供應鏈合作關係
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供應鏈合作關係（SCP，Supply Chain Partnership）
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供應鏈合作關係是指在供應鏈內部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協調關係，以保證實現某個特定的目標或效益。建立供應鏈合作伙伴關係的目的，在於通過提高信息共用水平，減少整個供應鏈產品的庫存總量、降低成本和提高整個供應鏈的運作績效。
隨著市場需求不確定性的增強，合作各方要儘可能削弱需求不確定性的影響和風險。供應鏈合作伙伴關係絕不應該僅考慮企業之間的交易價格本身，還有很多方面值得雙方關註。比如，製造商總是期望他的供應商完善服務，搞好技術創新，實現產品的優化設計等等。
這樣一種戰略合作關係形成於集成化供應鏈管理環境下，形成於供應鏈中為了特定的目標和利益的企業之間。形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共用水平、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的竟爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度以及業績的改善和提高。顯然，戰略合作關係必然要求強調合作和信任。
實施供應鏈合作關係就意味著新產尉技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共用和風險共擔。在供應鏈合作關係環境下，製造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更註重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。
供應商為製造企業的生產和經營供應各種生產要素(原材料、能源、機器設備、零部件、工具、技術和勞務服務等)。供應者所提供要素的數量、價格，直接影響到製造企業生產的好壞、成本的高低和產品質量的優劣。因此，製造商與供應商的合作關係應著眼於以下幾個方面:
(1)讓供應商瞭解企業的生產程式和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業需要產品或原材料的期限、質量和數量;
(2)向供應商提供企業的經營計劃和經營策略的必要措施，使供應商明確企業自身的希望，以使供應商也能隨時反映企業要求達到的程度;
(3)企業與供應商要明確雙方的責任，並各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，併為此而團結一致，以達到雙贏的目的。
供應鏈合作伙伴關係的潛在效益，往往在SCP建立後三年左右甚至於更長的時間，才能轉化成實際利潤或效益。企業只有著眼於供應鏈管理的整體競爭優勢的提高和長期的市場戰略並能忍耐一定時間，才能從供應鏈的合作伙伴關係中獲得更大效益。
1、核心競爭力
建立在企業核心資源的基礎之上,企業技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映。
一個組織內部具有的一系列互補的技能和知識的結合，既有一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力又為顧客提供某種特殊的利益。
2、不斷變化的顧客期望
企業通過建立合作伙伴關係滿足客戶的期望
- 個性化的產品設計
- 廣闊的產品選擇範圍
- 優異的質量和可靠性
- 快速滿足顧客要求
- 高水平的顧客服務
3、外包戰略。外包的好處
- 成本優勢
- 質量優勢
- 柔性優勢
- 專業優勢
- 核心競爭力優勢
1、減小不確定因素，降低庫存
所面對的供需關係上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除。通過合作，共用需求與供給信息，能使許多不確定因素明確。
2、快速響應市場
集中力量於自身的核心競爭優勢,能充分發揮各方的優勢，並能迅速開展新產品的設計和製造，從而使新產品響應市場的時間明顯縮短。
3、加強企業的核心競爭力
以戰略合作關係為基礎的供應鏈管理，能發揮企業的核心競爭優勢，獲得競爭地位。
4、用戶滿意度增加
製造商幫助供應商更新生產和配送設備，加大對技術改造的投入，提高產品和服務質量，增加用戶滿意度。
在一個企業能從實施供應鏈戰略合作關係獲益之前，首先必須認識到這是一個複雜的過程，供應鏈合作關係的建立不僅是企業結構上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變。所以，必須一絲不苟地選擇供應商，以確保真正實現供應鏈合作關係的利益。
1、傳統關係。以傳統的產品買賣為特征短期合同關係。買賣關係是基於價格的關係，買方在賣方之間引起價格的競爭併在賣方之間分配採購數量來對賣方加以控制
2、物流關係。以加強基於產品質量和服務的物流關係為特征，物料從供應鏈上游到下游的轉換過程進行集成，註重服務的質量和可靠性，供應商在產品組、柔性、準時等方面的要求較高。
