製造資源計劃

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MRPII（Manufacturing Resource Planning，製造資源計劃）

　　製造資源計劃是基於整體最優化目標，運用科學方法，對企業的各種製造資源和企業生產經營各環節實行合理有效的計劃、組織、控制和協調，達到既能連續均衡生產，又能最大限度地均衡各種物品的庫存量，進而提高企業經濟效益的管理方法。

　　製造資源計劃簡稱為MRP－II，它是Manufacturing Resource Planning的英文縮寫，它是以物料需求計劃MRP(Materials Requirements Planning)為核心，覆蓋企業生產活動的所有領域、有效利用資源的生產管理思想和方法的人－機應用系統。自十八世紀產業革命以來，手工業作坊迅速向工廠生產的方向發展，出現了製造業。隨後，幾乎所有的企業所追求的基本運營目標都是要以最少的資金投入而獲得最大的利潤。

　　追求這一目標的結果使製造業產生了諸多的問題，為瞭解決這些問題，60年代人們在電腦上實現了“物料需求計劃”，它主要用於庫存控制。可在數周內擬定零件需求的詳細報告，可用來補充訂貨及調整原有的訂貨，以滿足生產變化的需求；到了70年代，為了及時調整需求和計劃，出現了具有反饋功能的閉環MRP(CloseMRP)，閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和採購作業計劃也全部納入MRP，採用計劃－執行－反饋的管理邏輯，有效地對生產各項資源進行規劃和控制；80年代末，人們又將生產活動中的主要環節銷售、財務、成本、工程技術等與閉環MRP集成為一個系統，成為管理整個企業的一種綜合性的制定計劃的工具。美國的OliverWight把這種綜合的管理技術稱之為製造資源計劃MRP－II。它可在周密的計划下有效地利用各種製造資源，控制資金占用，縮短生產周期，降低成本，實現企業整體優化，以最佳的產品和服務占領市場。

　　採用MRP－II之後，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15－40％；資金周轉次數提高50－200％；庫存盤點誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動生產率提高5－15％；加班工作量減少10－30％；按期交貨率達90－98％；成本下降7－12％；採購費用降低5％左右；利潤增加5－10％等等。此外，可使管理人員從複雜的事務中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質性問題。

　　目前，全球製造業為實現柔性製造、占領世界市場，取得高回報率所建立的電腦化管理信息系統越來越多地選用了MRP－II軟體。根據調查預測到本世紀末，世界上有三分之二的製造業企業將採用這種先進的管理方式。我國在八十年代初開始接觸MRP－II。近年來，它越來越受到我國政府部門和企業界的高度重視，其應用範圍已從最初的機械電子等裝配型企業擴展到流程加工型企業，如製藥、食品、化工、煙草等行業，一些應用MRP－II較早的企業已開始獲益。現在，越來越多的企業認識到需要在企業中建立起符合國際規範的管理模式、藉助於現代化的管理手段，不斷提高自身的管理水平。

　　90年代後，世界經濟格局發生了重大的變化，製造業企業所面臨的共同問題是更加激烈的市場競爭，在競爭中技術因素變得越來越重要，如果企業喪失了技術優勢，就必定會喪失其競爭優勢，因此，謀求技術優勢是現代製造業生存的需要。

　　一方面，製造業企業發現僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，而必須把製造過程的有關各方如供應商、客戶、製造工廠、分銷網路等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷；

　　另一方面，在一些企業中是“多品種小批量生產”，和“大批量生產”兩種情況並存，需要不同的方法來制定計劃。因此，許多製造業已感覺到現有的企業經營管理模式需要進一步改革，傳統的MRP－II無法滿足企業去利用一切市場資源快速高效地進行生產經營，需要新一代的MRPII來滿足他們的需求。

MRP－II的發展方向大致有如下幾種

是由MRP－II與JIT(Just In Time,準時制生產)的混合加上專家系統（ES）、並行工程（CE）和承擔該系統運行的管理人員融為一體而成。

　　分散式DMRP-II是一種自下而上的生產管理方式。傳統的MRP－II是一種自上而下的過程，其重大的缺陷之一是提前期靜態。它將企業劃分為擁有高度自主權的單元，各單元和資料庫建立各自的MRP－II系統，並有一個MRP－II負責把訂單分派給各個單元，每個單元可以動態地根據其現有能力和負荷進行安排，而系統整體的提前期則由各生產單元的負荷情況動態地確定，因此均衡分擔了負荷，增強了靈活性，有效地解決了傳統MRP－II中提前期靜態和對能力變化的不敏感性。

　　精益生產LP（Lean Production),在MRP－II基礎上融入先進的製造技術，如JIT、TQM（全面質量管理）和按客戶要求製造等等，是美國麻省理工學院在研究和歸納總結日本汽車製造業豐田的先進的生產方式後提出的一種企業生產組織與管理模式。其特點是除去企業各環節中一切無用的東西，即每一員工及其崗位的安排原則就是必須增值，否則一律撤除。

　　ERP(EnterpriseResourceplanning)企業資源計劃，它是在MRP－II的基礎上擴展了管理範圍，給出了新的結構，把客戶需求和企業內部的製造活動以及供應商的製造資源整合在一起，體現了完全按用戶需求製造的思想。

