引了歐美採購商，所以迅速地得到了歐美採購商的第一批訂單。從此，以小企業為主的Sinos Valley鞋業集群進人了國際市場。隨後，該集群經歷了20多年的快速成長期，出口迅速膨脹，由60年代後期幾乎僅供應國內市場到80年代後期出口約0-8億雙，企業規模也不斷擴大，一半以上都成長為大中型企業。80年代後期，由於發達國家鞋類進口需求增長速度放慢、更多低工資鞋類出口國進人國際市場以及巴西巨集觀經濟的動蕩，該集群的出口有所波動，

　　但到2000年，該集群出口的鞋達1.37億雙，成為世界領先的鞋類出口地區之一，其中企業達693家，直接或間接參與鞋生產的工人達101,000人並因其投人品供應商、服務提供商和支持性機構的深度和廣度而被稱為“超級集群”。目前，該集群生產的鞋主要銷往美國、歐洲、拉美和國內市場而美國市場是主要的出口市場，占整個集群出口的50%以上，尤其是其中的大型企業近100%的出口都是流向美國市場:顯然，Sinos Valley鞋業集群是在出口導向中不斷發展和成熟起來的根據巴西Sinos Valley鞋業集群中各生產商主要供應的市場不同，將該集群中的生產商所嵌入的價值鏈分為美國價值鏈、歐洲價值鏈、拉美價值鏈和巴西價值鏈.由於拉美價值鏈中的治理較複雜，本文不作詳細分析，其他三種價值鏈的治理模式與集群中不同生產商的升級情況的對應關係如下表所示。

　　由上表可見，在美國價值鏈中，一方面由於美國的鞋類採購商本身實力強大，它們是進行全球採購的先驅者，採晌量最大、最集中，轉換成本小(可以相對自由地進行全球採購)，且擁有很強的產品設計、研發、營銷、品牌及對價值鏈協調的能力，後向整合能力強；另一方面由於嵌人該價值鏈的主要是集群中的大型生產商，它們中大部分只供應美國這單一市場，並只給少數採購商進行生產，所供應採購商的集中度很高，同時，因為害怕失去採購商的大訂單和承擔對設計、營銷、品牌等活動進行大量投資的風險，不願意涉人採購商掌控的設計、營銷、品牌以及協調價值鏈等活動，完全依靠採購商的營銷渠道和品牌，前向整合能力弱這就進一步加大了採購商與生產商進行討價還價的籌碼，導致採購商的議價實力明顯強於生產商，正如生產商自己描述的那樣，“我們不是在銷售，我們已經被採購商買下來了”。

　　因而採購商是無可爭議的領導企業，控制著整條價值鏈，價值鏈治理模式體現為明顯的準科層制，採購商為了確保其採購產品的質量和多樣性、交貨的及時性及更低的庫存，採購商必須促進並幫助集群中的生產商進行產品和過程升級，但為了維持其在設計、營銷和品牌方面的核心競爭力，它們對生產商的功能性升級進行嚴格限制。在歐洲價值鏈，由於其採購商必須和美國採購商爭奪全球優秀的鞋類生產商，而整體實力又弱於後者，因而相對於美國價值鏈，這在一定程度上增強了生產商的議價實力，再加上歐洲價值鏈中的生產商對單一市場的依賴程度、所供應的採購商的集中度、銷售集中度均低於美國價值鏈中的生產商，而且有部分生產商已從事一定的產品研發和營銷活動，前向整合能力有所增強，因此，歐洲價值鏈採購商對生產商的議價實力小於美國價值鏈，但由於生產商沒有自主設計和自有品牌，對採購商的設計依賴性強前向整合能力較弱，採購商的議價實力仍比生產商強，價值鏈治理仍以準科層製為主，只不過是相對溫和的準科層制治理，所以，與美國價值鏈相似，採購商鼓勵生產商進行產品和過程升級，但對生產商可能侵犯其核心競爭力的功能性升級的限制小於美國價值鏈中的採購商。

