企業集成
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企業集成（Enterprise Integration）
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企業集成是指為提高自身的市場競爭力，企業必須面對全球製造的新形勢，充分利用全球的製造資源，以便更好、更快、更節省地響應市場。
一般來說，企業集成的程度越高，企業的功能就越協調，競爭取勝的機. 會也就越大。
90年代的產業為了贏得競爭，必須採取被稱為世界級的行為。即“永遠合格的產品和過程，最短的周轉時間，獨具競爭力的營業額，在產業範圍內詮釋卓越製造的領導地位，以及在開發最優秀人員上的領導地位”。達成世界級行為的限制不是勞工或資本，而是信息的有效性和易用性，以及有效地協調行動和決策的能力。
一種基本的組織理論信條是一個組織的規模可以通過分解成為更小的單元而得到控制。這種分解帶來兩個問題：信息和協調。信息流在分立、垂直的單元中被削弱，及時獲得正確的信息變得困難；同時管理者必須對所有獨立的單元上的決策與行動進行協調。例如，要迅速地將一個產品投入市場，依賴於也許是成百上千個體的無數高度獨立的決定，這些決定來自分佈在許多工程中心或製造設施中的高層經理直到生產工人。然而，要在競爭日益激烈的環境中達成組織的目標，決策方式必然十分緊迫同時又要具有柔性。
管理者抓住了企業集成（Enterprise Integration）這個概念作為解決方案。許多人相信企業的世界級行為可以由集成達到。問題在於，集成一個企業意味著什麼？Hansen闡述道： “一個成功的實施在人員及技術管理上展現出五個領導原則”：
一、如果員工理解企業的遠景或更大的任務，得到正確的信息，資源和職責，就將“做出正確的事情”。（"When people understand the vision, or larger task, of an enterprise and are given the right information, the resources, and the responsibility, they will 'do the right thing'." ）
二、授權給員工——在好的領導下，被授權的群體不僅有能力也有願望參與決策過程。（"Empowered people - and with good leadership, empowered groups will have not only the ability but also the desire to participate in the decision process." ）
三、全面而有效的通信網路的存在（"The existence of a comprehensive and effective communications network ..." ）
四、民主化以及信息通過網路與職位無關地全方位傳播（"The democratization and dissemination of information throughout the network in all directions irrespective of organizational position ..." ）
五、分散式的決策。信息自由地為獲得授權的員工共用將造成決策過程自然被分散而遍佈到整個組織。（".. Distributed decision making. Information freely shared with empowered people who are motivated to make decisions will naturally distrubute the decision making process throughout the entire organization." ）
一個採用上述原則的組織將發生改變，個體間的聯繫方式由等級式變為點對點的，個體和小組間的相互作用通過對話和商議受到管理。知識的重要性超過等級。基於上述原則，企業集成由兩個方面組成：
1)更好的組織結構與行為設計；
2)信息技術的應用，以提供信息存取，決策支持，以及對實施行動的輔助。