　　GTMRPII一體化(GT為GroupTechnology，成組技術)，它主要針對解決提高多品種小批量生產中生產率問題。基本思想是用GT解決MRP－II未考慮作業如何分配，未考慮按零件或按工序分組進行生產的弱點。同時，用MRP－II彌補了GT無法直接滿足生產上一些實際、重要的問題，達到取長補短，它是一個適用於多品種小批量生產的有效的生產計劃和控制系統。

　　CIMS(Computer Integrated Manufacturing System)電腦集成製造系統，是1973年美國J.哈林頓博士首次提出的，它是未來製造業企業的生產管理模式。它把以往企業相互分離的自動化孤島（MRP－II、CAD/CAM、GT...）和人員通過電腦有機地綜合起來，使企業各項業務相互協調地進行，以提高企業對多變競爭環境的適應能力。

　　MRPIII是由MRP－II、JIT、CE、ES及其管理人員組成。在該系統中，各部分在不同的生產階段上發揮各自的特長：MRP－II用來執行長期計劃編製；JIT用來控制短期計劃的實施，可支持混合方式的製造環境，可兼顧“多品種小批量生產”，和“大批量生產”兩種生產類型，提高企業的應變能力和市場競爭水平；在擁有大量專家知識和經驗的程式系統控制下，輔助決策一些有規可循的問題；

　　而對隨機可能發生的意外情況和戰略性問題，通過人－機交互干預系統工作。採用先進的並行工程技術，是為了使工程設計、工藝設計、工程管理、生產製造等各個階段都能按照工程組織的內部有機聯繫，恰當地相互配合，以求最大限度地壓縮各階段的提前期，從而使各方面的工作同時併進，大大縮短產品生產周期，提高生產率、產品質量和服務水平，增強企業競爭優勢。

　　ERP的基本思想是將製造企業的製造流程看作是一個緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、製造工廠、分銷網路和客戶；將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持集團，如財務、市場、銷售、質量、工程等，還包括競爭對手的監視管理。在ERP中，許多經典的MRP－II功能子系統變的更加靈活，例如，作業流程將和能力計劃集成起來，以便使MRP－II增加實時特征，減少作業批量和轉換時間；物料單/配方管理系統將按成組技術的思想組合，當缺料時可以簡便地進行製造。

　　ERP強調企業的事前控制能力，它為企業提供了對質量、適應變化、客戶滿意、效績等關鍵問題的實時分析能力。它還為計劃員提供多種模擬功能和財務決策支持系統，使之能對每天將要發生的情況進行分析，而不象MRP－II那樣只能作月度分析。這樣，財務的計劃系統將不斷地接收來自於製造過程、分析系統和交叉功能子系統的信息，可正確快速地作出決策；生產管理則在管理事務級集成處理的基礎上給管理者更強的事中控制能力，如通過計劃的及時滾動，保證計劃的順利執行、通過財務系統來監控生產製造過程等。

　　ERP在電腦技術上的要求主要是軟體方面，它要求具有圖形用戶界面(GUI)、關係資料庫結構、客戶機/伺服器體系、面向對象技術、開放和可移植性、第四代語言(4GL)和CASE工具等，這對傳統的MRP－II系統的改進是一種革命性的。因此，人們把MRP到MRP－II稱為是功能和技術上的發展、而把MRP－II到ERP稱之為是一場革命。

　　CIMS電腦集成製造系統，它是在自動化技術、信息技術及製造技術等的基礎上，通過電腦及其軟體，將製造工廠全部生產活動所需的各種分散的電腦軟、硬體有機地集成起來，是用於多品種、中小批量生產的高效益、高柔性的人－機製造系統。它不單純MRP－II的技術發展，而可以看作是其外延功能的一種擴展和集成。

　　它是一種以MRP－II為中心，利用現代電腦技術將企業的各個自動化“孤島”，如經營管理、計劃、產品設計、加工製造、質量管理、銷售及服務等環節和人力、財力、設備等生產要素集中起來，使之一方面能夠發揮自動化的高效率、高質量；另一方面又具有充分的靈活性，以利於經營、管理和工程技術人員發揮智能，根據不斷變化的市場需求及企業經營環境，靈活及時地調整企業的產品結構及各種生產要素的配置方法，實現全局優化，

　　從而提高企業的整體素質和競爭能力。其優越性表現在：首先，在工程設計和製造方面，便於開發和製造技術含量高和結構複雜的產品，過去企業開發新產品需要長時間設計，而且還要對設備進行重新調試，產品開發周期被迫延長。而使用CIMS不僅使新產品開發周期縮短，而且大大降低生產成本；其次，在經營管理上，使企業的經營決策和生產管理科學化，資金周轉率可大大提高。據美國科學院對該國在CIMS技術方面處於領先地位的5個公司的調查，發現採用CIMS技術可使產品質量提高200~500%，生產周期縮短30～60％，工程設計費用減少15～30％，人力費用減少5～20％。因此，它的如此眾多的優越性得到了人們越來越地重視，人們預言：它將是二十一世紀占主導地位的新型生產方式。

