集成化供應鏈管理

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集成供應鏈管理(Integrated Supply Chain Management,簡稱ISCM)

目錄

集成化供應鏈管理概述

  要成功地實施供應鏈管理,使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器,就要拋棄傳統的管理思想,把企業內部以及節點企業之間的各種業務看做一個整體功能過程,形成集成化供應鏈管理體系。通過信息、製造和現代管理技術,將企業生產經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機地集成並優化運行。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效地控制和協調,將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理,達到全局動態最優目標,以適應在新的競爭環境下市場對生產和管理過程提出的高質量、高柔性和低成本的要求。

集成化供應鏈管理理論模型

  集成化供應鏈管理的核心是由顧客化需求-集成化計劃-業務流程重組-面向對象過程式控制制組成第一個控制迴路(作業迴路);由顧客化策略-信息共用-調整適應性-創造性團隊組成第二個迴路(策略迴路);在作業迴路的每個作業形成各自相應的作業性能評價與提高迴路(性能評價迴路)。供應鏈管理正是圍繞這三個迴路展開,形成相互協調的一個整體。 根據集成化思想,構建集成化供應鏈管理理論模型。

  調整適應性-業務重組迴路中主要涉及供需合作關係戰略伙伴關係、供應鏈(重建)精細化策略等問題。面向對象的過程式控制制-創造性團隊迴路中主要涉及面向對象的集成化生產計劃與控制策略、基於價值增值多級庫存控制理論資源約束理論在供應鏈中的應用、質量保證體系群體決策理論等。顧客化需求-顧客化策略迴路中主要涉及的內容包括:滿意策略用戶滿意評價理論、面向顧客化的產品決策理論研究、供應鏈的柔性敏捷化策略等。信息共用-同步化計劃迴路中主要涉及的內容包括:JIT供銷一體化策略、供應鏈的信息組織與集成、並行化經營策略

集成化供應鏈管理的實現

  (一)實施供應鏈管理要解決的若幹問題

  目前企業要實施集成化供應鏈管理,就必須面對和解決許多

  有關供應鏈的問題,主要包括:

  • 供應鏈的高成本(大約占凈銷售值的5%~20%)
  • 庫存水平過高(庫存水平經常保持在3~5個月)
  • 部門之間的衝突
  • 目標重構
  • 產品壽命周期變短
  • 外部競爭加劇
  • 經濟發展的不確定性增加
  • 價格和匯率的影響
  • 用戶多樣化需求,等等

  要解決這些問題,真正實現集成化供應鏈管理,企業要進行以下幾個方面的轉變:

  (1)企業要從供應鏈的整體出發,考慮企業內部的結構優化問題;

  (2)企業要轉變思維模式,從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉變;

  (3)企業要放棄"小而全,大而全"的封閉的經營思想,向與供應鏈中的相關企業建立戰略伙伴關係為紐帶的優勢互補、合作關係轉變;

  (4)企業要建立分佈的、透明的信息集成系統,保持信息溝通渠道的暢通和透明度;

  (5)所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和瞭解,去除部門障礙,實行協調工作和並行化經營;

  (6)風險分擔與利益共用。

  (二)集成化供應鏈管理實現的步驟

  企業從傳統的管理模式轉向集成化供應鏈管理模式,一般要經過五個階段,包括從最低層次的基礎建設到最高層次的集成化供應鏈動態聯盟,各個階段的不同之處主要體現在組織結構、管理核心、計劃與控制系統、應用的信息技術等方面,其步驟如

  階段1:基礎建設

  這一階段是在原有企業供應鏈的基礎上分析、總結企業現狀,分析企業內部影響供應鏈管理的阻力和有利之處,同時分析外部市場環境,對市場的特征和不確定性作出分析和評價,最後相應地完善企業的供應鏈。

  在傳統型的供應鏈中,企業職能部門分散、獨立地控制供應鏈中的不同業務。企業組織結構比較鬆散。這時的供應鏈管理主要具有以下特征:

