新產品構思

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　新產品構思是指提出新產品的設想方案。^[1]

　　新產品構思可以分為狹義與廣義兩個方面。狹義的構思是指那些與企業目前經營的產品有關的構思，或是對現有產品的改良，或是企業能夠生產的新產品。廣義的新產品構思是指與企業現有的經營範圍無關，但能給顧客帶來新的滿足的一切新產品的構思，它既包括了狹義的新產品構思，又包括企業現有的生產能力不能生產的新產品。^[2]

　　在許多人的眼中，構思的來臨不可捉摸，經常帶有神秘的色彩，因此有人把構思歸為不可測量、不可預期、不可信賴的東西，也有人因構思具有斷續的不連貫的特性，把構思稱為“點子”。但心理學家認為構思雖然以“靈光一現”的方式產生，在此之前仍然存在一個漫長的醞釀過程，為此產生了許多從不同角度來闡述構思產生的理論。歸納起來，有兩類觀點。

　　1．魔島理論

　　認為構思的產生如同魔島的產生一般，令古代水手大感神奇的魔島實際上是珊瑚島，經過長年累月的水下累積，在某一夜突然大面積升出海面。因此魔島理論提出者認為，無論何種構思都是知識或經驗經過孕育才得到的結果，如果沒有前期的設定目標、環境分析、信息搜集等工作及設計者以前的經驗累積，構思根本無從談起。因此每個從事產品開發的人完全不必為自己缺乏構思而感到苦惱，只要加強日常的積累，構思就會產生。但魔島理論只可解釋創造性的構思，對於模仿性的構思，改良性的構思，拼湊式的構思的產生則難以解釋，此外對於為何有些學識淵博的學者缺乏構思，而有的未受過太多教育的普通人卻充滿構思無法解釋。

　　2．天才理論

　　有人把構思的產生視為“天才”的專利，而在現實中確實存在這麼一些人，他們特別聰明、不甚費力便能學會許多複雜的知識和技能，他們隨口提出的構思比一般人員費盡心機才得到的方案不知高出多少倍。如達·芬奇除繪畫外，還留下無數超越時代的創意，如直升飛機、潛水艇、機槍等，其構思才能幾乎無人能及。但值得註意的是，儘管歷史上出現的天才從個人而言對社會的貢獻較大，但社會的進步卻很少依賴天才的出現，因為天才很少，且天才的構思又無法預測、無法組織、無法系統化。況且，不勤奮的“天才”未必有多大作為。因此任何組織都不能將天才構思納入計劃中去，對企業而言，不能把產品開發計劃寄希望於某個天才的出現。

　　綜上所述，以上兩種理論觀點雖有一定的道理，但未必完全正確。天資比較聰慧，知識較為豐富，儘管可以促進構思產生，但並不是最關鍵的因素，構思有其自身規律，構思的方法也是客觀存在的，只要真正地掌握了製造構思的基本規律，抓住了影響構思產生的各個因素，就能掌握打開“產品開發”的鑰匙，就能源源不斷地製造出產品開發的構思來。構思並不神秘，事物是辯證的，深奧的哲理往往就存在於最簡單的事物中，構思的基本規律就在於打破傳統的觀念，用辯證、聯繫、運動的思維方式去聯繫、假設、創造，以求找到新的意境。概括地說，構思的本質就在於打破常規。

　　企業通常可從企業內部和企業外部尋找新產品構思的來源。在新產品構思來源中，工業品生產企業更多地依靠企業內部和上游的來源，而消費品生產企業則更多地依靠企業下游的來源。

　　1．企業內部

　　(1)研究開發部門。美國統計資料顯示，在所有的新產品構思中，88％來自於企業內部，而其中60％來自於企業研究開發部門。可以說，研究開發部門人員的主要職責就是進行新產品構思。而且，不管企業整個生產過程如何，新產品研發工作的啟動、前進、維持直至最後成功完成，無論哪個環節都離不開研究開發部門人員的參與及努力。