　一、華信電器集團突出的問題

　　離散型製造企業—上海華信電器集團股份有限公司(以下簡稱華信)主要產品為電風扇、空調、微電機、電飯煲、電暖器、小家電等電器產品。華信電器集團擁有總資產32億元，凈資產12.6億元，占地面積500,000平方米，建築面積360,000平方米。華信有員工8,500多人，l,500名具有高中級技術職稱，其中博士、碩士90人，本科600人，大專、中專生l,300人，高中生2,500人。華信風扇事業部是世界最大的風扇生產企業之一，具有年產風扇1,100萬台的生產能力。

　　華信電器集團現有六個事業部，即空調、風扇、電飯煲、微電機、小家電、電子事業部，各個事業部以利潤為中心進行相關產品的開發、生產、銷售、服務，並對利潤和集團投資負責，集團總部則在投資決策、戰略規劃、資本經營和監督控制方面進行統一運作。

　　隨著華信集團規模的迅速發展，企業決策層和管理層對規範化創新管理要求越來越高，原有的管理模式和管理機制己很難發揮作用，運用電腦對生產經營活動進行現代化管理己勢在必行，同時，科學技術的飛速發展，也給企業規模化生產方面帶來了許多困難，主要表現在:生產所需的原材料不能準時供應或供應不足;零部件生產不配套且積壓嚴重:產品生產周期過長和難以控制，勞動生產率下降;庫存資金積壓嚴重，周轉期長，資金使用效率低;對客戶的交貨時間日益縮短，但企業的訂單兌現率卻不高:市場和客戶需求的變化，使得企業經營計劃難以適應。

　　另一方面，目前國內家電行業普遍供過於求，市場競爭日趨激烈，隨著我國市場經濟程度不斷提高以及加入WTO後將面臨的更為激烈的、無國界的市場競爭，如果不能有效提高企業整體競爭能力，華信將處於“內憂外患”的境地。

　　二、離散型企業-華信管理需求分析

　　華信電腦應用起步於1983年，與國內其他大型企業一樣，華信的信息化管理也經歷了單項管理應用、部門信息管理系統到企業信息網路等幾個階段，到1990年，華信的信息化工作己基本普及到財務、人事、設備、生產、計劃、供應和銷售等環節，初步實現了電腦輔助企業管理。但由於受當時技術條件和管理水平的局限，各管理系統相對獨立，開發環境和應用水平也參差不齊，各子系統形成一個個信息“孤島”，很難實現企業內部的信息共用，以至於企業的信息資源無法得到合理利用，限制了企業的發展。

　　與此同時，公司業務的高速增長也迫切需要改造系統。在絕大多數事業部內部，由於業務發展迅猛，企業出現產、供、銷脫節現象，特別是流動資金占用越來越大，其主要表現在:零部件配套率不高;產品生產周期過長和難以控制，勞動生產率下降;庫存資金積壓嚴重，周轉期長，資金使用效率低。這裡的原因主要是由於庫存、在製品儲備高、生產周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產品庫存及資金不能有效控制。在華信外部，由於市場變化快，企業所需的部分原材料也出現供應不足或不穩定現象。另一方面，由於電器類廠家眾多，競爭己趨於完全市場狀態。針對這種情況，華信決策層決定通過實施MRPIUERP管理軟體，來全面適應企業現代管理的需要。

　　三、華信系統配置和投資力度

　　整個華信電器集團在信息系統方面的投資力度達到了上千萬元，投資原則是以軟體帶動硬體平臺的選型，以MRPII帶動企業信息網的建設。

　　1.ORACLE軟體，總投資700萬元。實施費用不納入軟體包價格，買斷370天左右的實施天數，每天800美金。實施時企業免費提供吃住一次性按天付費。

　　2.1998年10月開始，華信建設了第一個企業級的FDDI100兆光纖網，架設企業信息網路INTERNET，用於分銷網點與總部的數據交換以及供應商與製造部門的數據交換。此外，還用在對內辦公自動化、企業信息發佈等事務處理上。

　　3.華信總體實施與操作。

　　由於實施MRPII/ERP系統是一項龐大、複雜的系統工程，它涉及到企業的方方面面。它不僅會引起企業的組織結構、業務流程以及企業文化的變革，而且是一項耗時長、投資風險高的工程，為了慎重起見，華信公司吸取了兄弟企業的實施經驗以及認真地採納了咨詢公司、軟體公司的建議，再考慮到本集團的具體情況，決定在集團內部先挑選一、二個管理基礎較好、實施條件較具備的企業試點實施，待試點企業實施成功後，再把該企業經驗向其它企業推廣，這樣，既可以迴避了整體實施的高風險，又可以大大地提高實施成功率。

　　四、華信風扇公司率先實施ORACLE的MRPII/ERP系統

　　ORACLEMANUFACTURINGANDFINANCTAL是美國ORACLE公司的MRPII/ERP產品，簡稱ORACLE，是一套集生產製造、人力資源、工程資源、財務分銷為一體的應用系統。華信用了其中的13個子系統，共投資80多萬美兀。