  *企業的核心註重於產品質量。由於過於註重生產、包裝、交貨等的質量,可能導致成本過高,所以企業的目標在於以儘可能低的成本生產高質量的產品,以解決成本-效益障礙。

  *關於銷售、製造、計劃、物料、採購等的控制系統和業務過程相互獨立、不相匹配,因部門合作和集成業務失敗導致多級庫存等問題。

  *組織部門界限分明,單獨操作,往往導致相互之間的衝突。

  採購部門可能只控制物料來源和原材料庫存;製造和生產部門通過各種工藝過程實現原材料到成品的轉換;銷售和分銷部門可能處理外部的供應鏈和庫存,而部門之間的關聯業務往往就會因各自為政而發生衝突。

  處於這一階段的企業主要採用短期計劃,出現困難時需要一個一個地解決。雖然企業強調辦公自動化,但這樣一種環境往往導致整個供應鏈的效率低下,同時也增加了企業對供應和需求變化影響的敏感度。

  階段2:職能集成

  職能集成階段集中於處理企業內部的物流,企業圍繞核心職能對物流實施集成化管理,對組織實行業務流程重構,實現職能部門的優化集成,通常可以建立交叉職能小組,參與計劃和執行項目,以提高職能部門之間的合作,剋服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。

  職能集成強調滿足用戶的需求。事實上,用戶需求在今天已經成為驅動企業生產的主要動力,而成本則在其次,但這樣往往導致第二階段的生產、運輸、庫存等成本的增加。此時供應鏈管理主要有以下特征:

  • 將分銷和運輸等職能集成到物流管理中來,製造和採購職能集成到生產職能中來。
  • 強調降低成本而不註重操作水平的提高。
  • 積極為用戶提供各種服務,滿足用戶需求。
  • 職能部門結構嚴謹,均有庫存做緩衝。
  • 具有較完善的內部協定,如採購折扣、庫存投資水平、批量等。
  • 主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標

  在集成化供應鏈管理的第二階段一般採用MRP系統進行計劃和控制。對於分銷網,需求得不到準確的預測和控制,分銷的基礎設施也與製造沒有有效的聯接。由於用戶的需求得不到確切的理解,從而導致計劃不准確和業務的失誤,所以在第二階段要採用有效的預測技術和工具對用戶的需求做出較為準確的預測、計劃和控制。

  但是,以上採用的各項技術之間、各項業務流程之間、技術與業務流程之間都缺乏集成,庫存和浪費等問題仍可能困擾企業。

  階段3:內部供應鏈集成

  這一階段要實現企業直接控制的領域的集成,要實現企業內部供應鏈外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成,形成內部集成化供應鏈。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統。為了支持企業內部集成化供應鏈管理,主要採用供應鏈計劃Supply Chain Planning,SCP)和ERP系統來實施集成化計劃和控制。這兩種信息技術都是基於客戶/服務(Client/Server)體系在企業內部集成中的應用。有效的SCP集成了企業所有的主要計劃和決策業務,包括:需求預測、庫存計劃資源配置設備管理、優化路徑、基於能力約束的生產計劃和作業計劃、物料和能力計劃、採購計劃等。ERP系統集成了企業業務流程中主要的執行職能,包括:訂單管理、財務管理、庫存管理、生產製造管理、採購等職能。SCP和ERP通過基於事件的集成技術聯結在一起。

  本階段企業管理的核心是內部集成化供應鏈管理的效率問題,主要考慮在優化資源、能力的基礎上,以最低的成本和最快的速度生產最好的產品,快速地滿足用戶的需求,以提高企業反應能力和效率。這對於生產多品種或提供多種服務的企業來說意義更大。投資於提高企業的運作柔性也變得越來越重要。在第二階段需構建新的交叉職能業務流程,逐步取代傳統的職能模塊,以用戶需求和高質量的預測信息驅動整個企業供應鏈的運作。因滿足用戶需求而導致的高服務成本是此階段管理的主要問題。

  這一階段可以採用DRP系統MRPII系統管理物料,運用JIT等技術支持物料計劃的執行。JIT的應用可以使企業縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費。

  在這個階段,企業可以考慮同步化的需求管理,將用戶的需求與製造計劃和供應商的物料流同步化,減少不增值的業務。同時企業可以通過廣泛的信息網路(而不是大量的庫存)來獲得巨大的利潤

  此階段的供應鏈管理具有以下特征:

