供應鏈戰略

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供應鏈戰略（Supply Chain Strategy）

　　所謂供應鏈戰略就是從企業戰略的高度來對供應鏈進行全局性規劃，它確定原材料的獲取和運輸，產品的製造或服務的提供，以及產品配送和售後服務的方式與特點。供應鏈戰略突破了一般戰略規劃僅僅關註企業本身的局限，通過在整個供應鏈上進行規劃，進而實現為企業獲取競爭優勢的目的。供應鏈戰略管理所關註的重點不是企業向顧客提供的產品或服務本身給企業增加的競爭優勢，而是產品或服務在企業內部和整個供應鏈中運動的流程所創造的市場價值給企業增加的競爭優勢。

　　費希爾根據產品的需求模式將供應鏈戰略劃分為兩類：有效性供應鏈戰略和反應性供應鏈戰略。費希爾按需求模式將產品分為兩類，即：功能性產品和創新性產品。功能性產品包括可以從大量零售店買到的主要商品，這些產品滿足基本需求，需求穩定且可以預測，並且生命周期長。但是，穩定性意味著競爭較激烈，進而導致利潤較低。創新性產品指滿足特定需求而生產的產品，企業在產品式樣上或技術上進行創新以滿足顧客的特殊需求。儘管創新性產品能使企業獲得更高的利潤，但是，創新性產品的新穎卻使需求不可預測，而且產品的壽命周期一般較短。

　　有效性供應鏈戰略是指能夠以最低成本將原材料轉化成零部件、半成品、成品，以及在供應鏈中的運輸等的供應鏈戰略。由於功能性產品的需求可以預測，生產該類產品的企業可以採取各種措施降低成本，在低成本的前提下妥善安排訂單、完成生產和產品交付，使供應鏈存貨最小化和生產效率最大化。因此，生產功能性產品的企業應該採用有效性供應鏈戰略。反應性供應鏈戰略是強調快速對需求做出反應的供應鏈戰略，所對應的產品是創新性產品。這是因為創新性產品所面臨的市場是非常不確定的，產品的壽命周期也比較短，企業面臨的重要問題是快速把握需求的變化並能夠及時對變化做出有效反應以適應需求的變化。

　　通過產品需求劃分供應鏈戰略的方式為企業選擇供應鏈戰略提供了依據，但是實踐中，很多企業在規劃供應鏈戰略和開展供應鏈戰略管理中卻存在種種問題。以下首先分析國內供應鏈戰略管理存在的問題，然後提出有關供應鏈戰略管理的對策。

　　第一，對供應鏈管理思想認識不足。

　　由於供應鏈管理在我國還是—個比較新的概念，再加上我國企業原來的管理思想較落後，許多管理者對供應鏈管理的理解是片面的和錯誤的。很多管理者對橫向一體化、業務外包等管理思想認識不夠，還停留在原有大而全的縱向一體化管理思想上。有些管理者把供應鏈管理與物流管理、電於商務混淆起來，另外一些管理者則把供應鏈管理理解為供應管理。實際上，物流管理只是供應鏈管理中的— 個組成部分，而電子商務則是供應鏈管理過程中部分環節的電子化實現形式，供應鏈管理涵蓋的範圍很廣，供應管理僅僅是其中一個環節而已。

　　第二，供應鏈戰略沒有得到足夠的重視。

　　很多企業僅僅是將供應鏈管理作為一種管理方法來看待，認為供應鏈管理是一個操作層上的問題，是對企業的生產和供應進行優化的方法而已。即使在國外的很多企業中，供應鏈戰略也未得到足夠的重視。Deloitte管理咨詢公司對北美製造企業供應鏈管理進行研究發現眾多企業難以成功實施供應鏈管理的一個重要原因就在於這些企業沒有正規的供應鏈戰略。

　　第三，供應鏈戰略與其他戰略的匹配存在問題。

　　供應鏈戰略作為企業的一項職能戰略，需要與企業的競爭戰略以及其他職能戰略密切配合，才能保證供應鏈管理的成功實施。但是在很多企業中，本來需要密切配合的不同戰略之間卻是孤立的。在制定供應鏈以及相關戰略的過程中，沒有能夠從全局的角度系統地考慮戰略制定問題，導致不同戰略之間不匹配，在實施的過程中由於不匹配而難以發揮供應鏈管理的真正優勢。

