价值链治理

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　　企业价值链治理指处于特定价值链关系中的企业对价值链中其他企业产生的影响或作用。目前，对处于特定价值链中的组织（企业）来讲，能够产生价值链治理效应的价值关联方主要指组织、顾客、供方和竞争对手。

　　1.组织是指处于特定价值链关系中的企业（厂商），是价值链治理的逻辑本体，它从供方处获得产品（含软件、硬件、服务、流程性材料等，下同），通过生产经营等特定的增值活动，向顾客提供产品，参与市场竞争。

　　2.顾客是指接收组织产品的自然人或企业（厂商）群体，它在市场中选择组织（供方），通过消费或消耗组织提供的产品以获得某种效用。在当前的市场环境中，顾客对企业的影响不言而喻。随着顾客需求的多样化，以顾客为关注焦点、满足顾客需求、实现顾客满意是盈利性组织实现经营目标的所必需遵守的基本原则。顾客对企业的治理体现在顾客对企业治理机制在确保产品和服务选择定位的准确性、提供产品和服务的高质性、对市场变化的敏锐性、对顾客投诉处理的及时性等方面的要求。

　　3.供方是指向组织提供产品的自然人或企业（厂商）群体，它通过市场竞争，向组织（顾客）提供产品，实现经营目标。在当前的市场环境中，组织在与供方进行讨价还价的博弈过程中拥有前所未有的优势，但企业不能寄希望于剥夺供方的所有利润来实现自身的经营目标。必须通过一种双赢的局面来促成均衡的出现。况且，在全球市场的价值链中，任何企业都是同时作为顾客和供方两种身份存在。供方对企业的治理体现在供方所参与的产品技术标准对企业产品实现组织过程的影响。

　　4.竞争对手是指在价值链中与组织提供的产品存在潜在或现实的竞争或替代关系的自然人或企业（厂商）群体，它遵循价值规律，与组织（竞争对手）进行市场竞争。迈克尔·波特在所著的《竞争战略》和《竞争优势》中，提出了著名的五要素竞争战略框架，在这五个要素中，除了买方（顾客）、卖方（供方）以外，其它三个分别为产业竞争者、潜在入侵者、替代品，实质都是不同形式的竞争对手，也就是当前的竞争对手（包括相同的产品或替代品）和潜在的竞争对手（包括相同的产品或替代品）。

　　在价值链治理关系中，组织与各价值关联方相互制约、相互影响，形成如下图1所示的框架体系。

　　各价值关联方在进行直接的价值链治理时，并不是孤立地发挥作用，往往通过与其它价值关联方之间的协从作用来强化这种直接治理关系，我们将价值关联方这种强化直接治理关系的协从作用称之为协从治理。协从治理是一种间接的治理关系。

　　如上图1所示，企业价值链关联方通过两种机制来实现治理作用，一种为直接治理，另一种为间接治理。

　　1．直接治理

　　直接治理指价值关联方直接通过整合内部资源及与组织关系来强化对组织的价值链治理力量的作用机制。直接治理发生作用的方式就是“头痛医头”，不通过其它价值关联方来强化或传递治理效力。

　　顾客通过组织消费联盟、建立战略供需关系等形式来强化需求治理关系的形式属于直接治理；供方通过组织供应联盟、进行客户公关等形式来强化供应治理关系的形式属于直接治理；竞争对手通过提高自身经营管理水平、提高产品质量、降低产品成本等形式来强化竞争治理的形式也属于直接治理的范畴。

　　2．间接治理

　　间接治理指价值关联方通过整合与其它价值关联方关系来强化对组织的价值链治理力量的作用机制。直接治理发生作用的方式就是“头痛医脚”，通过“脚”与“头”的网络关系达到 “医头”的目的，需要通过其它价值关联方来强化或传递治理效力。

　　顾客通过与组织的竞争对手进行往来、挑选不同的供方来强化对组织的需求治理关系的形式属于间接治理；供方通过与组织的竞争对手进行往来、选择不同的顾客来强化对组织的供应治理关系的形式属于间接治理；竞争对手通过与组织的顾客及供方进行密切接触、争夺客户及供方来强化对组织的竞争治理关系属于间接治理的范畴。

