敏捷化產品開發

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　　敏捷化產品開發是動態聯盟企業進行新產品開發的重要形式。它是指企業能夠在現代網路信息通訊技術的基礎上，根據市場需求。敏捷地組織分佈在不同地區的產品開發資源 進行新產品的開發，及時投放市場。這就要求分佈在不同地區的產品開發資源具有可重構、可復用和可擴充的特性。

　　敏捷化產品開發的最核心的研究內容之一是隨著聯盟企業的組成和解散如何快速地完成系統的重構。這不可避免地要求各聯盟企業的信息系統也要進行重構。如何採用有教的方法和技術 實現對現有企業信息系統(MIS／MRPII)的集成和重構。保證它們和聯盟企業的其它信息系統之間的信息暢通是敏捷產品開發系統要重點解決的問題。敏捷產品開發系統的另一項核心研究內容是多種異構資源的優化利用。在跨企業的生產計劃調度和資源控制方面，聯盟內各企業的信息系統往往是異構的。如何有效地利用這些資源，支持它們之間的協同工作是敏捷產品開發系統必須解決的關鍵問題。

　　採用敏捷化的產品開發模式，縮短產品開發周期，及早將新產品投放市場。可以為企業創造許多競爭優勢。如率先開發出新產品的企業往往在技術上是領先的。當其技術受到專利權的保護時。就獲得了技術專有性。 給後進入者設置了較高的技術進^壁壘，可使領先企業在較長時間內產品質量優於競爭對手，取得產品差異化優勢：產品開發領先企業還可以優先獲得稀缺資源，優先選擇勞動力、原材料供應商、設備和有經驗的管理人員、選擇開發具有較大潛力的產品。開拓有吸引力的市場，迫使競爭對手處於不太理想的競爭地位；通過先入為主效應。搶先與顧客確立伙伴關係，獲得領先者或開拓者聲譽；更為現實的是。先期進入市場的企業還可以利用“撇脂”定價策略。獲得較多的利潤，儘快彌補產品開發投入，降低產品開發風險等等一。

　　1. 顧客、供應商及外部企業的參與

　　第一，通過顧客參與產品開發，及早固定產品設計。任何產品開發的第一步，都是要將顧客的呼聲轉化為產品設計的詳細說明以及資源的優選。通過顧客參與產品開發。可在產品開發之前對產品需要、特征和類別及其目標市場、收益、市場態勢進行明確定義，及早固定產品設計。這一方面可以確保所開發的產品適應顧客需求；另一方面，還可以減少開發後期對產品功能設計的修改，降低產品開發成本，縮短產品開發周期。一項研究發現。在產品開發中，設計決定了最終生產成本的80％：因此。越來越多的企業都已逐漸認識到及早固定產品設計是一種戰略性的活動。它直接影響到銷售策略的柔性與製造效率。然而實際情況是，只有33％ 的企業在原型開發之前確定了產品功能的設計，44％ 的企業在試生產開始時還在改變產品設計，另外有32％ 的企業在整個產品開發迴圈中從來沒有確定產品設計。企業在產品開發中難以及早固定產品設計的最主要原因是缺乏與顧客的交流。沒有將顧客納入其產品開發活動中去，不能真正而準確地把握顧客需求。同時。讓顧客參與產品開發，企業可利用他們提供的反饋信息，有針對性地對新產品或產品原型進行改進，提高產品開發效率，實現敏捷化產品開發。

　　第二，供應商參與制造商的產品開發過程，也可以在很多方面提高開發效率，縮短開發周期。首先，企業把一部分的開發任務交給供應商完成，有效減少了企業自身開發的工作量。當開發的工作量減少時，可以使總的開發時間相應減少。這相當於在企業和供應商之間，按照工作的內容和各自的專長進行了分工。企業的開發人員可以從事自己較為擅長的工作，而將供應商比較有優勢的部分交給供應商來完成。雙方都可以發揮自己的特長，有助於提高新產品開發的救率。其次。讓供應商自己設計他們製造的配件，能減少由配件生產問題帶來的時問延遲。此外，參與到開發中來的供應商人員，考慮問題時加人了供應商的想法，有助於發現設計中可能存在的某些矛盾和缺陷，使問題得到及時解決。許多學者認為，日本汽車製造商在80年代交貨時間上的優勢主要源於其緊密的供應商關係和供應商在產品設計上的參與性。

　　第三，組建虛擬產品開發組織。隨著科學技術的發展，企業產品開發所需要的技術越發複雜多變。一個企業不可能時時處處領先。有時單靠一個企業很難取得大的成功一虛擬產品開發組織(Visual Product Development Organization：VPDO)著眼於與其它企業的告作。可以降低單個企業產品開發的風險。加快產品開發速度。在虛擬產品開發組織中。將有能力進行產品開發和雖無開發能力但有產品開發需求的企業。利用發達的電腦網路和工具連接起來、建立共同的目標。通過有效的溝通和交流，對市場做出快速的反應。共同完成新產品的開發和新市場的開拓，實現資源共用與優勢互補。

