緊縮型戰略

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緊縮型戰略（Retrenchment Strategy），又稱退卻型戰略、收縮戰略

　　緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和增長型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般的，企業實施緊縮型戰略只是短期的，其根本目的是使企業捱過風暴後轉向其它的戰略選擇。有時，只有採取收縮和撤退的措施，才能抵禦競爭對手的進攻，避開環境的威脅和迅速的實行自身資源的最優配置。可以說，緊縮型戰略是一種以退為進的戰略。

　　與此相適應，緊縮型戰略有以下特征：

　　1.對企業現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退戰略，比如放棄某些市場和某些產品線系列。因而從企業的規模來看是在縮小的，同時一些效益指標，比如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。

　　2.對企業資源的運用採取較為嚴格的控制和儘量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經管資源，因而緊縮型戰略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等等。

　　3.緊縮型戰略具有明顯的短期性。與穩定和發展兩種戰略相比，緊縮型戰略具有明顯的過渡性，其根本目的並不在於長期節約開支，停止發展，而是為了今後發展積蓄力量。

　　（一）從採用緊縮型戰略的原因來看，緊縮型戰略可以分成一下幾類：

　　1.適應性緊縮戰略，它是指企業為了適應外部環境而採取的緊縮型戰略。外部環境的變化主要有：整個國家的經濟處於衰退之中，市場需求的縮小，資源的緊缺，從而導致企業在經營領域中處於不利地位。

　　2.失敗性緊縮戰略，它是指企業由於經營失誤造成競爭地位的下降，經濟資源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存實力。

　　3.調整型緊縮戰略，它是指企業為了利用環境中出現的新機會，謀求更好的發展，不是被動採用，二是有長遠目標的積極的緊縮型戰略。

　　（二）第二種分類方法，也是主要的分類方法是根據實施緊縮型戰略的基本途徑，將緊縮型戰略劃分為以下三類：

　　1.抽資轉向戰略。抽資轉向戰略使企業在現有的經營領域不能維持原有的產銷規模和市場面，不得不採取縮小產銷規模和市場占有率，或者企業在存在新的更好的發展機遇的情況下，對原有的業務領域進行壓縮投資，控製成本以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。另外，企業在財務狀況下降事業有必要採取抽資轉向戰略，這一般發生在物價上漲導致成本上升或需求降低使財務周轉不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉向戰略可以通過以下措施來配合進行：

　　（1） 調整企業組織。這包括改變企業的關鍵領導人，在組織內部重新分配責任和權力等等。調整企業組織的目的是使管理人員適應變化了的環境。

　　（2） 降低成本和投資。這包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業也會以裁員作為壓縮成本的方法。

　　（3） 減少資產。這包括出售與企業基本生產活動關係不大的土地，建築物和設備；關閉一些工廠或生產線；出售某些在用的資產，再以租用的方式獲得使用權；出售一些盈利的產品，以獲得繼續使用的資金。

　　（4） 加速回收企業資產。這包括加速應收帳款的回收期，派出討債人員收回應收帳款，降低企業的存貨量，儘量出售企業的庫存產成品等。

　　抽資轉移戰略會使企業的主營方向轉移，這有時會涉及到基本經營宗旨定額變化，其成功的關鍵是管理者明晰的戰略管理理念，即必須決斷是對現存的業務給予關註還是重新確定企業的基本宗旨。

　　2.在採取抽資轉移戰略無效時，企業可以嘗試放棄戰略。放棄戰略是指將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位，一條生產線或者一個事業部。

　　放棄戰略與清算戰略並不一樣，由於放棄戰略的目的是要找到肯出高於企業固定資產時價的買主，所以企業管理人員應該說服買主，認識到購買企業所獲得的技術資源或資產能給對方增加利潤。而清算戰略一般意味著基本上只包括有形資產的部分。

　　在放棄戰略的實施過程中通常會遇到一些阻力，包括：

　　（1）結構上或經濟上的阻力，即一個企業的技術特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強的固定資產很難退出。

　　（2）公司戰略上的阻力。如果準備放棄的業務與其它的業務有較強的聯繫，則該項業務的放棄會使其他有關業務受到影響。

　　（3）管理上的阻力。企業內部人員，特別是管理人員對放棄戰略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業和業績考核。

　　這些阻力的剋服，可以採用以下的辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰略”的氛圍；改進工資獎金制度，使之不與放棄戰略相衝突；妥善處理管理者的出路問題。

　　（三） 清算戰略。清算戰略是指賣掉其資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。顯然，只有在其他戰略都失敗時才考慮使用清算戰略。但在確實毫無希望的情況下，儘早的制定清算戰略，企業可以有計劃的逐步降低企業股票的市場價值，儘可能多的收回企業資產，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰略在特定的情況下，也是一種明智的選擇。 要特定支出的是，清算戰略的凈收益是企業有形資產的出讓價值，而不包括其相應的無形價值。