　　直接治理和间接治理两种所用机制是互为补充、相辅相成的，是增强价值关联方治理力量，提升价值关联方竞争力的两种必要形式。

　　在这个框架体系中，顾客对组织、组织对供方产生了需求治理作用，供方对组织、组织对顾客产生了供应治理关系，组织与竞争对手之间则产生了竞争治理关系。这三种治理关系发生在组织与其它价值链治理关联方之间，是一种直接的治理关系。

　　1．竞争促进效应

　　价值链治理的存在，能够有效地促进各价值关联方之间的竞争。

　　组织（厂商）只有在与竞争对手的全面竞争中获得比较优势，才能够获得具有战略价值的顾客和供方，较为稳定地占据价值链中的一环；只有在与顾客和供方的博奕过程中获得足够的侃价资本，才能够获得更大的利润空间，才能够在与竞争对手的竞争中获得先机。

　　顾客只有充分地利用供方与其竞争对手之间的竞争关系（卖方市场要比买方市场弱的多），才能够在与供方的博弈过程中获得足够侃价的资本，才能够获得更加物美价廉的产品。

　　供方只有充分地利用顾客与其竞争对手之间的竞争关系（买方市场要比卖方市场弱的多），不断提高自身的产品质量和差异化品质，才能够在与顾客的博弈过程中获得足够的侃价的资本，才能够获得更具有战略价值的顾客。

　　2．市场均衡效应

　　在古典经济学中，假设交易费用为零，这样做有助于我们在理想环境中来推演经济学理论，解释经济学模型，但在实际经济生活中，这些假设都是不存在的。后来的制度经济学就是建立在肯定交易费用存在的基础之上的。

　　当前社会，供应总体上大于需求，市场竞争比较激烈，市场处于买方市场的状况下，相对于物资短缺、需求总体上大于供应的买方市场，交易费用降低，劳动生产率提高，是历史一个巨大的进步。

　　但如果市场竞争激烈到一定程度，组织（厂商）不能够通过降低产品的成本、提高产品的差异化品质等通常获取竞争优势的方法在市场竞争中取胜，将会把更多的资源投向于寻租，资源配置的效率不会再提高，反而有降低的趋势，换言之，市场交易费用将会呈上升的趋势。虽然组织（厂商）的寻租行为，在卖方市场中和买方市场中都会存在，但在卖方市场中，主要是买方在寻租，在买方市场中，主要是卖方在寻租。一般来讲，致力于寻租或正在获取租金的企业在提高经营管理水平方面的驱动力要远小于其它企业。

　　这种交易费用随市场竞争程度的提高先降后增的趋势如下图2所示。当然，交易费用最低时的最佳竞争竞争状态只是一个理论值，实际上应该是一个域。

• 市场型

　　是最简单的一种洽理摸式，价值链各个环节之间的联系薄弱，没有正规的信息沟通及共享机制，相互之间的转换成本低；治理机制依赖于价格机制。

• 模块型

　　该类型治理交市场型复杂，其要求供应商有较强的竞争力，能根据客户的要求生产；同时，由于使用通用设备及对交易成本的限制是的转换成本较低;供应商与购买商之间的联系可能会很复杂，因为它们之间可能存在相关信息的沟通以及共享。

• 关系型

　　关系型治理是建立在相互信任以及相互依锁的基础之上的，其有深厚的社会及经济背景，同时这也造成该类型链的转换成本相对较高，且改治理类西古有一定局限性，如建立的时间较长以及新来者很难进人该种链之中。

• 领导型

　　一个或几个大型企业居于主导地位，相关的中小企业处附属地位，与大企业之间有这业务以及相关信息的往来，主要表现为大企业对中小企业的控制以及中小企业对大企业的依赖,同时转换成本很高。