　　第四，供應鏈戰略合作關係有待加強。

　　建立戰略性合作伙伴是供應鏈戰略管理的重點，也是供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈各節點企業之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。但是，很多國內企業與合作伙伴的關係還停留在舊模式下的合作關係之上，企業之間的關係還是一種不穩定、以價格作為唯一標準的買賣關係。供應鏈上不同企業之間穩定的、有效信息資源共用、共同制定相關決策、利益共用的戰略合作伙伴關係還鮮有出現，企業之間的供應鏈戰略合作關係有待建立和加強。

　　(一)正確認識供應鏈管理思想

　　企業在實施供應鏈管理之前必須建立正確的供應鏈管理思想，並以供應鏈管理思想來指導供應鏈戰略規劃和實施。供應鏈管理的基本管理思想主要包括：“橫向一體化”的管理思想，也就是集中資源建立核心競爭優勢；非核心業務外包，與業務伙伴結成戰略聯盟關係；供應鏈企業形成一種合作性競爭關係；以顧客滿意度作為目標的服務化管理；追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成；藉助信息技術實現目標管理等。企業必須樹立這些管理思想，併在供應鏈管理過程中認真貫徹這些思想，保證供應鏈管理的成功實施。

　　(二)從戰略高度規劃供應鏈管理

　　供應鏈管理不是一種單純地對生產和供應進行優化的方法，而是需要從戰略層上來考慮的一個重要問題。供應鏈管理是對傳統的企業內部各業務部門間以及企業之間的職能從整個供應鏈進行系統的、戰略性的協調，目的是提高供應鏈以及每個企業的長期績效。企業必須從戰略上重視供應鏈管理，並對其進行戰略上長遠的規劃。

　　(三)全面系統規劃供應鏈及相關戰略以實現戰略匹配

　　企業在開展供應鏈管理時，需要從系統的觀點出發，通過全面規劃相關戰略，以實現供應鏈戰略、企業基本競爭戰略以及其他職能戰略之間的協調一致。首先，企業的供應鏈戰略必須和企業競爭戰略相互匹配。波特提出了三種基本競爭戰略，即低成本戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。而企業供應鏈戰略可以分成有效性供應鏈戰略和反應性供應鏈戰略。其中，有效性供應鏈戰略需要與低成本競爭戰略相匹配，而反應性供應鏈戰略需要與差異化或者目標集聚的競爭戰略相匹配。

　　其次，供應鏈戰略作為一種職能戰略，需要與新產品開發戰略以及市場營銷等其他職能戰略相互匹配。對於反應性供應鏈戰略而言，新產品開發和營銷戰略都需要圍繞提高反應能力來設計。新產品開發戰略就需要使顧客和供應商及時參與新產品的設計和開發，提高企業的反應能力。市場營銷戰略就要求建立足夠的零售網路、避免缺貨、與客戶進行良好的溝通、有效的廣告和促銷活動；對於有效性供應鏈戰略而言，新產品開發和營銷戰略都要圍繞降低成本來設計。新產品開發戰略需要通過儘量採用標準件和通用件來降低成本。營銷戰略的目的則要求定位於在擴大市場占有率的基礎上，儘量降低銷售成本。

　　(四)建立供應鏈管理的戰略支撐體系

　　國內企業在開展供應鏈管理的過程中，需要建立起供應鏈戰略的支撐體系，以保證供應鏈戰略的成功實施。所謂供應鏈管理的戰略支撐體系指的是培育企業的核心競爭力、實施業務外包以及建立戰略合作伙伴關係。

