供應鏈績效

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供應鏈績效（Supply Chain Performance）

　　1.周轉時間

　　雖然“時間”並不是財務報表所要反映的內容，但是它卻能給其他的財務指標帶來直接的影響；雖然“庫存”不會記入月度的損益，但它也是資產負債表不可缺少的組成元素。

　　有很多關於“時間”的財務績效參數和非財務性績效參數，例如，及時客戶訂單交付、現金周轉、庫存持有天數等等。對於企業來說，這些周轉時間能反映出企業當前的經營狀況。它們的改進必然有助於提高供應鏈的整體競爭力。

　　就拿“庫存持有天數”來說，這是現金周轉指標的重要組成部分。降低庫存水平、縮減庫存持有天數有助於利潤增長、提高股東權益、釋放更多的資金（可用於其他方面的投資）。這些都是CEO、CFO和股東所願意看到的經營成果。

　　眾所周知，通過“庫存持有天數=持有庫存量÷日均消耗量”這個公式便能計算出現有的庫存持有天數。然而，這種計算方法往往會誤導或讓我們低估供應鏈上的實際總庫存量。因為這個“庫存持有天數”未包含在途庫存、以及委托供應商生產的訂貨。顯然，這個“庫存持有天數”不能真實地反映出企業當前的現金周轉狀況。

　　總而言之，周轉時間應該反映出供應鏈上總的庫存持有天數，而不僅僅局限於儲存在倉庫或者配送中心的存貨。因此，企業要想獲得真實的、準確的、全面的庫存持有天數，就不能忽略在途庫存、委托生產等未完成入庫的貨品。

　　2.庫存周轉率和收益管理

　　庫存受到時間因素的直接影響。時間的延長必然會增加不確定性，從而需要更加有效的需求管理。此外，這點在收益管理（YieldManagement）中也有體現。

　　收益管理（Yield Management）通常在航空和酒店行業中的應用較為廣泛。因為這兩個行業有著共同的特點：固定數量的服務或產品，追求利潤的最大化。收益管理會涉及到諸如線性規劃、模擬技術等許多運營分析工具，它從微觀層面上確定最優的產品或服務定價模型，從而確保利潤的最大化。

　　當企業追求最大化的庫存收益時，收益管理在供應鏈管理中的作用就非常突出。無論是零售商、製造商、批發商、還是經銷商，庫存都是他們提高經營業績的關鍵因素。如果庫存水平過高不僅意味著庫存投資成本的增加，同時還要承擔更多地庫存持有成本，最終不得不降價處理剩餘的存貨，從而導致總利潤下降；相反，雖然降低庫存水平有助於縮減庫存投資成本和庫存持有成本，但是企業面臨的缺貨風險卻增加，這也有可能導致總利潤下降。

　　在傳統的觀念中，物流就意味著運輸費用，而採購就意味著產品價格。這種觀念也導致企業忽視庫存管理的重要性。採購部門為了爭取更多的折扣優惠不惜將訂貨數量提高，從而獲得免除運輸費用、降低產品單價等優惠條件。雖然這樣有助於降低採購成本，但是隨之而來的庫存持有成本、降價處理成本等潛在成本負擔足以抵消先前所節省的採購成本。顯然，運輸費用和採購單價這兩個因素已經阻礙了有效的庫存管理。

　　雖然運營分析工具能幫助企業確定最優的降價方案，但是這種做法也是無奈之舉。畢竟它並沒有解決需求規劃和市場不確定性的潛在問題。全球採購使供應鏈的跨度更長。供應鏈越長就意味著需要花費更長的時間來完成生產和產品交付。然而，收益管理卻讓我們意識到庫存周轉率的重要性。它幫助企業更好地將存貨轉化為現金流。

　　3.縮短供應鏈周轉時間，改善庫存的總體收益

　　縮短供應鏈周轉時間意味著減少庫存持有天數和加快現金周轉速度，它能在庫存投資和庫存持有成本方面為企業帶來上萬甚至百萬元的成本節約，從而為其他項目籌集更多的資金。此外，周轉時間的改善還有助於提高零售商的庫存收益，以及加快庫存周轉速度。