• 科层制

　　以垂直整合的企业为代表，治理机制主要表现为管理控制。

　　20世纪80年代末，巴西政府提出鼓励出口的政策，正逢欧美采购商在全球寻找低成本鞋类供应商的契机,Sinos Valley鞋业集群的生产商因为拥有良好的专业化配套供应能力及集群内积极主动的联合行动，吸引了欧美采购商，所以迅速地得到了欧美采购商的第一批订单。从此，以小企业为主的Sinos Valley鞋业集群进人了国际市场。随后，该集群经历了20多年的快速成长期，出口迅速膨胀，由60年代后期几乎仅供应国内市场到80年代后期出口约0-8亿双，企业规模也不断扩大，一半以上都成长为大中型企业。80年代后期，由于发达国家鞋类进口需求增长速度放慢、更多低工资鞋类出口国进人国际市场以及巴西宏观经济的动荡，该集群的出口有所波动，

　　但到2000年，该集群出口的鞋达1.37亿双，成为世界领先的鞋类出口地区之一，其中企业达693家，直接或间接参与鞋生产的工人达101,000人并因其投人品供应商、服务提供商和支持性机构的深度和广度而被称为“超级集群”。目前，该集群生产的鞋主要销往美国、欧洲、拉美和国内市场而美国市场是主要的出口市场，占整个集群出口的50%以上，尤其是其中的大型企业近100%的出口都是流向美国市场:显然，Sinos Valley鞋业集群是在出口导向中不断发展和成熟起来的根据巴西Sinos Valley鞋业集群中各生产商主要供应的市场不同，将该集群中的生产商所嵌入的价值链分为美国价值链、欧洲价值链、拉美价值链和巴西价值链.由于拉美价值链中的治理较复杂，本文不作详细分析，其他三种价值链的治理模式与集群中不同生产商的升级情况的对应关系如下表所示。

　　由上表可见，在美国价值链中，一方面由于美国的鞋类采购商本身实力强大，它们是进行全球采购的先驱者，采晌量最大、最集中，转换成本小(可以相对自由地进行全球采购)，且拥有很强的产品设计、研发、营销、品牌及对价值链协调的能力，后向整合能力强；另一方面由于嵌人该价值链的主要是集群中的大型生产商，它们中大部分只供应美国这单一市场，并只给少数采购商进行生产，所供应采购商的集中度很高，同时，因为害怕失去采购商的大订单和承担对设计、营销、品牌等活动进行大量投资的风险，不愿意涉人采购商掌控的设计、营销、品牌以及协调价值链等活动，完全依靠采购商的营销渠道和品牌，前向整合能力弱这就进一步加大了采购商与生产商进行讨价还价的筹码，导致采购商的议价实力明显强于生产商，正如生产商自己描述的那样，“我们不是在销售，我们已经被采购商买下来了”。

　　因而采购商是无可争议的领导企业，控制着整条价值链，价值链治理模式体现为明显的准科层制，采购商为了确保其采购产品的质量和多样性、交货的及时性及更低的库存，采购商必须促进并帮助集群中的生产商进行产品和过程升级，但为了维持其在设计、营销和品牌方面的核心竞争力，它们对生产商的功能性升级进行严格限制。在欧洲价值链，由于其采购商必须和美国采购商争夺全球优秀的鞋类生产商，而整体实力又弱于后者，因而相对于美国价值链，这在一定程度上增强了生产商的议价实力，再加上欧洲价值链中的生产商对单一市场的依赖程度、所供应的采购商的集中度、销售集中度均低于美国价值链中的生产商，而且有部分生产商已从事一定的产品研发和营销活动，前向整合能力有所增强，因此，欧洲价值链采购商对生产商的议价实力小于美国价值链，但由于生产商没有自主设计和自有品牌，对采购商的设计依赖性强前向整合能力较弱，采购商的议价实力仍比生产商强，价值链治理仍以准科层制为主，只不过是相对温和的准科层制治理，所以，与美国价值链相似，采购商鼓励生产商进行产品和过程升级，但对生产商可能侵犯其核心竞争力的功能性升级的限制小于美国价值链中的采购商。

