戰略地圖

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戰略地圖(Strategy Map)——戰略制定工具

　　戰略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡記分卡的創始人，在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由於無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識。“平衡計分卡”只建立了一個戰略框架，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。2004年1月，兩位創始人的第三部著作《戰略地圖——化無形資產為有形成果》出版。

　　戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪製。

　　戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖。

　　戰略地圖的核心內容包括：企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。 　

　　第一步，確定股東價值差距（財務層面），比如說股東期望五年之後銷售收入能夠達到五億元，但是現在只達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元，這個預期差就是企業的總體目標；

　　第二步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現四億元銷售額的增長，對現有的客戶進行分析，調整你的客戶價值主張。客戶價值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價值主張強調產品創新和領導，第三種價值主張強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統鎖定；

　　第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來；

　　第四步，確定戰略主題（內部流程層面），要找關鍵的流程，確定企業短期、中期、長期做什麼事。有四個關鍵內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、社會流程；

　　第五步，提升戰略準備度（學習和成長層面），分析企業現有無形資產的戰略準備度，具備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業無形資產分為三類，人力資本、信息資本、組織資本；

　　第六步，形成行動方案。根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。

　　圖　BSC戰略地圖（balanced score card）

　　1.戰略模板:描述內部流程、學習與成長中創造價值的基本要素。

　　2.戰略主題:基於價值創造流程，闡明瞭戰略的動態性。

　　3.衡量框架:描述、衡量學習與成長中的三項無形資產——人力資本、信息資本和組織資本，並使它們與內部層面的戰略流程和目標保持協調一致。

　　模板、戰略主題和無形資產是理解和執行戰略的模塊，它們為管理層在運營細節層面指述和管理戰略提供了更多的材料。

　　雖然不同企業的戰略地圖從形式和內容上都有所不同，但所有戰略戰圖的內在原理卻是完全相通的。一個科學合理的戰略地圖應該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個基本判斷要素，第一個要素是KPI的數量及分佈比例；第二個要素是KPI的性質比例。

　　一個科學合理的戰略地圖應該有多少個指標才算基本合理呢？在四個視角的分配達到一個什麼的比例怎樣才算科學呢？根據Best Practices公司對成功導入平衡計分卡的32個組織的研究資料顯示：這些成功應用BSC的公司，他們戰略地圖的指標數都在20左右，所有這些指標在四個層面上的典型分配比例如下：

　　財務 20％左右

　　客戶 20％左右

　　內部流程 40％左右

　　學習與成長 20％左右

　　KPI可以從多個角度進行性質判斷，戰略地圖中的這些KPI究竟應該具有什麼樣的構成比例才算合理呢？

　　從財務性的角度可以將KPI分為財務性指標和非財務性指標，研究資料顯示，那些優秀公司的KPI，基本上都超過了80％的比例是非財務性的指標，只有不到20％的指標是財務性的指標。

　　從定性和定量的角度來看，可以將KPI分為定性指標和定量指標，的研究資料顯示，所有公司的定量指標比例都明顯高於定性指標的比例。

　　從時間跨度的角度來看，可以將KPI分為短指標和長指標，研究資料顯示，所有公司的長指標比例都明顯高於短指標的比例。

　　從對戰略支持性的角度來看，可以將KPI分為成長性指標和維持性指標，研究資料顯示，所有公司的成長性指標比例都明顯高於維持性指標的比例。

　　雖然戰略地圖是大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關於價值創造和管理的內容都在很大程度上來源於價值鏈的思想。價值鏈對於價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對於價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發展的結果。

　　1、價值的創造活動的方向一致是它們另外一個相同點

　　價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環節。戰略地圖也反映了要實現長期股東價值最大化的目標必須依靠生產戰略和增長戰略的執行情況，而生產戰略必須通過內部流程的運行滿足客戶的價值需求。大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰略主題。

　　2、價值創造活動之間的關係以及價值創造的目標也是兩者的相同之處

　　價值鏈將價值創造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現價值創造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰略地圖中學習和成長層面的無形資產包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。價值鏈和戰略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創造活動的結果以利潤的形式體現出來，而戰略地圖將這個結果更加豐富，不但體現了企業追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。

　　在戰略圖中指標與行動方案（關鍵行動計劃）形成互補；

　　在現實中，面面俱到的戰略是不可能成功的。這是湖北移動公司引入戰略地圖進行企業的戰略管理時收穫的重要心得，湖北移動公司應用戰略地圖，在實踐中很好地解決了戰略分解、實施、控制和評價等諸多問題。他們在戰略地圖的繪製過程中得到的體會是：在戰略規劃的組織實施中高層決策者始終如一地參與和重視是成功的關鍵要素，而且公司高層要註意保持和各個部門之間的溝通交流，以儘快對公司的戰略目標和舉措達成共識，同時，戰略路線和戰略性衡量指標的選擇不要貪多求全。