　　(1)縮短供應鏈周轉時間需要重點分析以下因素：

• 供應鏈的複雜性：供應鏈的設計、引導和管理必須基於“流程”的思想，而不是將供應鏈當作一系列的訂貨和發貨交易。
• 產品和信息的流動性：運營的效果取決於貫穿企業內部和企業外部（供應商、客戶）的流程、技術和人。
• 流程評估：評估每項供應鏈活動所需要的時間和執行理由。對阻礙供應鏈活動正常進行、導致LeadTime加長的冗餘職能或流程進行監控。
• 庫存的緩衝作用：不確定性會隨著時間的延長而成倍增加，因此LeadTime越長，供應鏈上所需要緩衝庫存就越多。
• 時間（或庫存）與成本的權衡（trade-off）：全球採購使LeadTime延長和緩衝庫存增加，但是減少供應鏈成本同時也是企業需要解決的難題。
• 影響LeadTime的外部因素難以控制：進口商所在國家的安全問題、供貨地區的物流基礎設施等因素都可能影響供應鏈活動的正常進行。
• 除了產品供應鏈之外，財務供應鏈也是需要關註的因素之一。它同樣會影響產品流。

　　(2)縮短周轉時間的主要途徑：

　　管理供應商作業是縮減供應鏈周轉時間所必須的步驟。作為供應鏈源頭，供應商對供應鏈的時間、庫存和成本等績效參數有更深遠的影響，而不僅僅只是降低採購定價和提高採購效率這麼簡單。

　　供應鏈上下游的整合也是行之有效的途徑之一。整合的內容包括：需求預測、庫存規劃、採購訂貨、運輸規劃、信息與系統或平臺、以及生產流程。

　　在供應鏈上傳遞數據是遠遠不夠的。畢竟數據並不能代表信息。首先，需要一定的時間來完成數據的收集、分析、傳遞工作。緊接著，供應商和服務提供商再將這些數據添加到他們的系統中。完成這一步驟後，供應商和服務提供商再向他們的供應商傳遞數據。如此一來，數據的收集、分析、傳遞工作就會耗費大量的時間。相反，如果信息與信息系統能實現一體化，那麼必將縮短周轉時間、改善信息的準確性。

　　有選擇性地實施一體化戰略。選擇與供應鏈上關鍵的供應商和服務提供商共同實施一體化戰略。

　　分析庫存的流動形式和倉儲地點，以加快庫存的周轉速度。具體方法包括：優化倉庫和配送網路；採用多層級的入庫物流；繞過繁雜的配送網路，實現客戶直接交付。

　　加快周轉速度、改善庫存收益始於供應商管理。有效的供應商管理必須以技術、流程和人作為基礎。技術不僅解決如何應用英特網、EDI等技術來下達採購訂單等供應鏈作業問題，更重要的是，它還為用戶提供了事件管理和突發事件管理的功能，其中包括修改訂單、調整訂貨優先順序別、訂單組合、訂單排期和數量等等。流程不僅實現供應鏈所有節點的連接，同時還實現企業內部、以及供應鏈合作伙伴的一體化。流程能幫助企業對產品流和庫存定位進行動態監控，達到最佳的庫存水平（既能降低庫存成本又有助於提高客戶服務水平），從而獲得更高的庫存收益。

　　供應鏈運作在不斷變化的環境中，內部不斷的改進和提高就是為了應對外部環境對集成供應鏈管理的消極作用，提高整體適應能力，增強競爭力。一個可行的框架分析包括外部驅動與內部驅動的影響的如下圖所示。這個框架反映了環境和供應鏈運作本身的變化，需要通過優化成本，提高服務，加快對市場需求和機遇的響應，及技術優勢的不斷提高以支持供應鏈所擁有的競爭優勢。外部兩個同心圓表示影響供應鏈績效的驅動首先來自供應鏈外部，其次來自供應鏈內部。供應鏈戰略的產出是這些驅動力綜合作用的結果。

　　(一)影響供應鏈績效的外部驅動力

　　1、行業特征：就不同的範圍而言，現有的供應鏈研究主要集中於製造行業和倉儲零售行業方面。供應鏈管理所涉及的行業特征使得供應鏈管理在績效的考慮角度差異很大。製造業的供應鏈管理的重點側重於採購及物料管理作為一個基本戰略，其管理的邏輯是擴展傳統內部行為至外部，達到和戰略合作伙伴的共同優化。倉儲零售業的供應鏈管理則偏重於運輸和物流管理。它將供應鏈物流部門的狹隘定義擴展為從供應商到客戶的物流價值鏈。有效的實物分銷和運動是其業務流程的主要組成部分。這兩種行業的大致區分給出了供應鏈管理的兩大分類。由此其績效的側重也分別處在供應商合作關係和物流上了。