　　核心競爭力是企業供應鏈戰略規劃、實施的基礎和前提，企業在進行供應鏈管理時，必須瞭解自己核心競爭力，並以此為基礎來規劃和構建供應鏈，而且在實施過程中集中有限資源不斷培育核心競爭力；業務外包是供應鏈戰略實現的有效途徑。供應鏈管理的目的在於建立競爭優勢，為了實現這一目的，必然要求在集中資源於核心業務的同時，開展業務外包。通過業務外包減少長期資本投資、合理利用資源以及有效平衡企業的關鍵能力，最終實現提高競爭優勢的戰略目的；戰略合作伙伴關係是供應鏈戰略成功的保證。供應鏈戰略突破傳統戰略規劃僅僅關註企業內部的局限，實現整個供應鏈價值最大化，這必然要求供應鏈各節點企業之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調，也就是建立戰略合作伙伴關係。只有建立並不斷培育戰略合作伙伴關係，才能實現供應鏈戰略的目標。

　　過去，企業通過控制他們的各個作業部門的成本來實現供應鏈的增值。雖然他們所採取的方法不同，但是一個共同點就是仍然停留在傳統的成本控制模式和運作管理的層面。80年代至90年代，供應鏈管理工具主要包括物料資源計劃、準時制生產、看板管理、持續改進、快速響應和全面質量管理。這些工具都很難達到實現供應鏈價值最大化和提高價值鏈水平的目的。也就是說，以成本為中心的供應鏈管理已經落後了。

　　競爭優勢、電子商務、產品多樣化、供應資源的多樣化和日益提高的客戶要求對現存的供應鏈模式提出更嚴酷的挑戰。首先，企業必須認清怎樣發掘供應鏈潛在的戰略價值，繼而確定供應鏈在企業價值最大化中所扮演的角色。

　　供應鏈對一家企業所產生的作用是巨大的、不可替代的。在完成連接企業、企業的產品、服務和顧客的整個供應鏈的過程中，即一個需求的“產生一滿足”周期，供應鏈成本可能占到企業收入的一半或更多。在企業的經營戰略中，供應鏈的主體作用不僅僅只是滿足客戶的需求這麼簡單。以戰略價值的實現水平為標準，供應鏈的角色可以劃分為五個階段(五種狀態)，最低水平的供應鏈僅僅停留在運作管理層面—— 成本控制。在最高的層面，要求一家企業的價值鏈必須能夠最大限度的實現戰略性的價值，包括作業成本的控制，有效的資本運籌，風險管理並且實現收益。雖然每一個角色都有截然不同的特征和內涵，但各個角色不是相互排斥的。

　　策略之一：穩定廠商階段

　　穩定廠商是供應鏈上最低的戰略價值貢獻水平。在這個低水平的價值實現階段，就像它和其它企業之間的供應鏈合作伙伴一樣，外部環境對企業的影響不大。穩定廠商的角色存在於發展成熟的、變化慢的行業。例如精製食鹽製造行業，供應和需求都是均衡的。由於供應和需求是確定的，就大大減少了對預測的需要。由於整個供應鏈是確定的，如每一個階段要生產多少的產品是固定的，這種可預測性使得供應鏈對需求的變動反應不大。

　　流程規則、員工技能和技術重點都是為企業的長期運行而設計的，變化很少。以生產流程為例，由於規模生產，保持低成本並不需要進行有規律的過程重組，可預測性的需求使得對管理決策的要求也不高。同樣，資產投資方向也非常具體明確。企業的管理費用和管理活動都可以減少到最低限度，需要對市場風險作出戰略性轉變的要求也不高。

　　策略之二：被動廠商角色

　　作為一個被動商，供應鏈角色在整個企業戰略中的作用仍然很小。供應鏈通常通過對企業的銷售和市場戰略做出響應並支持，來滿足需求。被動廠商的狀態是非常不穩定的，若要保證高水平的服務，則需要不計成本的投入。除非一家企業在其它功能領域(例如，需求產生、生產創新等等)或者其它的價值活動(如產品領導能力和客戶親密程度)等方面明顯地優於別人，否則，作為一個響應型的供應商，企業要想長期生存是極其困難的。