這就是新近的道路，即大家所說的電腦集成企業（Computer Integrated Enterprise, CIE）。人們相信，電腦集成企業（CIE）藉助電腦化的信息存取，對決策與實施行動的結合，能夠迅速響應市場變化。
儘管企業電腦及通信技術發展迅速，這些技術的基石——軟體卻持續落後於發展。實際上並非我們缺乏軟體，聲稱支持個體決策的軟體堆積如山。我們缺乏理論和方法能令電腦提供信息存取並支持跨越組織的決策。這個差距令CIE超出我們的把握。需要有一個集成的框架，支持所有模式的通信，例如聲音，視頻，或文檔。
企業集成研究的目標是產生集成概念和理論並植入到軟體工具中用於建造網路。這樣的網路將在大型、分散式的組織中，通過柔性的人與電腦的集成系統支持信息的發佈和獲取，並協調決策和行動。
企業集成的戰略管理
集成戰略管理意味著廣泛應用信息技術實現系統優化在“新經濟（New Economy）”時代，企業實際上是一個能力的集合體，透過核心競爭能力可以看到組織的整體實力。通過系統分析、系統設計併進行系統優化，使各要素協調發展，實現組織競爭力的整體水平提高。通過廣泛應用信息技術可以實現以往難以實現的目標。
集成戰略管理意味著廣泛應用信息技術實現持續創新在企業發展成為“學習型組織”過程中，變革和創新不是一勞永逸的事情，而可能是一直在進行的工作。從管理職能角度而言，集成管理實際上就是創新的管理和管理的創新。
集成戰略管理意味著企業的未來競爭優勢企業集成管理條件下，企業管理層會發現：關註個性、柔性的、扁平的、可擴展的組織設計為企業發展提供創新的組織制度保障；共同願景管理、共用的知識創造、擴散和使用氛圍以及核心競爭能力的鍛造等進一步增強企業的競爭優勢。
總之，集成的戰略管理將成為企業開啟“新經濟”大門的有效鑰匙。
企業集成是多年來國際上廣泛研究和實踐的論題。研究這一論題的目的就是研究怎樣組織好企業的生產和銷售，從而在市場競爭中能夠使企業得到發展和壯大。換句話說，就是把多個企業集成好，或者把單個企業內部的各部分集成好，以便多快好省地生產出適銷對路的產品，獲得更大的利潤。簡言之，企業集成的目的就是使企業適應市場的要求。
就某種意義上說，企業本來就是集成的。在一個企業內部，各個部分之間本來就是互相聯繫(集成)在一起進行工作的；在具有協作關係的一群企業的各個企業之間，也是聯繫(集成)在一起進行協同工作的。然而，在市場競爭中，有的企業或企業群成功了，有的企業或企業群失敗了，其原因就在於企業集成的好與壞，或者說企業的生產與銷售組織的好與壞。因此，研究企業集成的目的是研究如何最優地組織企業的生產與銷售。
綜合分析各國企業集成的經驗和今日的發展，企業集成可分為以下三層(如圖1．1所示)：
·巨集觀集成即以金融為中心的一群企業的集成
·中觀集成即以產品為中心的一群企業的集成
·微觀集成即以企業內部行為為中心的單個企業的內部集成。
企業的建設、運行、技術改造需要金融的支持。在市場經濟條件下，一群生產截然不同產品的企業，松耦合地或緊耦合地集成在一起，在金融上相互支援(松耦合)或相互統籌(緊耦合)，併在銀行的支持下(松輥合)與銀行集成在一起(緊耦合)，形成巨集觀集成，在國內外市場上形成穩定的競爭地位和占有份額，並力爭擴大其占有份額，這是近30年來企業集成的重要特色之一。這種巨集觀集成企業集團，具有強大的競爭實力；沒有參與巨集觀集成的單個企業與這種集團的競爭難以匹敵。然而，若這種集成不成功，例如，領導層次多，結構複雜，決策速度慢，響應市場速度慢，內部開銷大，產品成本高等，反而不如單個企業“短小精悍”，競爭不過單個企業。但從總體上看，單個企業還是敵不過巨集觀集成企業集團。因此，有必要深入地研究企業巨集觀集成的有效機制。由於各國情況不同，具體機制應有所不同，但是其目標應該是普遍相同的，即組織起來，相互支援，在國內外市場競爭中，保持靈敏反應，穩定地占有或擴大自己的市場占有份額，逐步去除低效益的部分，取得越來越大的效益。
1、日本企業巨集觀集成實例
日本的絕大部分企業都按產品集成在一個個“主機”企業之下。例如一個汽車“主機”企業，則有一大群供應企業和銷售企業集成於這個企業之下，這是企業的中觀集成。日本大部分“主機”企業則進一步集成在六個大的巨集觀集成集團中。每一個集團的核心是一個大的銀行，或者再加1—2個巨大的核心企業，如圖2．1、圖2．2所示。