　　(2)銷售人員。銷售人員經常與消費者(用戶)打交道，尤其是當產品技術性較強、操作較複雜、需要銷售人員提供相應的技術指導時，銷售人員與消費者的關係更為密切。比如，機器設備等工業品生產企業以及高科技產品企業，銷售人員為了更好地售出產品，需要與用戶保持緊密的聯繫，熟悉用戶的使用要求，並及時收集用戶對產品的意見，主動詢問並探求用戶對該產品有哪些新的需求。這些與產品相關的信息收集，使得銷售人員的頭腦里蘊藏有許多符合用戶實際需要的新產品構思及對現有產品的改進性設想，這些想法往往會為企業進行新產品開發指明方向。

　　(3)高層管理部門。高層管理部門在審查與調整企業總體經營戰略時，可能會出於下麵的情況而得到有關新產品開發的構思：

　　①打算對企業現有產品線和產品組合做出延長、加深或其他調整，以更好地適應市場需求，從而增強企業競爭實力，進而可能構思出新產品的設想。

　　②在對原有但未執行或已廢棄的產品計劃的重新審查中發現新產品構思，如通過再度審查產品計劃如設計、包裝、材料、銷售渠道等，可發現新產品構想。

　　③為節約成本和更有效地使用原料，檢查生產工藝過程以尋求生產副產品的可能性。從而發現新產品設想。

　　(4)企業內部其他部門的職工。企業職工相對他人而言，對本企業產品的性能優缺點最為關註，這直接影響他們自身的經濟利益。發動全體職工都來構思新產品常常能取得良好的效果。

　　2．企業外部

　　(1)顧客。新產品構思最豐富的來源，就是企業的產品或服務的顧客或使用者。而且由此產生的構思通常是關於產品改進或相關產品系列擴展的方面。儘管顧客的構思只包括產品概念的三個主要方面：需求、形式、技術，但這些不完整的構思為企業產品研髮指明瞭方向。

　　(2)中間商。不同行業的經紀人、推銷員、分銷商、批發商以及零售商可能是新產品構思的來源，他們熟悉市場需求，清楚現有產品的缺陷，因此他們也是新產品構思的重要來源。事實上，一些商人有他們自己的新產品研發部門，而且邀請各製造商對其進行投標。

　　(3)供應商。任何可以依靠技術能力提供服務的供應商，都將被顧客看成一個新產品構思的來源。

　　(4)競爭對手。競爭對手的活動是新產品構思創造者十分關心的，而競爭對手的新產品可能成為本企業跳躍式或附加型新產品的間接來源。為了更好地瞭解競爭對手，企業可以建立正式程式來獲取有關競爭對手新產品的情況，這種程式既包括對即將上市新產品的瞭解，又包括對消費者反饋信息和銷售狀況信息的收集。通過瞭解競爭對手的開發方向，找出本企業的開發目標，構思出具體的產品創意。

　　(5)發明行業。現在在每個工業化國家中，都有一個以發明家為核心而組成的“行業”，一些企業和組織環繞在這些發明家周圍，幫助他們利用自己的發明。這些企業和組織包括風險資本企業、銀行、發明家學校、發明家評議會、代理人、小型商務管理部門、商標局和專利局、技術博覽會、專利公報、專利展示會、新業務顧問、發明家通訊、專利經紀人和其他發明家援助企業、國家的企業性援助計劃、私人投資者、大學的創新中心等。

　　(6)其他。在企業外部眾多的新產品構思來源中，還有咨詢顧問、廣告代理人、營銷調研企業、退休的產品開發專家、工業設計人員、其他製造商、大學、研究實驗室、政府部門以及各類出版物。