3、合作伙伴關係。企業與其合作伙伴在信息共用、服務支持、並行工程、群體決策等方面合作，強調基於時間（time-based）和基於價值（value-based）的供應鏈管理。
4、網路資源關係。以實現集成化戰略合作伙伴關係和以信息共用的網路資源關係為特征。信息技術高度發展以及在供應鏈節點企業間的高度集成，供應鏈節點企業間的合作關係最終集成為網路資源關係。
建立供應鏈合作關係的步驟可以分為以下幾個方面。
1、建立供應鏈戰略合作關係的需求分析
2、確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴
3、正式建立合作關係
4、實施和加強戰略合作關係
建立戰略合作關係的第一步必須明確戰略關係對於企業的必要性，企業必須評估潛在的利益與風險。然後，確立選擇供應商的標準和初步評估可選的合作伙伴。一旦供應商或合作伙伴選定後，必須讓每一個合作伙伴都認識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關係。最後的步驟包括實施和加強合作關係，或者解除無益的合作關係。
1、高層態度。良好的供應鏈關係首先必須得到最高管理層的支持和協商。只有最高層領導贊同合作伙伴，企業之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關係。
2、企業戰略和文化。解決企業結構和文化中社會、文化和態度之間的障礙，並適當的改變企業的結構和文化。在合作伙伴之間建立統一一致的運作模式或體制，解決業務流程和結構上存在的障礙。
3、合作伙伴能力和兼容性。總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分佈、管理的兼容性等
4、信任。在供應鏈戰略合作關係建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共用，相互進行技術交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要
1、合作協商與委托——代理機制（供應鏈形成的基礎）
在加盟某個供應鏈時，企業都會從各自的自身利益出發，展開合作對策研究，在委托與承包企業間形成一個合作協商機制和委托代理機制。
2、發揮群體協商機制的作用
- 企業聯盟中信任問題（Confidence）：“面臨企業間如何建立信任關係的問題。
- 溝通(Communication) ：面臨通過溝通解決企業間信息不對稱的問題。
- 交易成本問題：面臨如何降低協商，委托——代理成本的問題。
3、委托——代理關係中的問題
悖逆選擇（對委托人而言)
- 保險市場的例子
- 舊車市場的例子
- SPENCE模型，工人生產率的問題
敗德行為（對代理人而言）
當代理人的行為與其結果具有不確定性，而委托人既難以觀測到代理人的隱藏行動又難以從結果精確地推斷代理人的實際行為，從而給代理人以偷懶之機。
4、委托——代理理論
現代企業理論主要關心的三個問題
- 為什麼存在企業？企業的本質是什麼？企業與市場的邊界如何確定？
- 什麼是企業所有權(ownership)，或委托權(principalship, 定義為剩餘索取權和控制權)的最優安排？企業內誰應該是委托人(principal)？誰應該是代理人(agent)？
- 委托人與代理人之間的契約如何安排？委托人如何監督和控制代理人？
現代企業理論的兩個主要分支
委托——代理理論
一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什麼行動，能觀測到的只是另一些變數，這些變數由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而充其量只是代理人行動的不完全信息。委托人的問題是如何根據這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵其選擇對委托人最有利的行動。
1、選擇供應鏈合作伙伴的原則
- 基本考慮
- 合作伙伴必須擁有各自的核心競爭力
- 擁有相同的價值觀和戰略思想
- 原則
- 工藝與技術的連貫性
- 企業的業績和經營狀況
- 有效的交流和信息共用
- 合作伙伴不要求過多，而在於少而精
2、供應鏈合作伙伴選擇的方法
3、供應鏈合作伙伴選擇的步驟
- 合作伙伴的粗篩選:從企業戰略的角度來檢驗是否需要建立供應商合作關係，以及建立哪個層次的供應商合作關係。
- 合作伙伴的細篩選:確定挑選合作伙伴的準則，評估潛在的候選企業。
- 合作伙伴的精煉和確認:正式建立合作伙伴關係
- 合作伙伴的跟蹤評價:維持和精煉合作伙伴關係，包括增強彼此間的合作關係或解除合作伙伴關係。
4、供應鏈合作伙伴的評價與選擇
- 需求和必要性分析
- 確立合作伙伴的選擇目標
- 建立合作伙伴評價標準
- 建立評價小組
- 合作伙伴參與
- 評價供應鏈合作伙伴
- 實施供應鏈合作關係
5、建立供應鏈合作伙伴關係註意的問題
- 相互信任
- 信息共用
- 權責明確
- 解決合作伙伴之間問題的方法和態度
Internet和電子商務將使供應商與客戶的關係發生重大的改變，其關係將不再僅僅局限於產品的銷售，更多的將是以服務的方式滿足客戶的需求來替代將產品賣給客戶。越來越多的客戶不僅以購買產品的方式來實現其需求，而是更看重未來應用的規劃與實施、系統的運行維護等，本質上講他們需要的是某種效用或能力，而不是產品本身，這將極大地改變供應商與客戶的關係。