　　(1)INV:庫存管理。

　　(2)PO:採購訂單管理。

　　(3)MRP:物料需求計劃。

　　(4)WIP:在製品管理。

　　(5)COST:成本管理。

　　(6)ENG:工程管理。

　　(7)CRP:能力需求管理。

　　(8)OE:分銷訂單輸入管理。

　　(9)BOM:物料清單。

　　(10)AP:應付賬。

　　(11)AR:應收賬。

　　(12)GL:總賬。

　　(13)FXA:固定資產。

　　1.華信風扇公司成為實施試點單位

　　1998年選型時，原計劃在華信空調廠推行，但是當時的空調廠廠長對於這個項目的風險性估計充分，提出的理由使得空調廠的試點單位資格取消。五條理由如下:。

　　(1)企業管理要做好，是不是非得上MRPII?。

　　(2)ISO900。是一套死的條條框框，是不是適應MRPII?。

　　(3)MRPII是不是能夠改進管理的方方面面?(4)聽說MRPII能夠降低庫存，誰敢保證一定能夠降低庫存?。

　　由於MRPII是一把手工程，廠長對於MRPII的懷疑觀望不能保障資源投入。在此情況下，華信風扇公司廠長成為了敢於吃螃蟹的人，率先在風扇廠實施MRPII，成為華信管理改革的推動者，也成為了改革的受益者。

　　2.項目實施組織的設立

　　華信風扇公司MRPII實施分為三個組，一個為製造組，一個為財務組，一個為銷售組。實施組的成立使MRPII的實施目標和責任落實到了個人，對領導的彙報有專人負責、請示，與軟體商的聯絡也有專人負責。實施中風扇公司採用了目標管理法，做到了“誰負責的部門誰負責實施，誰負責的部門出了問題由負責人去協調、去解決”。責任明確、流程流暢的目標管理使得項目計劃和進度控制有了時間和人員的保證，也充分調動了各級管理人員的積極性。

　　3.系統調研及業務流程分析

　　(1)MRP的處理邏輯。

　　從MRP到MRPI再到ERP，雖然系統功能不斷擴展和深化，但是它們核心的部分依然是沒有改變的，也就是說，它們都是基於MRP的處理邏輯來展開工作的。

　　MRP的處理邏輯很簡單，但是與華信的傳統計劃處理流程有較大的差異，企業對照MRP流程和它的現有流程，發現差異後逐步改善企業傳統作業流程。

　　MRP計劃的基本處理邏輯很簡單，包括三個步驟。

　　首先對主生產計劃的需求依物料清單展開，以物料清單的最終產品開始逐層從上往下分解需求，直到最低層次的外購原材料為止。在分解過程中MRP系統逐層計算庫存項目的毛需求量和凈需求量，不夠的庫存通過編製生產加工計劃和採購計劃進行庫存補充。MRP系統最後產生加工計劃和採購計劃的建議書，經過人工調整後確認加工計劃和採購計劃，用於指導生產和採購。它的邏輯流程圖如圖所示。

　　(2)業務流程分析。

　　華信風扇公司在實施MRPII之前，對公司的現行作業系統進行了調研。在調研過程中，對濃縮了華信電器公司三十年的管理精華的現有業務流程進行了分析，對信息傳遞路徑、部門間信息共用關係進行了批判性的審視，既沒有把原有流程全盤否定以便另起爐竈，也沒有照搬手工處理流程固步自封，而是將手工業務流程與ORACLE中MRPII的標準流程進行對比，找出二者的相容之處和不相容之處。在對現行系統進行需求調研時，項目承包負責人認真做好了發動群眾的工作，選取管理經驗豐富、對華信風扇公司運作十分熟悉的管理內行和實際操作者進行調查，聽取了企業員工對現有管理問題的看法，在詳細訪談、認真記錄的基礎上，根據調研情況和軟體功能確立了MRPII用戶化的目標、系統實施範圍、實施方案，與此同時開始準備各項數據，採取專人承包負責制對現行作業進行高質量、高效益的優化。

　　企業進行業務分析的過程如表所示

　　現行系統調研和實施方案內容

　　4.軟體測試及功能分析

　　軟體測試和功能分析是指對MRPII系統輸入一系列事先準備好的數據，根據軟體的要求運行程式，檢查系統運行的結果是否與預想的一致，檢查軟體功能是否滿足企業的需求和目標。在測試過程中運用條件找出差距，提出合理的解決方案，為二次開發做好準備。

　　華信風扇公司在對ORACLE功能模塊做測試中發現13個模塊INV,PO,MRP.WIP.COST,ENG,CRP,OE,BOM,AP,AR,GL,FXA都是企業非常需要的。但是也發現ORACLE也有不適應企業流程的地方。這是因為ORACLE軟體是一種通用的國際流行的商品化軟體，是依照西方企業的業務流程而設計，與華信風扇公司的習慣做法有許多不同，尤其在銷售管理流程上與華信的管理模式差異大，企業必須開發大量的單據和報表才能滿足需求。此外，ORACLE軟體的資料全是英文，消化有一定的困難，給二次開發工作帶來了挑戰。但是，華信實施人員發揮了團隊精神和集體主義精神，與實施顧問一起摸索，舉行了多場現場講座和軟體演示，消化軟體功能和業務流程後，對軟體的參數進行了設置，設置之後馬上測試，測試之後留下相關文檔。