  • 強調戰術問題而非戰略問題。
  • 制定中期計劃,實施集成化的計劃和控制體系。
  • 強調效率而非有效性,即保證要做的事情儘可能好、儘可能快地完成。
  • 從採購到分銷的完整系統具有可見性。
  • 信息技術(Information Technology,簡稱IT)的應用。廣泛運用EDI和Internet等信息技術支持與供應商及用戶的聯繫,獲得快速的反應能力。EDI是集成化供應鏈管理的重要工具,特別是在進行國際貿易合作需要大量關於運輸的文件時,利用EDI可以使企業快速獲得信息和更好地為用戶提供優質服務。
  • 與用戶建立良好的關係,而不是"管理"用戶。

  階段4:外部供應鏈集成

  實現集成化供應鏈管理的關鍵在於第四階段,將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來,形成一個集成化供應網鏈。

  而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關係,即所謂的供應鏈合作關係(Supply Chain Partnership),是集成化供應鏈管理的關鍵之關鍵。

  此階段企業要特別註重戰略伙伴關係管理。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產品,增加與主要供應商和用戶的聯繫,增進相互之間的瞭解(產品、工藝、組織、企業文化等),相互之間保持一定的一致性,實現信息共用等,企業通過為用戶提供與競爭者不同的產品/服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存(Vendor Management Inventory,簡稱VMI)和共同計劃預測與庫存補充(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment,簡稱CPFR)的應用就是企業轉向改善、建立良好的合作伙伴關係的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關係,企業就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作,共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對於主要用戶,企業一般建立以用戶為核心的小組,這樣的小組具有不同職能領域的功能,從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。

  處於這個階段的企業,生產系統必須具備更高的柔性,以提高對用戶需求的反應能力和速度。企業必須能根據不同用戶的需求,既能按訂單生產(Make- To-Order),按訂單組裝、包裝(Assemble or Package-To-Oder),又能按備貨方式生產(Make-To- Stock),這樣一種根據用戶的不同需求對資源進行不同的優化配置的策略稱為動態用戶約束點策略。延遲技術(Postponement)可以很好地實現以上策略。延遲技術強調企業產品生產加工到一定階段後,等待收到用戶訂單以後根據用戶的不同要求完成產品的最後加工、組裝,這樣企業供應鏈的生產就具有了很高的柔性。

  為了達到與外部供應鏈的集成,企業必須採用適當的信息技術為企業內部的信息系統提供與外部供應鏈節點企業的很好的介面,達到信息共用和信息交互,達到相互操作的一致性。這些都需要採用Internet信息技術。

  本階段企業採用銷售點驅動的同步化、集成化的計劃和控制系統。它集成了用戶訂購數據和合作開發計劃、基於約束的動態供應計劃、生產計劃等功能,以保證整個供應鏈中的成員同步化地進行供應鏈管理。

  階段5:集成化供應鏈動態聯盟(供應鏈管理的發展趨勢

  在完成以上四個階段的集成以後,已經構成了一個網鏈化的企業結構,我們稱之為供應鏈共同體,它的戰略核心及發展目標是占據市場的領導地位。為了達到這一目標,隨著市場競爭的加劇,供應鏈共同體必將成為一個動態的網鏈結構,以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要,不能適應供應鏈需求的企業將從供應鏈聯盟中被淘汰。供應鏈從而成為一個能快速重構的動態組織結構,即集成化供應鏈動態聯盟。企業通過Internet網路商務軟體等技術集成在一起以滿足用戶的需求,一旦用戶的需求消失,它也將隨之解體。而當另一需求出現時,這樣的一個組織結構又由新的企業動態地重新組成。在這樣的一個環境中求生存,企業如何成為一個能及時、快速滿足用戶需求的供應商,是企業生存、發展的關鍵。

  集成化供應鏈動態聯盟是基於一定的市場需求、根據共同的目標而組成的,通過實時信息的共用來實現集成。主要應用的信息技術是 Internet/Intranet的集成,同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具,基於Internet的電子商務取代傳統的商務手段。這是供應鏈管理髮展的必然趨勢。

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評論(共2條)

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202.103.173.* 在 2013年11月25日 12:54 發表

有木有基於“鏈”的集成管理內容呢

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Winlong (討論 | 貢獻) 在 2015年12月22日 23:10 發表

這是不是從馬士華、林勇的《供應鏈管理》一本書內摘抄的內容?

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