　　湖北移動公司運用戰略地圖解釋戰略，宣傳戰略，將戰略目標與團隊、個人的目標掛鉤，很好地將公司的戰略目標轉化為全員參與的戰略行動。

　　一、利茲大學背景

　　英國利茲大學以高質量的研究和教學聞名於世, 在 “英國大學首選指南” 中被列為全英大學第二名, 是全英最好的10所研究性大學之一, 也是目前英國規模最大的大學之一, 67%的課程教學質量被英國高等教育撥款委員會評為 “一流” , 所獲得的企業贊助在英國大學中名列榜首。 該大學有35個科系, 提供700多項本科學位課程, 研究生學位課程也達330多項。 優勢專業包括機械工程、 食品科學、 商科、 心理學、 牙醫學、 物理學、 電腦、 通用工程、 土木工程、 機械與航空及製造工程、城鄉規劃、商業與管理研究等。

　　2003年9月是利茲大學在實施了一系列成功的擴張戰略後的一個轉折點。為了保證學校在英國乃至世界高等教育中處於領先地位, 他們希望確定一個新的發展戰略來指導大學的發展。 為此, 該校成立了專門小組, 制訂了大學發展的戰略地圖。

　　二、利茲大學戰略地圖基本框架

　　利茲大學戰略地圖由願景、 目標、 價值觀、 利益相關者和合作伙伴、 關鍵主題 ( 戰略主題) 、 戰略促動因數等六個部分組成, 幾乎涵蓋了學校發展戰略的主要內容。

　　三、戰略地圖的繪製流程

　　戰略地圖的繪製分為五個步驟:第一步, 設計組織任務系統。 這需要戰略研究人員在內外環境分析(SWOT) 的基礎上弄清以下問題: 學校的客戶是誰?學校最主要的產品或服務是什麼?學校的優勢是什麼?學校的基本信念和價值是什麼?學校和社會的關係是否和諧?學校的教師和職員對於學校的意義何在( 大學是否把他們視為寶貴的財富) ?在澄清了上述問題後, 就可以進行使命、 願景和價值觀的初步描述。

　　第二步, 評估大學業務優先順序別。 在評估業務優先順序別前, 需要對大學的利益相關者進行分析, 主要是瞭解不同利益群體對於大學的價值主張, 這將對戰略中的價值、 關鍵戰略措施的選擇等產生影響。 之後就可以進行大學主要業務的優先順序別評估了, 評估的目的是為了在大學複雜多樣的業務中區分出輕重緩急, 這種評估為戰略地圖客戶層面的目標實現提供了依據。

　　第三步, 確定大學的關鍵戰略舉措 ( 關鍵主題)大學關鍵戰略舉措回答的問題是: 大學如何 “有所為有所不為” ?在利益相關者的價值主張上必須有哪些關鍵行動? 大學戰略的關鍵舉措在本質上是對大學競爭範圍的確定, 是大學使命和願景的一個折射。

　　現代大學的職能已覆蓋教學、 科研、 社會服務三大範圍, 但是不同大學側重不同、 程度和層次不同為此需要根據自身的歷史、 資源等現實情況, 剔除對自身發展不力的或無力的內容, 根據優先順序別的評估確定哪些是本校發展戰略的關鍵主題, 只有這些主題才是本大學發展戰略的重點, 所有的資源都應該集中使用於此。

　　第四步, 安排業務發展順序。 由於大學的發展重點會在不同時間段帶來回報, 因此從長遠來說都需要予以關註, 但是這並不意味著所有的發展重點在時間的推進上是同步的。 在確定不同的戰略主題後應該在各有關機構層面進行精密的規劃, 明確不同戰略重點的推進和資源需求時間表, 有條不紊地實施大學發展戰略。

　　第五步, 進行財務預測和模擬, 繪製戰略地圖。

　　成功的戰略實施離不開細緻的財務預測, 因此需要對大學總體目標進行設定, 主要關註整體的財務與非財務目標、 各有關機構的主要財務目標等內容, 同時需要對實現目標的資源需求進行預測和模擬。之後, 就可以按照常用的戰略地圖模板進行戰略地圖的繪製了。

　　四、利茲大學戰略地圖的特點

　　1.建立專門機構負責戰略的制定和實施指導。

　　有力的領導是項目的關鍵因素和戰略成功實施的保障。 為保證戰略的制訂和實施, 利茲大學採取了以下措施: 一是深刻理解戰略的優先性, 這將使領導者能進行引導, 發揮影響, 這是戰略可持續能力的基礎。 二是有效地生成戰略的階梯框架並賦予它意義,如把戰略內容與整個大學的基本能力相聯繫。三是運用各種交流手段鼓勵各層次成員積極思考併在各自的角色上創造差異。四是確保對於戰略思考的信息都能以有用的、精確的和易於理解的方式呈現出來, 以增強戰略聚焦。