　　5.擬定詳細的實施計劃

　　擬定實施計劃是對現行的手工系統進行調研、確立項目實施範圍和實施的需求、瞭解業務流程並制定實施方案，實施方案由實施專家評審過關後開始落實實施進度計劃。如表所示

　　在對現行系統分析、軟體測試完畢後，華信擬定了一個目標具體、內容詳細、順序合理、責任明確、措施有效、進度可行的MRPII計劃。在十幾個MRPII模塊中，企業決定分階段、分模塊實施，從BOM,INV向NW,WIP,採購、成本、財務、銷售推進，並且決定在六個車間中先選擇機加車間、註塑車間、總裝車間三個車間試點，以代表產品試運行。這主要因為總裝車間是手工作業計劃的龍頭車間，幾乎所有車間的物料在總裝車間匯合。如果先把三個前期的車間實施好，後面的三個車間就會迎刃而解。後來的實踐也證明瞭華信選擇的實施路徑和代表車間的策略是非常正確的。

　　6.實施車間加工計劃管理各模塊

　　在建立BOM.ROUTINE.INV三大基礎數據後，華信風扇公司開展了計劃管理體系的實施。

　　(1)原有計劃體系和MRPII計劃管理的一體化。

　　華信風扇公司原來的計劃管理是一級計劃管理，由生產計劃科編製月度生產計劃和十日排產計劃，電機車間、註塑車間、網罩車間、衝壓車間、機加工車間按十日排產計劃安排日常生產，總裝車間依各車間的十日排產計劃編排每日的排產。六個車間每日的排產由車間主任和車間調度員安排。

　　二級計劃給企業的物料運作帶來調度困難，各個計劃部門和車間之間協調不力，如下圖所示

　　實施MRPII的計劃管理後，企業編製計劃的工作集中在廠級職能部門，企業的生產、採購、銷售等作業都圍繞計劃運作，出口部、銷售公司、西南公司、現代公司所需要的物料全部納入MRP計劃，使MRP計劃在網路上傳達，車間計劃員的任務分解工作取消，班組的計劃管理重點是執行計劃和反饋計劃執行消息。

　　(2)計劃方法的優化和完善。

　　MRPII計劃系統實施之初，主生產計劃的錄入是根據品種的數量和時間而寫入的，但某一天計劃總數量排了多少還不知道，查找也很困難，導致主計劃的排產時高時低，影響計劃執行。實施組針對查詢困難開發了主生產計劃報表，依照計劃報表可以列印出按日的排產總量，也能夠知道排產是否超負荷，如有則進行人機調整，直至合理。與此同時，企業對MRP運行的時間也進行調整，開始時是在晚上運行MRP計劃，後來改為第二天早上上班前運行，使得MRP運行出來的指令更趨真實和合理。

　　(3)計劃系統的切換。

　　庫存系統平穩運行一段時間後，華信風扇公司開始了計劃系統的試運行和系統切換。車間和採購部門接受計劃指令並用來指導生產和採購一段時間後，實施組同生產計劃科協商，果斷地決定停止舊的計劃作業，用MRP運行出來的生產和採購指令來指導採購部門的採購和生產部門的生產。生產計劃系統的切換改變了華信風扇公司傳統的二級計劃管理模式，使生產計劃員、生產調度員從繁雜的手工分解物料計劃和加工單中解脫出來，不再疲於奔命應付總裝計劃。

　　MRP訓劃的應用使計劃人員能輕鬆自如地做計劃，提高了計劃的執行率，使企業的MRPII第一運用層次圓滿完成。如圖。

　　表華信風扇公司1999年10月-2000年10月物料及在製品庫存在價值彙總表(單位：萬元)

　　註:表中數據為空白處表示不能取到準確數據。

　　7.實施後的生產計劃系統的效益

　　華信風扇公司MRPII系統第一層次的圓滿完成得到了華信集團和風扇公司領導的高度贊揚和賞識，也獲得了非常大的經濟效益。

　　(1)降低了庫存量。

　　實施庫存管理後，MRPII給企業帶來了巨大的效益，使企業走上了正規化、科學化的道路，降低了庫存成本。企業庫存占用對比如表4-3所示。

　　表華信風扇公司物料及在製品庫存分析表　　(單位:萬元)

　　從表可以直觀地看出，一年來，物料及在製品庫存價值下降趨勢明顯，自1999年10月底至2000年10月底的平均庫存為4,523.12萬元。2000年4月份後，物料及在製品庫存價值均低於年度平均庫存水平，庫存控制情況良好。

　　以2000年10月底為例，物料及在製品庫存較去年同期下降了1,945萬元，降幅達37%。其中物料庫存下降了925萬元，降幅達35%:車間在製品庫存及外發加工庫存分別下降了36%和56%。