　　而在巴西价值链即国内市场价值链中，采购商数量多而分散，集中度低，它们只关注销售和贸易，不进行设计和品牌等活动，后向整合能力弱;生产商一般都进行自主设计、拥有自己的品牌，有些生产商甚至有自己的商店，前向整合能力强，另外，生产商集中在Sinus Valley鞋业集群，集中度相对较高，强化了生产商的议价实力，因而生产商的议价实力基本上与采购商相当，二者间无密切的联系，几乎不需要治理，表现为单纯市场关系，采购商对生产商的升级影响小，生产商对自己的升级活动有更多自主权，为了应付其他生产商在国内市场的激烈竞争，生产商在加快产品和过程升级的同时，更注重功能性升级。

　　另外,1994年该集群发展巴西鞋业的战略计划的执行失败，也说明了集群中生产商与采购商议价实力对比不均衡对整个集群升级的影响；1994年，集群中的各协会联合制定了一个发展巴西鞋业的战略计划，其中包括许多升级建议:从进人新的目标市场，提高“巴西制造”的形象，到共同参加展销会，提高本地设计能力。并以“加强联合行动以提高巴西皮鞋供应链的竞争力”为使命。然而该计划并没有得到有效实施。主要原因在于集群中5家最大的生产商不愿意积极配合执行这一旨在通过在设计、营销和品牌方面发挥主动而实现在国际价值链中升级的计划，因为美国大型采购商几乎吸收了它们所有的出口，即使在巴西鞋类出口不景气时期，由于获得了这些大型采购商的大订单，它们仍能持续扩大生产，而且在生产领域进行密切合作，但对于设计和营销，他们几乎完全依赖于某单一美国采购商，为了维持与美国采购商的这种合作他们害怕也獭于参与设计、营销、品牌等高附加值的战略性活动，心甘情愿地将自己锁定在低附加值的生产环节，这种对美国采购商的严重依赖性导致生产商在交易中的议价实力明显弱于采购商，二者的权力关系明显不对称，

　　因而，美国采购商更易于控制生产商的升级活动，加快促进和鼓励生产商的产品和过程升级，却严格阻碍生产商侵犯其核心竟争力的功能性升级。更糟糕的是，这5家大型生产商还利用它们在鞋类制造商协会中的地位对集群执行该计划的联合行动产生影响，阻止整个产业集群的升级，大型生产商对美国采购商的依赖性可见一斑，无疑，这将进一步降低生产商的议价实力，可能进人恶性循环。事实上，当更多低成本生产商进人美国市场时，这些曾认为自己是世界一流制造商中的“精英”的无品牌生产商逐渐意识到这种发展模式的局限性，力图进行自主设计和创建自有品牌进人国内市场，却常常以失败而告终，一方面大部分国内市场已被在国内市场创建了品牌的生产商所占据，另一方面这些制造“精英”几乎已丧失了自主设计和品牌运作能力，这就更加缩小了他们对采购商的选择性，增强了对美国采购商的依赖性.进一步削弱了与美国采购商进行议价的实力，从而美国采购商对生产商的控制程度更高，对生产商的升级影响更大。

　　同时，Bazan和Navas-Alemdnl认为:准科层制治理模式可以发生在任何类型的价值链中，而不仅仅局限于欧美价值链，即使在国内市场和拉美市场的价值链中也可能发生，当生产商放弃对营销、设计和品牌等活动的控制，而将它们让给采购商时，准科层制治理就会存在。由此我们可以更加鲜明地认识到，一旦价值链中的生产商在营销、设计和品牌等战略性活动方面对采购商的依赖性增强，前向整合能力减弱，导致生产商在交易中的议价实力减弱，采购商与生产商的议价实力对比不均衡，双方权力不对称，价值链的科层制或准科层制治理特征就越显著，采购商对生产商的升级活动控制程度就越高。

　　总之，巴西Sinos Valley鞋业集群的升级主要通过其中生产商的升级来体现，而生产商的升级受其主要面向市场中的价值链治理的影响，而治理模式最终随生产商与采购商议价实力对比的变化而不同。