壓縮成本

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　　壓縮成本是指在不削弱產出的前提下儘量減少投入，也就是消減企業經營活動中不經濟的部分。

　　供應鏈先破後立——雅芳如何壓縮成本

　　在1998年被勒令業務轉型的諸多直銷商里，轉型後最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已經在中國大陸74個大中城市開設了分公司，並設立了5000多家專賣店和近2000家商場專櫃。

　　但在部分雅芳自己人眼裡，這並不是什麼奇跡。而奇跡在於：在更複雜的業務環境下，到2003年底，雅芳將自己的運營成本整整降低了約30%!其中大部分來自物流成本的降低。

　　自己人眼裡的雅芳物流

　　據一些雅芳公司員工介紹，在1998年以前，就有相當數量的雅芳小姐，在擴展某些中型城市業務的時候，建立起了自己的專賣店。也就是說：當1998年被禁直銷轉做批發和零售時，在最難操作的零售業務方面，雅芳基層銷售人員(後來的經銷商)的“零售知識”並不是零!

　　而這批人，也是最先對雅芳物流弊病有深刻體會的人—— 那時，恐怕雅芳自己的高層還沒意識到這些。

　　例如，在1996～1997年間的湖北某中型城市開闢雅芳市場的莘峰，她在自己家鄉做成幾筆大單(集團購買，類似批發業務)後，就開辦了一個雅芳店面。她的目的是：雅芳小姐可以提貨，客戶也可以直接來購買。

　　這樣，既可以減輕雅芳小姐到省會去取貨的困難(相當於設了個經銷商中轉倉)，也解決了客戶有時想買但又找不到小姐，或等小姐上門了，但客戶又由於時間的延誤而不想要貨的問題(相當於零售店)。按莘峰的話：“店面開張確實提高了雅芳推銷的時效性。”

　　既然做了零售店，就天然具有一種對顧客的承諾：在固定時間、地點，我這裡能給你提供相應的商品。但當莘峰去武漢分公司補貨的時候，卻出現問題了：對在外地的雅芳小姐，當時雅芳分公司在提供方便快捷的服務措施上還是很欠缺。比如雅芳小姐要趕下午的火車回去，這就使她們盼望公司可以開設外地買單服務台，提供包括優先提貨、免費送到車站等服務，“但是沒有”。

　　另外，外地雅芳小姐來分公司取貨，本身成本就高，但即使事先有溝通，當她們去了以後，貨卻往往被一些省會的經理和非銷售人員利用便利和非正規手段截取，發往別處。那外地雅芳小姐就只好等著，這極大地阻礙了公司的發展。

　　而分公司的經理們實際上也有苦毿他們在當地租用的倉庫成本非常高，因此很希望周轉速度能更快一點，這就迫使他們儘量把商品更早的發出去，哪怕來要貨的是“非正常渠道人員”。至於外地雅芳經銷人員是否有抱怨，就不能管那麼多了。

　　在1998年改營批發零售後，雅芳的外地經銷商(很多是原來的雅芳小姐，只不過現在自己做店面)依然遵循著老的提貨方式—— 自提自運。其物流運作稍有複雜，但結構未變。

　　有一個例子是，一位住在新疆南部和田地區的雅芳經銷商，去位於烏魯木齊的雅芳分公司取貨，必須帶著一大堆錢，坐整整一天的火車到喀什，然後再轉坐12小時的汽車才能到達目的地，而這樣來回離店的時間差不多需要一個星期。這給經銷商造成了很大困難並且浪費了他們的管理時間。

　　這種狀況一直持續到了2002年初。

　　雙重成本壓力

　　經銷商體驗的成本並不僅僅是資金成本，還有他們所強烈感受到的時間和辛苦。如果在這幾方面投入甚大，超過經銷商的忍耐程度，則他們一定會想方設法來轉嫁這些成本。

　　他們的轉嫁方式一股有以下幾種：

　　1.接受竄貨：就是接收其他價格優惠地區的貨物，這肯定影響當地的價格體系，實際上影響的是當地渠道體系對品牌的忠誠度。

　　2.接受假貨：即用低進價的假貨銷售毛利來抵消正貨的運營費用。

　　3.轉換品牌：即投入其他化妝品品牌的渠道，替它們做專賣、做商場。

　　這幾種方式到最後，無疑都是將“投入”的球踢到了雅芳公司自己腳下，也就是說：這些方式都將大大提高雅芳公司的運營成本。

　　更明顯的成本負擔來自雅芳自己的物流運作體系。這個體系即：雅芳通過長途陸運或空運的方式，將貨物從廣州運到全國75個分公司的倉庫，然後由經銷商到所屬區域的各個分公司提取貨物，併在專賣店或專櫃向顧客出售。

　　隨著雅芳在中國銷售額的擴大(2001年銷售收入8億元人民幣)，各地經銷商的要貨量也在上升，為了防止大面積缺貨，並維持分公司的安全庫存，分公司向工廠訂貨的數量更被放大，這就導致了著名的“牛鞭效應”——分公司倉庫的庫存額大幅度增加，因此也就要求租用更大的倉庫。