　　採用緊縮型戰略的企業可能是出於不同的動機，從這些動機來看，有三種類型的緊縮型戰略：適應性緊縮戰略、失敗性緊縮戰略、調整性緊縮戰略。下麵分別論述一下這三類不同動機的緊縮型戰略的適用性。

　　　　適應性緊縮戰略使企業為了適應外界環境而採取的一種戰略。這種外界環境包括經濟衰退，產業進入衰退期，對企業的產品或服務的需求減小等種類。在這些情況下，企業可以採取適應性緊縮戰略來度過危機，以求發展。因此，適應性戰略的使用條件就是企業預測到或已經感知到了外界環境對企業經營的不利性，並且企業認為採用穩定型戰略尚不足以使企業順利度過這個不利的外部環境。如果企業可以同時採用穩定型戰略和緊縮型戰略，並且兩者都能使企業避開外界威脅、為今後發展創造條件的話，企業應當儘量採用穩定型戰略，因為它的衝擊力要小得多，因而對企業可能造成的傷害就要小得多。

　　失敗性緊縮戰略是指企業由於經營失誤造成企業競爭地位虛弱、經營狀況惡化，只有採用緊縮型戰略才能最大限度的減少損失，保存企業實力。失敗性緊縮戰略的使用條件使企業出現重大的問題，如產品滯銷，財務狀況惡化、投資已無法收回的情況下。這裡就涉及一個“度”的問題，即究竟在出現何種嚴重定額經營問題時才考慮實施緊縮型戰略？要回答這一問題，需要對企業的市場、財務、組織機構等方面作一個全面估計，認真比較實施緊縮型戰略的機會成本，經過細緻的成本--收益分析，最後才能下結論。

　　調整型緊縮戰略的動機既不是經濟衰退，也不是經營的失誤，而是為了謀求更好的發展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。因而，調整型緊縮戰略的適用條件使企業存在一個回報更高的資源配置點。為此，需要比較的使企業目前的業務單位和實施緊縮型戰略後的資源投入的業務單位。在存在著較為明顯的回報差距的情況下，可以考慮採用調整型緊縮戰略。

　　緊縮型戰略的優點有：

　　1.能幫助企業在外部環境惡劣的情況下，節約開支和費用，順利地度過面臨不利的處境。

　　2.能在企業經營不善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固的堅持經營無可輓回的事業，而不是明智的採用緊縮型戰略，會給企業帶來致命的打擊。

　　3. 能幫助企業更好的實行資產的最優組合。如果不採用緊縮型戰略，企業在面臨一個新的機遇時，只能運用現有的剩餘資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景，相反，通過採取適當的緊縮型戰略的話，企業往往可以從不良運作處的資源轉移部分到這一發展點上，從而實現企業長遠利益的最大化。

　　與上述優點相比，緊縮型戰略也能為企業帶來一些不利之處。

　　1.實行緊縮型戰略的尺度較難以把握，因而如果盲目的使用緊縮型戰略的話，可能會扼殺具有發展前途的業務和市場，使企業的總體利益受到傷害。

　　2.一般來說實施緊縮型戰略會引起企業內外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。

　　李亞科卡這位美國著名的企業家，曾擔任美國福特汽車公司的總裁，後又擔任美國克萊斯勒公司總裁，他使克萊斯勒公司起死回生的業績，使他成為一位傳奇的人物。

　　20世紀70年代末，持續數年的經濟衰退使美國的汽車製造業蒙受沉重打擊，其中受挫最甚的當屬克萊斯勒公司，在1978年到1981年這三年內共虧損36億美元，創下美國曆史上企業虧損的最高記錄。在亞科卡上任的1978年11月2日，季度虧損就高達1。6億美元。面對這個美國第三大汽車製造公司，亞科卡實施了全面收縮戰略：關閉該公司52個工廠中的16個，合併4個，拍賣海外設備以及無關緊要的企業以籌備現金；辭退50%的員工從而減少6億美元的薪金支出；從產品線中撤掉那些無利可圖的產品或業務；更改運輸線路，縮短裝配時間，將7萬多種配件綜合為4萬種，大大減少了加工程式。這一系列的改革措施為克萊斯勒公司東山再起羸得了喘息之機。

　　1980年，公司的盈虧平衡點的產量是230萬輛整車，三年後降到110萬輛。1982年，公司開始扭虧並略有盈餘；1983年贏利9。25億美元；1984年贏利達17。7億美元。擺脫了連續四年虧損的噩夢，奇跡般地從死亡線上掙扎過來。

　　亞科卡臨危授命，妙手回春，成為美國企業史上的英雄。

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