　　2.以細化和可實施的分戰略建立階梯式戰略目標體系。

　　典型的戰略地圖由從平衡記分卡四個層面延伸出20- 30個相互關聯的指標組成, 這些指標指明瞭關鍵變數間的因果關係。 通過有選擇的目標設置, 戰略地圖目標體系就以階梯化的可視方式呈現出來, 使員工能清楚地認識不同戰略目標的重要性、各目標之間的聯繫, 找到自己在學校戰略實施中的位置, 瞭解自己的工作職責, 範圍以及自己工作與他人的關係, 有條不紊推進戰略實施。

　　3.十分強調溝通的作用。

　　為了保證戰略制定的有效進行, 需要就大學進行變革的原因與全體人員達成共識。副校長首先承擔了這個責任, 採用包括開放式會議、 工作站、 委員會、 一對一交流、 出版物、 網站、 網路對話、 影視短片等多種形式, 提供開放的交流渠道與教職員工進行了充分交流、 對話, 使大家瞭解面臨的挑戰, 並且也瞭解教職員工願意在一所什麼樣的學校工作, 以使他們的意見充分在戰略中得到體現。 在利茲大學, 這一過程持續了兩三個月, 最後達成了關於利茲大學成為世界一流學校的內涵以及實現的途徑, 為塑造新的願景打下了良好的基礎。

　　4.以極為簡練的語言將大學發展戰略目標濃縮於一張紙上。

　　戰略地圖就是要把複雜的戰略轉化為一種清晰、 易於理解和可具體操作的執行語言,並以極為簡練的圖示化形式呈現出來, 指導思想是提高戰略的可實施性。 為了使教職工、 學生和利益相關者認識戰略地圖, 首先要對影響目標的術語進行調整, 使之通俗易懂, 如用 “利益相關者” 和 “合作伙伴” 代替 “顧客” , 這樣更能說明大學與外部 “顧客” 的關係。其次要在A4大小的紙上把組織內小部門的願望和大部門的目標都呈現出來, 就必須對各部門提出的事項進行評價, 確定重中之重, 當然這是十分困難的。戰略地圖提供了有用的工具, 它從戰略措施經過戰略主題, 再上升為表現利益相關者和合作伙伴的組織價值這條因果關係鏈入手, 經過兩到三次的權衡, 最後形成戰略地圖的最終版本。為吸引對於不同戰略舉措的關註, 還可以使用不同的顏色來標註不同的戰略措施。

　　5.將戰略與大學中每個人的日常學習和工作聯繫在一起。

　　從規劃開始, 學校就要把戰略轉化為組織內每個人的日常工作。 每個人都要思考: 我們學校最擅長的是什麼? 最應該做好的是什麼? 能夠做好的是什麼? 以後應該做什麼? 戰略實施不能只靠管理人員,特別是在高度知識化、 個性化的大學里更是如此。 成功戰略的實施, 必須依靠從學校領導到每位教職工的參與和貢獻。首先要讓大家認識日常工作與學校發展戰略之間的關係, 瞭解完成哪些重大指標大學的戰略才能獲得成功。 根據各種目標值, 部門和個人可以找到差距, 制定自己的行動方案。 由於通過平衡記分卡對各類指標進行了搭配, 因而能保證各部門及個人的目標和大學整體目標一致, 減少大學戰略意圖和行動脫節、 局部和全局脫節情況的出現。

　　五、啟示

　　1.戰略地圖理論的現實意義。

　　現代大學需要運用創新的思維去解決大學在發展中的問題。平衡記分卡理論高度關註戰略的可執行性, 關註組織各種目標與整體戰略的相互銜接和協調, 無疑可以為解決戰略實施的難題提供新的解決方案。

　　2.戰略要成為組織全體人員共同關註的話題。

　　要使戰略與每個人的工作發生聯繫, 讓每個人在組織戰略中找到自己的位置, 藉助戰略地圖可以達到這一目的。 根據戰略地圖各項目標及目標分解表,不同部門很容易看到自己工作在戰略體繫上的地位和作用, 瞭解自己工作的意義。 這對於以智力密集為主要特征的大學來說, 組織戰略獲得認可是執行的前提, 而明瞭自己在組織戰略實現中的作用從而得到肯定, 又無疑是對教職員工最好的獎勵。

　　3.開放式的環境和密切的溝通, 為戰略地圖制定和實施提供了良好的群眾基礎。

　　由於學術自治和民主化思潮已經滲透西方大學,所以戰略制訂這種關係組織前途的大事自然不能離開全體教職工的參與。為此, 不僅要利用傳統的個別交流、 小組會議、 通知通告等形式, 還要充分利用互聯網、 音像等現代傳播手段, 構造平等、 開放、 互動的平臺, 聽取不同意見併在戰略中得到體現, 使戰略規劃成為 “我們大家的事” ,而不只是 “你們領導的事” 。