　　(1)產品屬性排列法。將現有產品的屬性一一排列出來，然後探討改良某一種屬性的方法。

　　(2)強行關係法。列舉幾種不同的產品，將它們聯繫起來，產生新的構思。例如，組合傢具的構思就來源於把衣櫃、寫字臺、裝飾櫃等不同產品強行結合起來的想法。

　　(3)多角分析法。將產品的重要屬性抽象出來，然後具體地分析每一種屬性，形成新的創意。

　　(4)問題分析法。分析顧客使用產品中出現的問題，形成新的構思。

　　(5)頭腦風暴法。由一群人進行討論，會上暢所欲言，彼此激勵，相互啟發，形成更多更好的構思。

　　(6)徵集意見法。通過問卷調查、召開座談會等方式瞭解顧客需求，征求科技人員、發明人員等的意見，形成構思。

　　新產品創意的篩選是運用一系列評價標準，對各種構思進行比較判斷，從中找出最有希望的創意的過程。

　　(1)權衡各個創意的費用、潛在效益和風險，儘早發現和放棄不良創意，找出有可能成功的創意，在篩選的過程中儘量避免誤舍和誤用。

　　(2)篩選的過程有利於對原有創意做出修改和完善。

　　(3)篩選可以促進跨職能的聯繫與交流。對不同的創意進行評分時，評價者都要講述自己的評判標準和理由。

　　(1)可行性原則。這是新產品創意必須首先滿足的標準，即新產品創意必須在技術上、經濟上、政策法律上是可行的。

　　(2)效益性原則。對新產品創意進行市場調研，根據市場調研結果，對市場潛力、資金收益率、贏利率等做出判斷，看新的創意能否為企業帶來經濟效益。

　　(3)適應性原則。新產品創意必須與企業現有的研究開發力量、生產力量、銷售力量以及顧客需求相適應，與企業長期目標一致，適應性是新產品創意順利實施的保障。

　　(1)成立篩選小組

　　創意的篩選如果由一個人進行，則其主觀失誤的可能性很大。通過建立或臨時成立篩選小組，可以有效地降低決策的失誤。小組成員由營銷、財務、技術、管理等方面的專家組成。在人選上，不僅要考慮各自所代表的部門，還要考慮其評分能力和性格特征，使篩選人員做到性格互補，這樣有利於篩選的科學性。有些企業在考察評價人員的評分能力時，首先對評分人員進行篩選，即將所有應選人員的評分進行平均，去掉那些評分過低的人員。除非是小型企業，企業的高層領導者及提出構思的人員最好避免參與構思篩選，以免他們的發言左右其他人的思想。評分人員的選擇須謹慎，這將直接關係到新產品開發的成敗。

　　(2)經驗篩選

　　由篩選人根據自己的經驗來判斷創意是否與企業的經營目標、生產技術、財務能力、銷售能力相適應，去掉明顯與企業實力不一致的創意，剩下的再進行下一步的篩選。

　　(3)精確篩選

　　指利用評分模型對初篩留下的構思進行評分篩選。評分模型篩選具有各種評分模式，但無論何種類型的評分模型都包括四個基本要素，即評分因素、評分等級、權重及評分人員。評分因素是指影響新產品開發成功的各主要因素。如企業的研究能力、財務能力、生產能力、營銷能力、原材料的採購能力、市場潛力、競爭狀況及企業形象等。

　　評分等級即對各評價因素進行量化，如對企業研究能力的評價可採用等級分數來描述：7分表示研究能力最強，1分表示研究能力最弱，界於強弱之間則分別用6分至2分表示。評分等級是評價人員樂於使用但又不易度量的要素。權重的應用不僅限於評價因素，對每位評分人員也須加權。權重對評分結果影響很大，但權重的確定卻很難有科學的依據。需要評價人員對各影響因素的重要性進行客觀、深入地研究。篩選人員依據評分模式對各構思加權計分，再依據其分值選出下一步開發的對象。