　　而在巴西價值鏈即國內市場價值鏈中，採購商數量多而分散，集中度低，它們只關註銷售和貿易，不進行設計和品牌等活動，後向整合能力弱;生產商一般都進行自主設計、擁有自己的品牌，有些生產商甚至有自己的商店，前向整合能力強，另外，生產商集中在Sinus Valley鞋業集群，集中度相對較高，強化了生產商的議價實力，因而生產商的議價實力基本上與採購商相當，二者間無密切的聯繫，幾乎不需要治理，表現為單純市場關係，採購商對生產商的升級影響小，生產商對自己的升級活動有更多自主權，為了應付其他生產商在國內市場的激烈競爭，生產商在加快產品和過程升級的同時，更註重功能性升級。

　　另外,1994年該集群發展巴西鞋業的戰略計劃的執行失敗，也說明瞭集群中生產商與採購商議價實力對比不均衡對整個集群升級的影響；1994年，集群中的各協會聯合制定了一個發展巴西鞋業的戰略計劃，其中包括許多升級建議:從進人新的目標市場，提高“巴西製造”的形象，到共同參加展銷會，提高本地設計能力。並以“加強聯合行動以提高巴西皮鞋供應鏈的競爭力”為使命。然而該計劃並沒有得到有效實施。主要原因在於集群中5家最大的生產商不願意積極配合執行這一旨在通過在設計、營銷和品牌方面發揮主動而實現在國際價值鏈中升級的計劃，因為美國大型採購商幾乎吸收了它們所有的出口，即使在巴西鞋類出口不景氣時期，由於獲得了這些大型採購商的大訂單，它們仍能持續擴大生產，而且在生產領域進行密切合作，但對於設計和營銷，他們幾乎完全依賴於某單一美國採購商，為了維持與美國採購商的這種合作他們害怕也獺於參與設計、營銷、品牌等高附加值的戰略性活動，心甘情願地將自己鎖定在低附加值的生產環節，這種對美國採購商的嚴重依賴性導致生產商在交易中的議價實力明顯弱於採購商，二者的權力關係明顯不對稱，

　　因而，美國採購商更易於控制生產商的升級活動，加快促進和鼓勵生產商的產品和過程升級，卻嚴格阻礙生產商侵犯其核心竟爭力的功能性升級。更糟糕的是，這5家大型生產商還利用它們在鞋類製造商協會中的地位對集群執行該計劃的聯合行動產生影響，阻止整個產業集群的升級，大型生產商對美國採購商的依賴性可見一斑，無疑，這將進一步降低生產商的議價實力，可能進人惡性迴圈。事實上，當更多低成本生產商進人美國市場時，這些曾認為自己是世界一流製造商中的“精英”的無品牌生產商逐漸意識到這種發展模式的局限性，力圖進行自主設計和創建自有品牌進人國內市場，卻常常以失敗而告終，一方面大部分國內市場已被在國內市場創建了品牌的生產商所占據，另一方面這些製造“精英”幾乎已喪失了自主設計和品牌運作能力，這就更加縮小了他們對採購商的選擇性，增強了對美國採購商的依賴性.進一步削弱了與美國採購商進行議價的實力，從而美國採購商對生產商的控製程度更高，對生產商的升級影響更大。

　　同時，Bazan和Navas-Alemdnl認為:準科層制治理模式可以發生在任何類型的價值鏈中，而不僅僅局限於歐美價值鏈，即使在國內市場和拉美市場的價值鏈中也可能發生，當生產商放棄對營銷、設計和品牌等活動的控制，而將它們讓給採購商時，準科層制治理就會存在。由此我們可以更加鮮明地認識到，一旦價值鏈中的生產商在營銷、設計和品牌等戰略性活動方面對採購商的依賴性增強，前向整合能力減弱，導致生產商在交易中的議價實力減弱，採購商與生產商的議價實力對比不均衡，雙方權力不對稱，價值鏈的科層制或準科層制治理特征就越顯著，採購商對生產商的升級活動控製程度就越高。

　　總之，巴西Sinos Valley鞋業集群的升級主要通過其中生產商的升級來體現，而生產商的升級受其主要面向市場中的價值鏈治理的影響，而治理模式最終隨生產商與採購商議價實力對比的變化而不同。