由圖2．1可以看到Mitsui企業巨集觀集成集團的概況。該集團是由豐田汽車公司和Mitsui礦業公司(圖右部)，日立電氣公司、Mitsui工程與造船公司和日本鋼鐵製作公司(圖左部)，Mitsui造紙廠和Mitstli石油化工工業公司(圖上部)，以及Mitsui海事和火災保險公司和Mitsui倉庫公司(圖下部)等企業巨集觀集成在櫻花銀行、Mitsui總公司和Mitsui Fudosan企業的周圍。
圖2．2所示是另一個企業巨集觀集成集團——三菱集團的概況，從圖中可以看到三菱汽車公司、三菱電氣公司、三菱鋼鐵製作公司、三菱鋁業公司、三菱造紙廠、三菱石油化工公司，[Tokio海事和火災保險公司]]以及三菱倉庫公司和運輸公司等企業都巨集觀地集成在三菱銀行、三菱重工和三菱總公司周圍。
從上述兩個圖可以看出這兩大集團的兩個特點：
(1)圍繞一個大銀行或者再加1—2個巨大的企業進行集成，在金融上可以得到可靠的支持。當某些企業，為了改善其產品在市場中的地位，需要進行技術革新和改造、新產品開發等而需要註入資金時，則能得到及時、有力和充分的支持；
(2)各大集團中的許多“主機”企業是同類的。例如Mitsui集團有豐田汽車公司，三菱集團則有三薑汽車公司；Mitsui集團有日立電氣公司，三菱集團則有三菱電氣公司；Mitsui集團有Mitsui海事和火災保險公司，三菱則有To-kio海事和火災保險公司；……。
可以看出，這些大集團在日本國內是相互競爭的，而不是壟斷的。但這種競爭也只在5—6家同類“主機”企業之間進行，而不是幾十家之間的競爭，因而其國內的競爭基本上是適度的。“主機”企業間過多的競爭，會產生不必要的內耗。在國際上，日本這兩大集團又要與北美、西歐展開激烈的競爭，這是大家所熟悉的。競爭促進產品的不斷進步，價格降低，使消費者受益；壟斷則扼殺進步，使價格趨高。
2、美國企業巨集觀集成的實例
美國通用電氣公司是一傢具有鮮明產品特色(電燈泡、電話)的“主機”企業。二次大戰後，由於日本工業的重新倔起，通用電氣公司日漸感受到來自日本企業的競爭壓力，到了70年代末，已深深感到不徹底改革，就不能迎接日本人的競爭挑戰。此時，該公司任命WelCh為新的首席執行官，Welch制定和貫徹了一條全新的企業發展戰略。這個發展戰略的特點可概括如下：出售一切不可能產生較大效益的企業，購進一些有希望產生大效益的企業。結果是，出售了電話子公司和小型家用電器子公司，購進了航空發動機子公司，就業保險公司，……，甚至購進了美國全國廣播公司。這樣，它就從一個中觀集成的“主機”企業變成了一個產品具有巨大差異的巨集觀集成集團，並由華爾街的大銀行支持其運行。總公司的任務只是籌資、融資、投資改造子公司、購入或出售於公司、嚴格規定各子公司應上交的利潤、根據各子公司上交利潤的情況任免和撤換各於公司的總經理，具體管理權則完全下放給各子公司，通用電氣公司總公司不予過問。這種對各子公司擁有人事任免權和利潤上交決定權的巨集觀集成是一種緊耦合型的巨集觀集成，較之日本式的向銀行貸款和還本付息的松耦合型的巨集觀集成，有其不同的特點。
中觀集成是以產品為中心的一群企業的集成，例如一個汽車“主機”企業，有一大群供應企業和銷售企業集成於這個企業之下。這個“主機”企業聯繫著兩條鏈：一為供應鏈；二為銷售鏈(如圖3．1所示)。產品供應鏈是多級的。例如汽車企業的一級供應企業為汽車發動機、汽車收音、放音機等等；而汽車收音、放音機企業也有它的一級供應企業(也就是汽車企業的二級供應企業)，如大規模集成電路晶元、微電機等等；依此類推，大規模集成電路或微電機企業還有它們的供應企業。在日本，供應鏈的等級可達5級左'右，最低等級可能是家庭後院的一個工作間，製做某一種零件。
1、中觀集成的目標
中觀集成追求的目標是：
·適應性即產品要適應市場的要求。
·敏捷性即產品供應市場的速度要足夠敏捷。
·精質性即產品質量要適應市場的要求。
·益省性即效益要高，最大限度降低成本。
2、中觀集成實例
企業建設、運行的目標是使自己的產品能適應市場不斷變化的要求。產品首先要適銷對路，否則，產品生產再敏捷、再精質，也都是一堆無用的東西，最後也無益省性可言。在滿足適應性的前提下，實現敏捷性和精質性，保證按質量、按速度滿足市場的要求，同時必須要省，最大限度地降低成本，取得高的效益，企業才能生存和發展。下麵介紹日本和美國在中觀集成方面的幾個典型例子。