　　4．評分模型

　　(1)相對指數評分法。這種模型以直觀判斷為基礎，根據經驗確定一些評價因素與評分等級來對構思進行篩選。通常確立的項目包括產品質量目標、企業的技術能力、生產能力、銷售能力、競爭狀況、市場潛力及利潤率等，然後根據各評價因素重要程度的不同對各評價因素賦予不同權重，再將各因素的評分與權重相乘，最後將這些乘積相加得到構思的總分。各企業可根據產品類型、企業規模等的差別確定不同的評價因素，評價因素可多可少，應視具體情況而定。模型中的相對適應能力是指通過構思篩選者的經驗，來評定該構思對各評價因素的相對適應能力，適應能力強則開發風險小。

　　(2)多設想(或方案)加權評分法。此法適用於新產品構思較少的情況，具體做法是按市場機會(市場吸引力)與企業的優勢(開發實力與專長)兩大評價項目進行多因素全面考慮，並從中找出最具優勢的新產品構思。對於市場吸引力、企業的開發實力與專長這兩個評價項目，通常要細分為若幹因素並對每一因素賦予不同權重。在具體評價時，由評價人員根據經驗評分，從“最好”至“最差”分為五個等級，定為5分至1分，將每一評分乘以該因素的權重就得到該因素的分值，最後將各因素的分值相加。

　　(3)市場營銷繫數評價模型。市場營銷繫數法是一種多因素、較全面的評價方法。它先根據企業規模、產品類型、競爭狀況等具體情況確定影響新產品開發的一些主要因素，再將各要因分別細分為若幹具體要素，並用概率加權的方法將其還原為複合繫數，即得市場營銷繫數，然後根據市場營銷繫數的大小來判別新產品成功的可能性，由此確定各構思方案的優劣。

　　1．動機是產生構思的前提

　　要產生構思，人們在主觀上首先必須要有一個動機，這是任何構思的產生都離不開的一個必不可少的前提條件。作為產品開發的最初創意者，都是從希望解決已感覺到現有產品的不方便性或某種需求未得到有效滿足時開始的。例如，為了更有效滿足旅客的飲食需要，創造出了速食麵。

　　2．知識、經驗與智商是產生創意的基礎

　　專業理論知識、其他學科專業理論知識、由工作經歷所形成的實踐經驗以及相關環境信息的積累，是產生創意的重要基礎，這也是創意者大多數為受過良好教育人員的根本原因。智商水平是產生創意的另一項重要基礎，反應遲鈍、墨守成規、書生氣十足的人是不可能有什麼創意的.

　　3．掌握創意方法、技巧是產生創意的關鍵

　　在同樣的條件下，創意者是否能夠靈活地、熟練地運用創意方法，將對創意的產生起著決定性的影響，這是創意成功與否的關鍵所在。可以說，掌握了創意方法，有時不必苦思冥想，也會產生極佳的創意，達到事半功倍的效果。

　　在明確了新產品構思篩選的目的和困境之後，就要對新產品構思進行具體的分析評價。這種分析評價不能僅僅理解為一次簡單的活動，而應當將它當作一個流程或過程，將它看成一個系統來理解。

　　1．新產品構思篩選系統的內容。

　　在不同的情況下，篩選系統有著不同的表現形式。大多數企業要求主管人員把新產品構思填人一張標準的表格內，以便於新產品管理委員會審核。表格包括產品名稱、目標市場、競爭狀況以及粗略推算的市場規模、產品價格、開發時間和開發成本、製造成本、報酬率等。

　　然後，新產品委員會根據一套標準來檢查每一個新產品構思。在日本花王公司里，新產品管理委員會一般考慮以下問題：

　　（1）該產品對顧客和市場真的有用嗎?

　　（2）它的成本明顯低於競爭產品嗎?

　　（3）廣告與分銷容易嗎?