　　(2)加速了庫存資金周轉。

　　實施庫存模塊以後，由於庫存得到了有效的控制，使庫存周轉率明顯提高，庫存周轉天數得以縮短。例如，2000年度1-9月平均材料及在製品庫存成本為4,354萬元，材料及在製品庫存周轉天數為24天。與1999年同期比較，材料及在製品平均庫存雖然略有增加，達到84.58萬元，但總裝的產量比去年同期增長了一倍多，物料及在製品周轉天數縮短了16天。由於庫存資金周轉的加快，企業的資金得以更有效地利用。如表4-5所示。

　　華信風扇公司庫存周轉情況同期比較表

　　(3)提高了勞動生產率。

　　MRPII是一種計劃主導型管理模式，它把風扇公司以往的二級計劃管理統一起來，編製計劃集中在廠級職能部門，車間班組只是執行計劃、調度和反饋計劃的執行信息。由於MRP計劃從主生產計划到車間生產計劃都是一個計劃從上到下一脈相承，大家都按同一計劃目標統一行動，實施MRPII計劃後，風扇公司車間物流更加流暢，車間完工入庫的進倉、車間任務發料等都很及時，大大緩解了物料短缺狀況，提高了零部件生產車間的勞動生產率及總裝車間的配套生產能力。

　　表華信風扇公司電機車間2000年3月-5月的生產效率對比

　　以風扇公司電機車間2000年3月-5月的生產為例，從2000年3月份MRP計劃的試運行到4月份正式以“3天不變，7天滾動，45天展望”下達計劃車間為考察期，電機車間基本參考MRP計划進行排產。從表4-6中數據來看，3月份平均日產為24,669台，4月份平均日產達到27,756台，平均日產比3月份提高了12.5%,5月份的平均日產量為29,157台，其平均日產比3月份提高了18.2Vo。據電機車間的調度員反映，以前由於經常性的停工待料，日產量達到3萬的話，裝配班就要做到下午5:30，有時還要加班加點才能完成。實施MRPII計劃後，同樣是3萬的日產量，同樣的人員、設備、裝配，一般下午4:30就可完成當天的生產任務，減少了加班加點。

　　(4)提高了產品配套率。

　　由於各車間都在同一個指揮棒MRPII計划下進行生產，使得配套生產率得到了提高。以總裝車間2000年9.10月份生產情況與1999年同期對比，可以看出，1999年9月日產量為19,215台，2000年9月份日產量為28,696台，比1999年同期增長49.3%;1999年10月份的日產量為26,344台，2000年10月份日產28,688台，比去年同期增長13.63%。產量增加，但是總裝車間加班加點情況比以前大大減少，在同等的設備人員條件下，實施MRPII後的日產量明顯提高，這些充分體現了MRPII系統的優越性。如表所示

　　表華信風扇公司總裝車間的生產率對比

　　(5)降低了車間生產成本。

　　首先，由於MRPII計劃執行率的提高，使各車間因物料短缺而中途轉產的情況大大改善，避免了大量的不必要的搬運工作和重覆操作，降低了返修率，節約了資源費用和車間半成品的管理費用。

　　其次，MRPII系統的物料及直接人工費都能區分到具體的任務，對物料、人工費明顯偏高的車間任務能及時發現，並採取相應措施進行控制，達到了降低生產成本的目標。

　　最後MRPII系統通過對各工序不合格品、廢品的暴露，加強了對不合格品及廢品率的控制措施，通過不斷促進車間管理、減少不合格品及廢品，提高了產品質量，從而降低了產品成本。

　　(6)取消了部分手工作業，提高了準確性和工作效率。

　　首先，減少了計劃工作量。實施MRP之前，車間調度員每天都得花好幾個小時手工分解作業計劃，而現在通過計劃員工作台，只需花幾分鐘就可清楚地知道“需要生產什麼品種、需要多少、何時需要”。以前車間的所有計劃單據都需手工填寫，花費時間長而且容易出錯，實施MRPII後，派工單和領料單都可通過系統列印出來，快速而準確，實現了車間計划下達的規範化，節約了人工。

　　此外，車間倉管員只需將每天的出入庫物料準確地按規定程式錄入系統，就可隨時得到現有庫存數，並可隨時查詢所做過的任何一筆庫存處理事務，依據條件可獲得各種形式的倉庫數據報表。

　　最後，車間管理的重點發生了變化。車間半成品庫存數據準確率在95%以上後，車間調度不再是“追料員”，而可以用全部精力去統籌協調各班組生產，按計劃跟蹤和控制生產情況，切實保證生產計劃的準確執行，按質按量完成生產任務。倉管員甩開繁瑣的手工賬後，用更多的精力來保證倉庫數據的準確性和及時性。及時錄入數據、實時查詢使得車間管理人員能真正從繁瑣的日常事務中脫身出來，去從事真正的生產管理，從事其他更有意義的工作。

　　(7)信息反饋快，應變能力強。

　　由於MRPII系統的數據共用性，相關部門都在同一數據環境下工作，使得任一信息變動都能在極短的時間內在系統中得到相應反映，使得信息反饋快，應變能力強。

　　例如，主生產計劃如果因某個特殊原因發生了變動，主計劃員只需用45分鐘重排一次計劃，各車間就能得到變化後的最新生產信息，因而也就能夠檢查快速變化後的物料匹配性，各車間調度員無須花幾個甚至十幾個小時對計划進行重新分解，也無須等到生產時才知道計劃無法執行，因此避免了總裝半成品積壓，提高了計劃的執行率。