　　2.並行工程和跨部門開發小組的組織方法

　　新產品開發包括市場調查、產品設計、製造、市場推廣等階段。如果將每個階段再細分成多個活動，就可以發現。下麵階段的某些子活動只需要上面階段的部分子活動完成後的結果作為輸人就能開始進行。而不必要求前面階段全部完成。這樣。企業就可以採用並行工程方法。通過多個企業或多個階段的同步運作。加快新產品開發、製造和市場開拓的速度，從而大大縮短從產品概念形成到在市場上獲取收益整個過程的時問。實現產品開發的敏捷化，利用並行工程進行產品開發。特別強調產品設計的“可製造性”、 可使用性”“可維修性”和“可報廢性”等。也就是說，並行工程強調設計幾員在進行產品設計時一定要考慮在企業現有的生產條件下產品能否順利地製造出來。因為企業在產品開發中設想再好，如果不能生產出來，就不能實現及早投放市場的日標，不能實現商業價值，產品開發要考慮市場需求，力求用戶使用方便，易於維修。報廢時易於處理，不污染環境。例如，如果產品便於升級換代，製造商就可以指望在技術世步後用新的配件來升級老產品 減少由於技術更新帶來的損失產品應該開發得易於調整、便於拆卸和安裝，因為顧客可能配套或混用其他廠商所生產的部件。這種合理的要求應該得到滿足，而且有時兼容性也可以怍為產品優勢加以宣傳。

　　實施並行工程最重要的方面之一就是耍加強各部門和技術人員之間的信息溝通和交流，因為並行工程需要將各有關活動細分後交叉進行。很多工作要在信息 下完備的情況下開展。需要產品開發各階段的工作具有柔性。建立跨部門多學科的新產品開發小組則是達到這種目的的有效組織形式。跨部門開發小組(Cross。Functional Team：CFT)由所有新產品開發的關健部門， 如市場營銷、R&D和製造部門的代表組成，有時甚至需要供直商和客戶代表參與。這種小組一般由8～12人組成。跨部門開發小組有自己的領導。而各部門經理對開發工作不再具有直接的權力。為了增強開發小組的責任感和凝聚力。企業通常採用目標管理的方法來實現高層管理部門對開發小組的控制和營理，由知情的開發小組而不是高層管理部門制定產品開發目標責任書。寫明產品的性能目標、項目需要的資源。作出開發計劃。高層管理部門不再對日常的產品功能、預算、進度等做出決策，只要確保產品開發的戰略方向和保證資源的獲得就可以了，而不需要對產品開發的日常話動橫加干涉，帶來不必要的麻煩。造成產品開發的延遲 值得註意的是，在大型的產品開發項目中。往往需要建立多個跨部門小組，高層管理部門做好對多個小組的協閑和管理非常重要。企業採取跨部門的開發小組進行產品開發，可以實現各部門開發人員之間充分的信息交流與信息共用，減少了開發過程中的隔閡，可以及早實現問題識別和問題解決，大大輔短開發時間。

　　3.產品設計的標準化或模塊化

　　產品設計的標準化能捷設計人員在企業內更有效地分享設計信息一利用設計標準化，產品開發人員可以重覆使用已有的設計力案，同樣的零部件只需作少量修改即可即使現有的設計不完全符合某種產品的設計要求。設計標準化也有助於設計人員確定相似的設計方案，從而大大減少設計工作量一設計標準化有時也稱作設計模塊化。即把些通用的、大量使用的零部件設計存貯在電腦中，設計人員在進行某種特定產品設計時可以方便地調用：國外產品之所以開發得這麼快，與其建立了一整套標準化的模塊有關 在某一新產品需要開發時，設計人員只需在具有創新性的關鍵部件上花更多的力氣則可 這樣就可以避免很多的重覆勞動。縮短產品設計時間。推動企業實現敏捷化產品開發。

　　4.信息技術的發展使得敏捷化產品開發成為可能

　　近30年來，電腦技術、信息技術 網路技術飛速發展。為企業加速產品設計和生產製造提供了新的支持工具：CAD技術能為企業提供更多的開發、設計方案。可大大縮短開發設計周期，降低設計費用。同時使企業準確及時地把握市場需求，增強競爭能力；利用CAM通過電腦來控制產品生產工藝、生產過程和產品品種更換，形成靈活快捷的柔性製造系統fFMS)。使企業能及時地適應市場變化和顧客個性化需求；以CAD、CAM為基礎形成的電腦集成製造系統(CIMS)。可出大大增強企業的產品開發能力。增強企業對市場變化的快速反應能力。CAD和CAM的運用領域也非常廣泛，從微小的鑽石到汽車甚至飛機。比如。明尼蘇達州普利茅達州普利茅斯的REO公司。由於CAD到CAM技術的運用，使珠寶從設計到產成品只需5天的時間，而用傳統的方法則需要一個月的時間；克萊斯勒公司通過利用CAD和CAM技術，使得其汽車開發周期由4年減少到31個月，費用縮減為l3億美元。此外，企業還可利用互聯網快速獲取顧客需求信息和進行產品銷售，使得產品開發和銷售更具針對性。更加快捷和有效。

　　根據國外一些學者的研究，企業還可以採用增加開發柔性、創建學習型組織等方法來實現敏捷化的產品開發： 總之，正如湯姆.彼特斯所言：新的市場情況需要廠傢具備靈活性和速度，而新技術的出現使取得靈活性和速度成為可能 加強產品開發的組織和管理，持續改善產品開發過程，實現敏捷化的產品開發。已成為2l世紀企業增強競爭力，獲取競爭優勢的重要途徑。