　　對這些問題中的一個或多個都不能滿足的構思，當然應淘汰。

　　2．新產品構思篩選的步驟運用新產品構思篩選系統，必須按照一定的步驟具體操作，以確保篩選目的的實現。

　　(1)確定篩選人員市場營銷管理專家普遍認為，新產品構思篩選小組的構成應該與新產品委員會的組成一樣，實際上，新產品委員會的工作職責就是對新產品構思進行評價，即篩選新產品構思。篩選小組的人員構成包括企業各職能組織的代表，如營銷部、生產部、財務部、公關部、技術部、銷售部、採購部等的代表。企業最高管理層最好不要參加新產品構思的篩選，因為他們的意見往往影響其他人對新產品構思的取捨。要讓篩選小組在一個相對開放的、獨立的環境中工作。在確定篩選小組成員時，不僅要考慮他們代表的職能，而且要考慮他們的性格和經歷，尤其是他們判斷事物的能力。有些企業在組建篩選小組時，對所有推薦人員進行綜合評分，去掉那些得分過低的人，以確保篩選小組自身的質量。

　　(2)運用評分模型許多企業普遍採用一種對各種因素進行加權的排列模式來對新產品構思進行評分，以最終篩選。對各個新產品構思進行評分是為了得到每個構思的實際分值，然後再將它與其他構思的評分進行比較，以決定該構思的取合。

　　蘋果公司在設計時、註意很多細節：將創造和現實分開討論，要有l0個模擬方案，讓領導層決定哪個是他們滿意的設計。每當“蘋果”產品上市的時候，大家總是被它的設計所迷惑。其設計流程的一些細節如下：

　　1．像素完美模擬

　　這個過程需要花費大量的工作和極長的時問。設計師說：“整個過程就是要去除所有的暇疵和含糊不定的地方。”這個過程在開始時可能會耗費大量的時間，但是它減少了後期糾正錯誤和修改的時間。

　　2．“10—}3—>1”

　　對於任何一項新的設計，蘋果公司的設計師們首先要拿出10種完全不同的模擬方案。Lopp說，這並非是讓“其中有7個顯得是剩下的而3個看起來不錯”。他們首先要求10個方案，是希望設計師們有足夠的空間，在沒有限制的情況下放開思路。然後他們會從中挑出3個，再花幾個月的時間仔細研究這3個方案，最終選擇一個最優秀的設計方案。

　　3．兩次設計會議將創造和現實分開討論

　　非常有趣的是，設計團隊每周會有兩次會議。一次是腦力激蕩會議，完全忘記任何的條件限制，自由地思考。第二次是成果會議，這個會議與前一次會議正好相反，設計師和工程師必須明確每一件事情，並確認前面瘋狂的想法是否可能在實際中應用。儘管在這個過程中，重心已經轉移到一些想法應用的開發和進展上，但團隊還是要儘量多地考慮到其他各個想法的潛在發展可能。即使到了最後階段，保持一些創造陛的想法做後備選項也是非常重要和明智的。

　　4．“小馬駒”會議

　　作為蘋果公司的一名高級工程經理，Lopp提到他如何概述自己對於新軟體的要求，他說：“我們想要所見即所得……我們想要它能支持主流的流覽器……我們想要它能夠表現出公司的靈魂。”但是設計和工程團隊卻總是在說他們自己認為它應該是什麼樣的，即使他們被現實誤導了。福特曾經有一句經典語錄：如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我“一匹更快的馬”。Lopp笑道：“我也想要一匹小馬駒啊，誰不想呢?小馬駒是那麼的漂亮，而且好使。但是你還是必須將他們被誤導的想法糾正過來。”

　　解決辦法就是，將設計團隊每周兩次會議上最好的幾個想法交給領導層，他們只是決定，哪一個想法是他們渴望已久的小馬駒。這樣，一個變種的小馬駒就可以交付使用了。C—Suite(CEO、CIO等一系列以C開頭的)領導層對哪一個設計方案能夠施行，心裡很明白，對下一步的工作也有絕對的話語權。這就確保了蘋果的產品線不會出現低級的錯誤。