　　此外由於信息傳遞時間大大縮短，車間執行部門l對問題的反饋速度加快，上級部門對問題的處理速度也相應加快，進而為企業節約了寶貴的時間資源，保證了及時交貨，提高了企業的信譽和競爭力。

　　(8)為成本分析提供了翔實可靠的數據。

　　車間是基礎數據的採集點。材料定額、工時定額、直接人工費、間接費以及外協費用等進行成本分析的基本數據都必須從車間取得，由於這些數據是動態的，需要車間操作人員進行經常性的維護，以保證其準確性。通過MRPH系統，這些基礎數據都能得到及時的維護和管理，做到不斷準確化和規範化。真實的基礎數據為成本分析提供了翔實可靠的數據，也為華信風扇公司MRPII的第二層次的財務系統實施奠定了基礎。

　　實施MRPII/ERP，形成良性迴圈三年的實施使得華信風扇公司的部門領導和使用人員由被動、陌生、猜疑轉為了積極、主動和忠心歡迎MRPII，企業員工樂於與華信風扇公司MRPII辦公室配合，並主動提出要求，及時反饋系統中存在的問題，一致認為MRPII是科學。先進、實用的管理系統。

　　華信風扇公司MRPI辦公室的職能已悄然變化，過去的主要職能是培訓，每天的任務是告訴操作者怎樣做。現在，主要是出台各種操作規程，監督和考核用戶。操作人員打來的咨詢電話越來越少，接到的電話主要是投訴電話，反映數據輸入者的錯誤，說明各使用部門之間連成了一個閉環，自覺地進行互相監督。實施人員現在主要是從電腦中分析系統運作情說，優化各種方案，把系統未考慮的因素考慮進來。為保證系統的正常，MRPII辦公室出台了《崗位職責》、《責任考核細則》，每周出一期《MRPII運行情況通報》，把系統出現的異常情況進行曝光，敦促存在問題的部門進行整改，保證MRPII系統運行狀態不斷提升。

　　經過三年多的實施，華信風扇公司ORACLE系統實施的水平已達到了專業化水平，華信電器於1999年底以企業MRPII實施骨幹為主體成立了ORACLE咨詢代理公司，在華東地區推廣華信電器集團的實施模式和實施技巧，有力地帶動了華東地區MRPII/ERP的應用。

　　五、企業管理流程的優化和完善

　　實施之初，MRPII實施的目標是在極短的時間內使MRPII運行起來。併發揮作用，這些目標己如期完成。由於當時的設計、業務流程和操作流程不可能很細緻，隨著MRPII實施的不斷深入和細化，實施組對管理流程不斷進行優化和完善，進行版本的更新。

　　進行優化和完善著重從以下方面入手：

　　(1)以前沒納入MRPII系統的，風扇公司管理人員現在將其納入，進行優化和完善。

　　當初，風扇公司的所有計劃都是以風扇公司為主。通過改進，把西南(重慶)公司、現代公司以及售後服務中的領料都納入MRPII管理系統內。為此，風扇公司相繼出台了《西南、現代等公司業務操作流程》，《售後服務物料計劃，物料領用操作流程》。

　　(2)加強了對MRPII系統的管理、監督和考核。

　　要想MRPII系統走上慣性化軌道，只有靠制度來維持，別無它法。所以企業開發了必要的計劃完成率指標考核報表，出版了《MRPI運行情況通報》，對一些違規操作以及存在的問題進行曝光，進行監督。此外，風扇公司還編製了《各部門崗位職責》、《各部門考核細則》等文件，對有令不行、有禁不止的部門和個人進行考核和處罰。

　　(3)操作流程的優化和完善。

　　MRPII/ERP系統接近尾聲、手工系統向電腦系統切換完畢，是防止舊系統“復辟”的極其關鍵的時期，必須制定相應的控制規則，防止手工習慣的回潮。

　　風扇公司MRPII實施組由於當初實施時間緊，有些操作流程還沒有作詳細的規定，造成了定義ITEM的隨意性，以致於出現一個物料多個編碼的情況，BOM和ROUTINE的準確率還不夠高，還不能完全滿足MRPII運行的要求，對於有些物料，出口科、技術科、生產科和各生產車間的叫法還沒統一。針對這些情況，風扇公司相繼出台了《ITEM定義和修改操作流程》、(BOM和ROUTINE定義和修改操作流程》以及《註塑件色碼對照表》等規定。

　　華信引進MRPII系統如同企業在羊腸小道上修建高速公路，摧枯拉朽把系統建立了起來，拆遷了舊的數據和部門，在關鍵的路段和部門打下了幾個路墩供MRPII實驗和受載。經過三年的艱辛，高速公路修好了，但是工作還沒有完成。華信風扇公司針對管理系統的要求建立了一整套交通規則，規定了每條高速公路上的行人和車輛都來遵守交通規則，使得各個部門的數據輸入在時間頻率、精度、例外處理政策和反饋路徑上科學可靠，用MRPII/ERP系統來固化企業的行為準則，使得企業每個人都遵守交通規則，在企業的信息高速公路上工作和交流，提升企業的管理水平。