　　4.關註利益相關者的利益。

　　戰略地圖把利益相關者放在重要的位置, 不僅考慮大學自身發展的需要, 而且充分考慮了利益相關者在戰略中的作用, 從而由對利益相關者的關註上升為利益相關者管理。利益相關者管理是企業經營管理者為綜合平衡各個利益相關者的利益而進行的管理活動。 只有進行利益相關者管理, 才不會在制定戰略時 “聽聽意見、 走走過場” , 為發揚民主而發揚民主, 實際想怎麼制定就怎麼寫, 最後只能 “規劃規劃, 牆上掛掛。”5.平衡記分卡所要構造的是一個操作平臺。

　　平衡記分卡為大學發展戰略的制訂和實施提供了新的思路, 但它並不排斥已有的戰略制訂和實施的理論、 方法, 而是將各種方法集成於一體, 很像一個開放的操作平臺。比如在對大學內外環境進行分析時, 仍然是以SWOT分析為主, 同時增加了對於利益相關者的關註。

　　GW公司是一家大型汽車生產廠家。公司當前發展有如下特點：品牌知名度高、擴張速度快、管理難度大。通過問卷調查發現，公司85%的員工認為公司的考核流於形式， 而且有大約70%的員工有抵觸情緒。鑒於此，本文藉助戰略地圖建立戰略性績效管理體系，以確保公司戰略的落實。

　　1. GW公司的戰略重點為了達到戰略目標，必須明確戰略重點。對於GW公司， 通過分析利益相關者的關註點來確定戰略重點。GW公司最關鍵的利益相關者是股東、客戶、員工，項目推進團隊通過走訪部分利益相關者，將他們的意見進行歸納整理，形成如表1所示的“利益相關者需求分析表”。基於以上分析， 將GW公司的戰略重點定義為：提高資產收益率，增加利潤；提高客戶滿意率，建立和諧的客戶關係； 進行規範化管理， 創新流程，提高人才素質，關註員工滿意率。

　　2. GW公司的績效評價戰略目標是公司在一段時間內對所需要實現的各項任務進行評價， 它可以是定性的也可以是定量的。好的戰略目標必須符合利益相關者的利益且容易被他們及時理解。可以採用“時間期限+重點對象+量化標準”或“間期限+重點對象+定性化描述”的兩種方式表達。

　　另一方面， 通過公司的願景和戰略目標的制定， 公司就需要找出關鍵成功要素和關鍵績效指標， 使管理者能夠集中力量去改進和實現對公司的成功最為關鍵的流程及客戶戰略， 這樣平衡計分卡就將戰略和行動聯結，成為一個連貫的整體。

　　（1） 關鍵成功因素的確定GW公司的推進團隊通過對中高層管理人員的問卷調查、訪談和研討會等形式得到關鍵成功要素。

　　首先，在財務維度。公司相對處於成長期，在收入及盈利方面主要體現在銷售增長率及新客戶收入占總收入的比重； 在降低成本及提高生產力方面主要體現在每個員工的平均營運收入及成本費用總額控制； 在資產利用方面主要體現在投資收益率。以上指標是滯後結果性指標，但位於平衡計分卡的最高端， 對其他維度指標的設置有重大影響。

　　其次，在客戶維度通過兩個方面來衡量。一是顧客核心成果度量（滯後結果性指標），一是顧客的價值主張（領先指標）。通過誠信經營提高客戶的忠誠度、滿意度，優質平價的經營策略及品牌的美譽度等，建立和諧的客戶關係，是留住老客戶和開拓新客戶的關鍵。這與財務的驅動因素一脈相連。

　　第三，關於內部流程維度。流程的效率和質量控制無疑是關鍵， 為此公司必須註重規範化的管理流程以求提高服務品質及做好服務流程的優化重組，這是公司建立和諧客戶關係的關鍵，與客戶維度的指標相關聯。最後，關於學習與成長維度。員工的滿意度、員工能力的提高、公司是否營造出一個民主溝通、信息暢通的氛圍等因素格外重要，這將直接影響內部流程的效率。按以上分析， 將戰略重點分解成關鍵成功要素的過程如表2所示。

　　（2） 關鍵指標的確定根據SMART 原則， 將流程分析的結果與流程和戰略重點相連接， 分析GW 汽車公司關鍵績效指標（如表3所示）。

　　3. GW汽車公司的戰略地圖綜合以上分析所得出的CSF及KPI， 可以將公司關鍵成功要素及關鍵指標與平衡計分卡四個維度聯結， 做出GW公司的戰略地圖（如圖1所示）。