　　2、競爭者：供應鏈的核心競爭力為供應鏈在競爭過程中保持獨有的競爭優勢。競爭者的技術優勢、產品以及流程的革新、人力資源的整合都成為影響供應鏈績效的長期驅動力。很難從模擬或分析中得出競爭者的優勢所在，但是作為競爭單元的集成供應鏈的確需要從客戶角度分析起，利用標桿法，對供應鏈中的非增值行為進行分析，找出競爭者在可能的領域對供應鏈的潛在威脅和機遇。

　　3、技術：技術的作用在產品/服務以及信息流通上發生著績效的影響力。不斷涌現的先進設計技術對於產品的設計快捷的影響自不再說。先進的管理技術的不斷推進也使得供應鏈管理不斷適應得以提高，供應鏈伙伴之間的信息集成也將信息的滯後和誇大的問題降低到最小。技術不斷推進也使得以往實踐中難以實施的績效測評，變的可行。

　　4、客戶：客戶作為供應鏈市場導向和利潤來源，成為供應鏈績效的主要驅動。客戶不斷變化的、加強的客戶化要求，不斷降價的要求和消費的偏好增加了供應鏈在運作成本和提前期上的壓力。同時產品的質量、計劃的柔性不能有絲毫的下降。客戶對產品為自身帶來的價值增值或成本節約愈發的註重，使得供應鏈要在鏈中的每一的環節加以客戶理念的作用。

　　5、經濟以及社會環境：關鍵因素包括世界範圍的普遍的經濟前景。經濟壓力通常會迫使供應鏈國內成本降低以面對世界範圍的競爭，而良好的供應鏈管理可以幫助降低成本。社會的變化對於形成與供應商的伙伴關係也會產生重要的影響。另外跨國供應鏈在不同的國家地區的工業結構、經濟發展階段，客戶要求等變數的作用。

　　(二)影響供應鏈績效的內部驅動力

　　1、流程機制：供應鏈運作的流程因為產品、服務和市場的分佈在業務流程上是分散採購集中製造還是集中採購分散製造都由所提供的產品/服務所決定的，而不同的市場層面的不同也會使業務流程在設置上會有相當的差異。供應鏈績效所關註的方面也是由於流程的差異而有所差異。

　　2、合作伙伴：歷史上供應鏈內部的關係被視為“arm-length”或“敵對的”關係。在這種情況下，用戶有許多供應商可以選擇，供應商也有許多用戶。任何特定的供應鏈關係都被視為臨時的而不是永久的關係，註重短期的個體的利益而忽視了戰略利益。供應鏈的長期方面也未予以考慮。交易雙方即使在同意交易或交換的商品價格協商上也會有抵觸的目標。合作伙伴關係的長期穩定在降低價格、JIT供貨、庫存管理績效上作出巨大貢獻率。傳統的交易對象之間的關係視為“零和博弈”。一個“零和博弈”是一方收益的與另一方損失的相當，兩方面所得相加為零。供應鏈管理必須將這種零和的博弈轉變為所有部分之間“雙贏”的戰略，從而使整個供應鏈獲利更大並且處於供應鏈核心的游戲者之間的利潤分配更均勻。

　　3、組織結構：供應鏈在組織結構上有4中分類，從Ernst的結構模型中將供應鏈流程分為供應（S）、製造（M）、分銷（D）三個步驟，按照產品的模塊化水平和流程的延遲原則分為下圖的4種類：

　　由圖中可見，剛性型（Rigid）是典型的縱向集成的供應鏈，目標是大量產品庫存基礎上的規模經濟。而另一個極端就是柔性型的結構，通過大量的外包、外協運作製造差別化組件，同時裝配完工產品，滿足紛繁的客戶需求。而模塊化類型的結構則有大量的組件/部件的供應商，最終分銷少量完工產品，這是最典型的供應鏈結構；而延遲的結構供應鏈經營客戶化完工產品滿足客戶需求追求範圍經濟。可以理解四種不同的供應鏈結構在產品和流程上差異，績效要求上的差異不言自明。