（1）日本企業中觀集成實例
日本是後工業化國家，二次大戰後，日本工業破壞嚴重，資金短缺，百廢待興。在40年代末和50年代初，豐田汽車公司的負責人考察了美國福特等汽車公司的生產線，認為：日本不能完全照搬福特的生產模式，只能以福特的生產模式為基礎，進行一系列的革新。這表現在：
①不採用福特生產線那樣的生產方式，即在裝配流水線上，工人只能嚴格按節拍工作，有問題也照常流下去，到流水線的末端，總檢驗工試車發現有問題，再送去返修，若沒有問題就可以出廠。豐田汽車公司採取了在任何工位上，任何工人發現裝配零件或裝配質量有問題，就可以拉閘停止整個流水線的工作，然後，鄰近的工人立即聚集起來，研究解決問題。做到產品中不隱藏任何小的缺陷，結果，豐田的汽車在國際市場上獲得了比歐美汽車更好的聲譽。同時在企業內部減少了總檢驗工試車返修部門，節省了人力和開支，在取得精質性的同時，取得了益省性。
②不象福特生產線那樣，在某個工位上具有較大的零部件存儲，而是採取及時生產方式(JustinTime)，在每個工位上只有很少的零部件存儲，從而減少了過程中存儲，節省了被積壓的流動資金，取得了更好的益省性。
③對生產系統中各種企業活動進行全面、徹底的反省，去掉一切不增值的企業活動，從而節省了開支，減少了環節，縮短了生產鏈，加快了生產速度，兼收了敏捷性和精益性之利。這種原理也擴大應用到供應鏈上各級企業中和銷售鏈上的各個銷售點上去，從而實現了聞名於世的以一半的人力、一半的場地、一半的設備、一半的資源……，完成了原來全部人力、全部場地、全部設備、全部資源所能夠完成的生產產出。
④固定的供應鏈、銷售鏈，忠誠的相互依賴關係，聯合產品設計，共同創造產品的適應性、敏捷性、精質性和益省性。
以上述四個特點為主要表徵的豐田生產模式，在日本被普遍地推廣了，後來，又被美國麻省理工學院的研究組總結為精益生產(LeanProduction)模式，並寫在其科技專著《改變世界的機器》(TheMachinethatChangedtheWorld)一書中。這本專著斷言，日本人的成功不單是某一項技術革新的成功或某項生產組織原理的成功，而是整個新的生產模式——精益生產模式和整個生產系統——精益生產系統的成功；並斷言21世紀是精益生產模式和精益生產系統的世紀，世界各國的生產模式都要轉向精益生產模式。
（2）美國企業轉向精益生產模式的例子
日本精益生產模式誕生於50年代，成熟於60年代，並於70年代在國際市場上以其優質的產品、低廉的價格，在很多產品領域把北美、西歐的企業從市場中擠出去，給北美、西歐的企業造成很大的危機。《COMEBACK》一書系統地闡述了美國的三大汽車製造公司：福特汽車公司、通用汽車公司和克萊斯勒汽車公司在80年代如何先後地轉到精益生產模式的軌道上，從而先後地“回來了”(COMEBACK)。書中闡述了福特和克萊斯勒汽車公司對精益生產模式認識較早，轉變較早；而通用汽車公司，其首席執行官在80年代初、中期堅持全盤自動化，不承認精益生產模式，以至使大量的銀行貸款註入全盤自動化，大量使用機器人，結果使產品成本越來越高，而缺陷卻越來越多，結果是效益越來越低，銷售額越來越少，把通用汽車公司帶到了十分危險的境地。後來，由華爾街的貸款銀行出面，與通用汽車公司的董事會的董事串聯，最後將這個首席執行官趕下臺，換上了走精益生產模式路於的新的首席執行官。在他領導下，通用汽車公司終於在80年代後期，渡過難關而“回來了”
美國裡海大學於90年代初向美國國會寫了兩捲集的報告。該報告認為美國在21世紀為保持或奪回其在製造領域的國際領先地位，保持其富裕的生活，必須在美國研究、開發、實施敏捷製造的概念、方法和系統。敏捷製造的概念和系統的主要特點可概括為：
①敏捷製造系統能最靈敏地響應市場的需求；
②當市場需求變動時，為了設計、製造新產品，“主機”企業應能利用全美的工業通信網路和工業資料庫迅速地尋找其供應鏈的合作伙伴企業，實現中觀集成，進行聯合設計和協同製造產品，以最快速度向市場供應足夠數量的產品；