　　此外，分散在各類城市的75個大大小小的稚芳分公司倉庫，使得稚芳不得不投人大量的人力去從事倉儲、出納、打單等營運作業。顯然，這種以“分公司倉庫”為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。

　　向客戶“獻殷勤”

　　雅芳必須先解決經銷商的問題——自從變為批發零售業務後，雅芳實際上就是在貼近於一個一般的化妝品製造商，中國的中高檔化妝品品牌越來越多，經銷商(尤其是二、三線城市的經銷商)向誰表忠誠，全在於廠家是否能提供更好的運營服務—— 天平在向掌握“終端話語權”的經銷商這端下沉。

　　從2000年底開始，雅芳經過將近一年的摸索、研究，決定通過重新整合物流來提高競爭力。為此，雅芳自行開發了一套基於網際網路的經銷商管理系統(簡稱DRM系統)，並擬定了一份集信息流、資金流、物流於一體的企業物流解決方案。雅芳把這套方案稱為“直達配送”。

　　在“直達配送”項目的腳本下，雅芳給自己設定了三個目標：提升客戶滿意度、降低企業庫存量、信息流資金流的整合藉助物流改革一步到位。

　　2000年10月開始構築的DRM系統，其實就是實現企業組織與龐大分銷體系的線上管理，它降低的是包括溝通成本和時間成本在內的交易成本。通過DRM系統，經銷商可以在網際網路上查詢產品信息，瞭解最新的市場促銷活動。此外，藉助DRM 中的支付功能，經銷商可以在網上訂購產品，並通過銀行的網上支付業務實行網上結算。

　　在推廣DRM系統同時，稚芳取消r原來在各分公司設立的75個大大小小的倉庫，在北京、上海、廣州、重慶、沈陽、鄭州、西安、武漢這8個城市設立8個區域服務中心。每個區域服務中心覆蓋相鄰省市的產品配送。

　　從2002年3月開始，雅芳和第三方物流商一起實驗“直達配送”的業務模式。

　　新的業務流程是：雅芳生產線上的貨物直接從廣州運輸並存放到8個區域服務中心，各地經銷商通過DRM 系統直接向雅芳總部訂購貨物，然後由總部將這些訂貨信息傳到區域服務中心， 各中心根據經銷商所定貨物，進行包裝、分撿、驗貨，然後，在規定的時間內送到經銷商手中。

　　那位住在新疆南部和田地區的稚芳經銷商，如今進貨時，再也不需要長途跋涉、肩扛手提了，只需要上網際網路下訂單，線上通過銀行網上支付業務付款，然後就可以等著第三方物流公司在72小時內將貨物送到店裡，最後在網上簽收就可以了。

　　這個物流體系的一破一立，最關鍵的角色就是第三方物流商。因為一開始，直達配送只是個預期中的理想狀態，實施的整個過程，雅芳要確定：分公司倉庫取消後，誰來做自己區域分撥中心?誰的物流網路能覆蓋全國各大中小城市?誰能往新疆一個偏遠的地方送貨?誰能在送貨時安全地代收貨款?誰的配送系統能支持網上支付?更重要的是：誰能在提供這些服務的前提下要求最低的費用?在雅芳選擇的2～3家第三方物流商中，最能符合要求的就是“古老的”中國郵政。雅芳發現： 中郵這個在全國擁有57136處郵政營業局所和34540處儲蓄網點的巨型物流公司可以幫自己做到很多事情。這其中包括網上支付：中國郵政有一個可提供資金結算的綠卡網， 可提供交易雙方網上資金安全劃轉，也可以遵照交易雙方選擇，提供電子匯款服務；利用投遞網路，提供送貨上門時代收貨款服務，同時解決企業投送商品與收款的難題。

　　成本的下降點

　　目前，稚芳的營運成本占銷售總額比例從8%降低到了6%，這是個非常驚人的轉變。那麼這些“節省”都省在哪裡?物流成本包括：運輸成本、倉庫成本、庫存存置成本以及提貨報關服務成本。其中運輸成本一般占3%～5%，存貨成本占30%，而倉庫成本最大—— 至少60%，因此倉庫成本(包括人事費用和倉庫租金)也是可以下降最大的一部分。

　　雅芳8個區域服務中心的分撥庫(5個為租用中郵物流的庫)，其倉庫管理都是第三方物流商負責執行。這樣，以前雅芳75個分公司共有600個員工負責收費、倉庫、管理、打單等營運工作，現在員工數量銳減至192個人。這些員工工資一年最少1萬元/人(工資、資金、福利及保險支出)，現在則節省至少408萬元。

　　不僅如此，雅芳還保證了更大的客戶滿意度，因此使近期的客戶流失率大大降低，這節省的運營費用更是不計其數。