全球供應鏈系統合作關係的六大發展趨勢將影響製造商和他們顧客之間在全球範圍內做交易的方式：
1、Internet把合作關係推動到了一個新的水平，而所有這些在一年前任何人所不可能預測到
在新型的B2B商業時代，新一代提供商已經能在爆炸性的數據擴張條件下管理交易進行的情況，成千上萬的商家為提供貿易的宿主權而進行激烈的競爭，這個競爭推動了信息化的進程。還有一些公司在客戶端配備複雜的軟體來完成企業內部和外部之間處理過程的革命化化變革。去年是應用程式提供商（ASP）大行其道的開始，也就是各個客戶不必要去購買商業軟體而從ASP服務商處租用，解決了自己裝軟體併進行維護的複雜安裝和無窮的升級煩惱。這種煩惱對於企業資源計劃系統（ERP）的購買者來說更是切膚之痛，所以ASP大有作為。
2、外包成為了一個成熟的概念
產品提供商已經不再是顧客首先想到的解決問題求助者。經常是由於供應商滿足不了顧客的實際需要導致客戶關係的失敗。這些失敗對於所有參與其中的人員都是一個教訓，它使得供應商不要承諾其提供不了的服務，客戶也要採取更多實際一些的期望。外包的概念於是深入人心。
3、真正的合作關係逐漸地在形成
在很多的情況下，公司願意將一小部分供應鏈系統外包出去，作為對供應商能力的一個測驗。而公司以後會繼續把其它更多的部分交出去，讓更加專業的公司去做，同時雙方保持一種良好的交流合作關係，公司不會停止對全部處理過程的控制權利。
4、沒有保障的合作
合作關係已經到來，但也可以說可能很快又要結束或者溜開，有時是因為一些超越雙方所能控制的原因，說到根本還是利益的所在。這樣的結合有可能從開始就是一個不般配的。合併和收購可以改變公司長期的交易，成功的公司常常持續不斷地再次評價其製造商，一個性能上的故障將很快結束一個合作關係。
5、儘管已經取得了一定的進步，尋找真正的全球供應商的活動還在繼續
僅僅還在一年以前，公司還在經常抱怨參加產品開發的第三方的無故缺席，落得只有自己一個公司來管理供應鏈的結果。當然，許多缺乏內部處理流程的公司轉而尋求全球範圍內的資源、製造和銷售。由於有了Internet這個神奇的驅動，合作雙方都在快速地向全球規模的合作前進。一些公司已經宣稱找到了理想的合作伙伴，但實際上很少的公司真正達到了所有的要求。
6、高級質量的客戶服務是成功商業計劃的重要部分
有這樣一個事實，很少公司真正按照承諾實現所應該實現的，但不要太看重這一點。從整體上來說，目前所有的努力都集中在滿足前端銷售的服務，並提供響應的同等可靠的售後支持服務，這是向高質量客戶服務進展的一個必要的過程。
脫胎於計劃經濟的我國工業企業，從計劃經濟向市場經濟的轉軌過程中，在相當長一段時期內，企業機制和管理思想都滯後於市場經濟發展的要求。
1、缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調查結果表明，企業外部資源利用低，企業與供應商的合作還沒有形成戰略伙伴等具有戰略聯盟的關係，傳統的計劃經濟體制下以我為主的山頭主義思想仍然在許多企業存在，跨地區、跨國界的全球供應鏈為數不多。
2、許多國有企業雖然很有一定的市場競爭能力，但是在與其他企業進行合作方式上，仍然習慣於按照計劃經濟模式辦事，沒有進行科學的協商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。
3、由於國有企業特殊的委托-代理模式，委托代理的激勵成本（Incentive Cost）遠大於市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的敗德行為相當嚴重。
4、國有企業委托人的典型特征是委托人的雙重身份、雙重角色（既是委托人又是代理人），代理人問題比其他類常規代理人問題更複雜。
5、企業合作關係中短期行為也普遍存在。由於委托代理人問題的特殊性，國有企業普遍存在短期行為。企業的協商過程帶有很強的非經濟因素和個人偏好行為。
6、由於計劃經濟體制下的棘輪效應（Ratchet Effect）的存在，企業在合作競爭中的積極性和主動性不高；此外，我國目前市場資源的結構配置機制並不符合規範的帕累托配置模型，資源配置的效率低，交易成本較高，委托代理實現過程中由於信息非對稱性導致國有資產流失等問題都讓人十分棘手。
7、基於Internet/Intranet的供應鏈模式是供應鏈企業合作方式與委托代理實現的未來發展方向，但是我國許多企業沒有充分利用EDI/Internet等先進的信息通信手段，企業與企業之間信息傳遞工具落後。與此同時，在利用Internet/Intranet進行商務活動過程中，缺乏科學的合作對策與委托實現機制，法律體系不健全，信用體系不完善。1998年，發生了海南某公司和香港某公司進行線上電子商務時我國首例電子商務詐騙案，充分說明我國企業在進行全球供應鏈活動中進行合作對策與委托實現機制研究的重要性。
由於這些問題的存在，使得供應鏈管理思想在我國企業中應用受到的阻力比我們想象的要大得多，而企業改革的深入又迫切需要改變現有的企業運行機制和管理模式。因此，完善供應鏈管理思想運作方法，解決我國企業在實施供應鏈管理過程中迫切需要解決的企業合作對策與委托代理實現機制問題是關係到供應鏈管理模式能否在我國得到很好實施的關鍵。
謝謝！