　　4、供應鏈戰略：供應鏈績效是戰略執行的結果，績效評價要求與戰略相一致，反饋戰 略的執行。供應鏈戰略因為供應鏈發展集成的層次階段以及供應鏈經營方式不同對績效提出 了不同的要求。Stevens（1989）將供應鏈集成歸結為四個階段：基礎建設階段，功能型階 段、內部集成階段、外部集成階段。這使得供應鏈戰略從單一組織向多組織協調集成，從市 場反應型發展為市場導向型進行運作。績效也從內部單一評測擴展到了多方共同決定。供應 鏈運作的方式的不同導致戰略管理的重心的不同。高度集成的供應鏈在績效上與上游或下游 緊密的聯繫達成捆綁的聯合體，以電腦製造業為例，IBM 註重整個設計、製造、分銷和市 場的全過程；Dell 則在裝配和市場、服務上下大力氣；Compaq 註重於裝配和市場。不同的 這種選擇和他們對外部供應鏈戰略是相關的，績效要求供應鏈運營必須有所差異。

　　5、企業在供應鏈中的所位於的上下游位置：公司在整個供應鏈中的運作的不同層次階 段上對各種運作績效的要求也是不一樣的,供應鏈伙伴中供應商可能更註重質量，地區分 銷商更註重於產品種類和價格；當地分銷商註重產品送貨和服務水平。增值活動發生的層階 結構階段性為供應鏈改進績效體系提供了難度。供應鏈管理在試圖跨國公司界限管理是就必 須註意到公司的上下游，治理的差異等等。下圖給出不同位置對於績效的不同認可。

　　上一節中文章就供應鏈績效的內外驅動進行分析，分析供應鏈績效供應鏈運作以及供應 鏈所涉及到內外因素，需要彼此相互支持的評價體系用以滿足綜合評價的需要，我們傾向於 從平衡運作各個方面的績效評級為主，同時反映供應鏈整體戰略的標桿，以體現集成、跨流 程指標和診斷性指標之間的相互作用。我們結合Kaplan 和Norton在哈佛商業評論上發表的 平衡記分法作為供應鏈的評價系統工具 ，從四個方面平衡的分析供應鏈績效的平衡診斷四 個分析角度的任務及成功因素[1-3]。表1 中試圖說明這一思想。

　　表1 中的方法揭示了供應鏈管理所需評價和戰略運作過程中所註重的角度。這裡試圖將 供應鏈運作過程中的分析對象進行歸類，並將其按照四個面進行分組，從整個流程和相應支 持系統中找到彼此的聯繫，從而將各分析角度在內在邏輯上按照供應鏈的績效驅動、供應鏈 的績效持續因素、供應鏈獲利的順序建立邏輯關係。表2 給出四方面的診斷指標，從這個四 個方面我們可以從整個組織的角度審視供應鏈運行。當供應鏈的一個評價方面出現了問題， 一方面可以獲得對本角度的認識，還可以從其在因果網鏈中發現其所導致的因果問題，從而 避免了對某一個評價側面的過多關註，忽視其他評價面，同時使得供應鏈成員能夠在系統觀的角度上認識自身的作用[4,10]。 在平衡的思想前提下，必須加強信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應鏈決策過程， 試圖在供應鏈的平臺下建立有效的商務協同計劃，減少非增值活動，重點在於建立和維持強 有力的供應鏈伙伴關係，供應商不再只是機械的適應買方的要求，而是具有互動的供應鏈戰 略關係。客戶在供應鏈決策方面的影響已經深入到管理的內核，必須在集成的基礎上將客戶 的要求反映到管理的各個層面，這樣才能更為有效進行客戶關係的管理[8,9,11]。

　　表1 供應鏈績效的平衡診斷四個分析角度的任務及成功因素

　　平衡記分法（1992-1996）從顧客方面、內部流程運作方面、改進學習方面、財務方面 評價組織績效，反映一系列指標間形成平衡即短期目標和長期目標，財務指標和非財務指標， 滯後型指標和領先型指標，內部績效和外部績效角度之間的平衡。管理的主意力從短期的目 標實現轉移到兼顧戰略目標實現，從對結果的反饋思考轉向到對問題原因的實時分析。

　　表2 供應鏈績效平衡診斷分析指標