　　其它的功能部門包括供應鏈本身都把供應鏈看作是一個成本中心。儘管供應鏈在供應鏈流程整合方面，有效的主動可能會努力控製成本，通常這些努力使廠商與有效被動廠商區別不大，供應或者達不到既定的目標。各功能部門鏈以主動帶動需求為目標，通過產品設計獨立控制並且經常尋求他們自身效率的最大化或者服務改善來更進一步地提高供應鏈效益最大化，而以損害整個供應鏈系統為代價。此外，供應鏈各個環節瞭解自己對上游理趨向於把T人看作是“可代替的資產”， 和下游環節的影響，也明白帶動需求的決用很少的金錢和時間投入就能夠進一步地策對整個供應鏈活動的影響。提高作業工人的技能。很少把註意力放在有效的主動廠商適當地投資於新的技能，獲取競爭的技術、資產投入，或者更改現存技術—— 集成的信息系統。允許諸如銷售、採購的技術來支持最新的銷售和市場需求。 採購、生產和物流不同的部門分享相同的信息並且同時共用建議和思想。

　　策略之三：主動廠商階段

　　從穩定廠商過渡到被動廠商，供應鏈仍然沒有被提升到競爭的戰略角度，或者說，僅僅意識到它的戰略意義。供應鏈仍然是一個滿足需求的角色，而不是帶動需求。然而，作為一個有效的、集成的整體，現代供應鏈在滿足需求的同時，也是一個低成本、提供優質客戶服務的整合體，且不能各自為營。

　　內部實現集成的供應鏈流程尋求的是降低最終產品的總交付成本，而不是製造部門為提高自己的效率而犧牲物流或採購部門的效率。生產線經理、管理員等等都具有並且理解績效標準，這些標準明確了他們的行為怎麼影響上游和下游的流程。他們的活動都以減少最終產品的總交付成本為準則。

　　很多企業把視線移向改進作業效率，而不註意資產成本方面的管理。技術的角色也發生變化。在他們降低總交付成本的努力中，很多企業把技術的獲得看作是供應鏈的首要任務。企業抱著降低勞動成本和改進生產能力和生產量的目的，不斷地在新設備和自動化系統方面進行無謂的投資。

　　策略之四：有效的主動廠商階段

　　從被動廠商向有效的主動廠商的轉變才是一場真正的變革。製造和銷售、市場部門的關係從結構上發生了根本的變化。供應鏈完全瞭解它所需要努力的方向，並且銷售和市場功能被供應鏈視作一個組成部分。供應鏈必須能夠循序漸進、按照既定目標自我完善，從而不斷提高供應鏈的效率。

　　策略之五：收入邊際利潤驅動的廠商階段

　　收入、邊際利潤驅動的廠商進一步促進供應鏈的變革。在滿足需求和需求帶動方面完成企業問的整合，實現了真正的供應鏈整合。在供應鏈的發展中，供應鏈真正被定位為企業間的合作戰略。高層的戰略方針包括對供應鏈的積極預測。例如個人電腦行業，按訂單生產的供應鏈模式是邊際利潤驅動廠商的最好例子。

　　新的供應鏈戰略建立在它與外部組織的交互作用的基礎之上。企業資源規劃系統達到與顧客和供應商以及其他結盟伙伴的雙向的、即時的數據連接。真正的“拉動式”需求信息在組織間無縫地傳遞，讓供應合作伙伴達成一個共同的利潤目標，並且完全實現預測、計劃和補貨程式的整合，達到提高庫存透明度、連續補貨、甚至共同產品設計和分享技術知識的目的。此外，收入、成本、資產回報和收益性等方面的績效評估也被提升到供應鏈層面。

　　技術的重點將放在信息系統的發展方面。和顧客、供應商和結盟伙伴實現即時的信息通訊，無論是直接的，或者是由第三方提供的形式，它都將帶來巨大的回報。

　　對於很多企業來說，供應鏈價值能夠通過提升供應鏈的戰略重要性來實現最大化。供應鏈必須實現從成本向價值目標觀念的轉變。企業領導者必須清楚這種轉變的必要性。然而，僅僅是思想觀念的轉變是不夠的，只有採取行動才能實現真正的供應鏈變革。組織結構、基礎設施、作業流程、和管理系統不僅僅局限於企業內部的供應鏈，而必須與客戶、供應商和結盟伙伴進行整合。