　　1.銷售、製造、財務集成帶來的效益

　　(1)為企業積累了大量歷史銷售信息，便於企業做出分地區、分產品、分經銷人員的銷售分析。

　　(2)異地分銷網路的管理，提高了對經銷商的信譽控制，減少了壞賬損失，也提高了公司的形象，保證了客戶的交貨期。

　　(3)倉庫收發與銷售轉倉單據、實物和資金信用環環相扣，相互監督，實時處理，有力地保證了財務數據的準確性，也避免了資產的流失。

　　(4)採用標準成本，物料流動的同時能夠並行處理流動資金。將製造成本從事後核算變為事前計劃，能及時分析成本形成過程、成本差異的發生原因，達到了成本控制的要求。

　　(5)自製件和產成品的捲積成本能夠為銷售定價提供依據，也為採購件壓價提供了盈利空間。分銷系統能夠控制全國各地的中間倉庫，適時調配成品庫存和生產計劃，使企業的控制“運籌於帷幌之中，決勝於千里之外”(6)華信風扇公司培養了一批既懂電腦又懂管理的MRPII複合型人才，這些實施骨幹分散在企業的關鍵工作崗位，成為企業的寶貴財富，也成為空調、電機等事業部MRPII實施的中堅力量，節約了巨額的開發費用。

　　(7)投資較大，但是收效快、收益大，總經理滿意，企業各級領導和實施人員滿意。

　　(8)企業線的MRPII系統用戶對MRPII系統原理有較深入的認識，即使是倉庫的物料管理員，對於MRPII的思想體系也有較深入的理解，而且還有強烈的學習欲望。

　　(9)已經獲得了一套開發實施國際大型MRPII/ERP系統的經驗，建立了一套完整的MRPII系統實施規章與相應的操作規程，把華信推入到了國際企業的行列。

　　(10)實施人員的艱苦卓絕的工作推動了整個華信電器信息化進程，使華信信息技術、網路技術、管理技術處於國內領先地位，至少比其他同類國有企業有三到五年的時間領先優勢。MRPII系統為華信的世界級經營擴展提供了堅實的信息基礎設施，獲得了可與國際同行業企業全方位竟爭的實力。

　　2.實施MRPII/ERP，華信風扇公司躍上管理新臺階

　　企業組織機構和管理制度的設置應遵循生產經營運作體系的要求，充分利用管理信息系統將緊密相關的事務及其處理人員分別組合在一起，按照MRPII/ERP的作業要求制訂相應規章制度，使作業行為和作業流程規範化，保證企業的運行體系科學可靠。

　　華信風扇公司通過實施MRPII系統，使企業管理產生了質的飛躍。華信風扇公司實施MRPII系統，使得企業的供銷存運作體系內管理層次減少，企業的物流、資金流和信息流實現了集中統一管理，物料計劃做到工作地、流水線，減輕了車間計劃員的工作。人財物運作體系之間避免了作業重疊，提高了企業的整體效率。

　　華信風扇公司內部生產信息充分共用、及時傳達、互相監督。從銷售計劃到生產計劃。從生產執行情況到完工入庫的一系列狀態，都準確具體地展現在各級管理員的面前，增強了生產銷售的快速反應能力，提高了對各種突發事件的應變能力。

　　目前，華信風扇公司MRPII系統運行平衡，各種數據及時錄入系統，物流和資金流運轉流暢、清晰，整個公司的財務情況、庫存數量和資產情況一目瞭然，整個系統己進入慣性運作狀態。

　　首先，車間生產和物料採購已完全依靠系統指令進行，各種物料的事務處理均符合“計劃原則”和“成本原則”的指導性方案，且可操作性良好。

　　其次，倉管人員能快速地完成各種類型的收發事務和核算事務。物管科一名核算員就可輕鬆地及時處理充當天的外協核算，外協計劃己考慮外協單位的庫存。整個公司的各種報表和核算己完全基於各倉庫錄入和處理的數據。庫存數據的準確性己達到了MRPIIA級標準的要求，整個系統己比較成熟。

　　第三，華信風扇公司操作人員己能理解MRPII操作對整個系統的影響，操作己非常熟練。電腦操作己成為員工工作的重要組成部分，進入了慣性運作狀態。

　　最後，華信風扇公司推行和完善了MRPII及其操作流程，管理職責和考核細則落實到了每位員工。企業員工的地位、崗位責任與工資收入掛鉤，各級管理員既是軟體的操作者也是管理者，各級操作者也是企業的管理者，部門責任明確、責任與崗位匹配，避免了責任不清、無法仔細追究的現象。

　　總之，華信風扇公司的全體員工樹立了嚴肅、認真、細緻、及時的工作作風。沿著管理流程能發現管理的瓶頸環節，從粗放管理上升到了精細管理，整個集團的資金流和物資流運轉清晰，一目瞭然，增強了企業的銷售反應速度和市場應變能力，實現了華信管理模式的飛躍。