③必要時，可迅速地通過工業網和工業資料庫尋找其供應鏈上的新合作伙伴，建立起新的中觀集成。這被稱為動態可重組的製造系統，又稱為虛擬製造系統。這種動態組合在地理上是跨地區的，甚至是跨國的。當跨國進行組合生產時，這種製造又稱為全球製造系統(Global Manufacturing)。及日本的精益製造系統是固定供應鏈的和忠誠相互依賴關係的中觀集成製造系統，而這裡我們述及的敏捷製造系統是虛擬的，可變供應鏈組成的中觀集成製造系統，兩者孰優孰劣，目前存在不同看法。尚待實踐進一步證明。
3、中觀集成的方法學和信息基礎結構需求框架
“主機”企業和供應企業間協同工作的好壞是中觀集成的關鍵，協同工作的目標則是使產品對顧客具有吸引力、適銷對路，使產品能優質適時適量地提供給顧客，且具有最低的成本、較大的價格成本差，以獲得較大的效益，也就是達到本文前述的“適、敏、精、益”的目標。
圖3.2示出“主機”企業與供應企業協同工作的方法學和信息基礎結構的需求框架。一個製造企業一般都含有設計、製造和管理三大部分。但任何部分所從事的任何活動，都是為達到產品的適應性、精質性、敏捷性和益省性。因此，在圖3．2中的設計維、製造維和管理維都標註有適應性、精質性、敏捷性和益省性四項指標。
當然，一個企業在某一特定時期可能存在有某一個主要矛盾，例如產品的益省性不好。這時，企業就有必要組織設計部門、製造部門和管理部門聯合攻關，以改善產品的益省性。這時的三部分協同工作方法域表示為圖3．2中有陰影表示的小立方體方法域中。為了求得解決產品益省性不良的解，設計、製造和管理這三個部門之間將組織起聯合攻關小組(Task Force)，依靠信息技術的支持，進行群組工作(Team Work)，採用並行工程的工作方法，以迅速求得問題的解。由此可見，信息基礎結構(見圖3．2)應能向聯合攻關小組提供：
①快速的電腦通信支持；
②工作所需的、充分的數據(資料庫系統)支持。在陰影表示的小立方體方法域中(見圖3．2)，還應能向聯合攻關小組提供方法及工具的支持，包括群組工作方法的演算法及工具組件(Groupware)，以及解決企業特定問題——益省性的模型、演算法和工具。
解決產品益省性問題，必須是“主機”企業與供應企業共同努力，共同設法把“主機”企業與供應企業所分工負責的產品的各部分都能夠益省下來才行。因此還有必要組織起“主機”企業與供應企業進行聯合攻關。這個工作在圖3．2中表示為兩個以陰影表示的小立方體在一個統一的信息基礎結構的支持下進行協同工作。顯然，此時的信息基礎結構要能提供互連網的電腦通信支持和分散式資料庫系統支持，通信速率要足夠快，以保證實時並行工程工作的需求。在方法學和工具支持上，要求更複雜有效的群組工作演算法和工具(組件)的支持，以及更複雜有效的解決益省性特定問題的模型、演算法和工具。
可見，中觀集成製造系統也可以對“適、敏、精、益”四個性中的兩個，三個甚至四個聯合攻關。例如當研製新產品時，則必須同時考慮四個性，這在圖3．2中則表現為兩個完整立方體方法學框架在信息基礎結構的支持下的體繫結構。
圖3．2是一個中觀集成的方法學和信息基礎結構的需求框架。為了有效地進行企業的中觀集成，必須系統地、深入地研究中觀集成的信息基礎結構及方法學和工具集。換句話說，圖3．2中的各個小立方體中的內容應該進一步細化，加以充實。這意味著還要做大量的專題研究和開發工作。
還需指出，圖3．2指出了主機企業和供應企業的關係。無論是精益製造系統，還是敏捷製造系統，都基於這種框架進行工作。但是圖3．2並末涵蓋敏捷製造概念中如何動態尋求合作伙伴，構造虛擬製造系統的方法學需求。
如前所述，微觀集成是以一個企業內部行為為中 心的單個企業內部各部分的集成。如圖1．1和圖3．2 所示，它是一個企業內部的設計維(D)、製造維(M) 和管理維(M)之間的集成。這部分研究和實施在中國已有較長時期的研究和應用基礎，如電腦集成製造系統(CIMS)的研究和應用。而在製造紙內部的集成，在中國也有較長時期的研究和應用基礎，如柔性製造系統(FMS)的研究和應用。這些都是屬於微 觀集成論域。
需要說明的是，在中觀集成中述及的精益生產 (lean production)和敏捷製造(agile manllfactur-ing)的概念也適用於微觀集成。也就是說，一個企 業內部的設計部門(D)、製造部門(M)、管理部門 (M)也必須協同工作去追求精益性和敏捷性。然 而，產品在市場中的高精益性和敏捷性，應由整個產品的供應鏈和銷售鏈上的所有企業按精益性和敏捷性的要求進行有效的中觀集成來保證。
學習了 謝謝