供應商管理庫存

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供應商管理庫存（VMI，Vendor Managed Inventory）

　　VMI全稱Vendor Managed Inventory，即供應商管理庫存。它是一種在供應鏈環境下的庫存運作模式，本質上，它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題，相對於按照傳統用戶發出訂單進行補貨的傳統做法。VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。供應商等上游企業基於其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。

　　近年來，為了降低庫存成本，整合供應鏈資源，越來越多的企業開始嘗試一種新型的供應鏈管理模式——供應商管理庫存(VMI)，特別是在零售行業中，，零售商長期以來飽受“長鞭效應”的苦惱，長期以來銷售某種產品，為了保證產品銷售的連續性，零售商一直獨自管理產品庫存，單獨承擔庫存成本，而產品一直由幾家供應商負責供應，為了保證自己在市場營銷方面的核心競爭力和加強企業間合作程度，同時降低成本，抑制“長鞭效應”，重新整合企業資源，零售商決定實施供應商管理庫存(VMI)的供應鏈戰略來進行企業之間的聯盟。

　　　　供應商管理庫存的前期準備階段主要體現在戰略層次上包括採取哪種供應商管理庫存形式，選定某一個供應商作為自己實施的合作伙伴，制定相互之間的契約關係以及供應的目標。

　　供應商管理庫存的實施階段是最為重要和複雜的。它主要體現在戰術層次上，包括適應供應商管理庫存供應商管理庫存的組織機構的變革，買方企業和自己的合作伙伴供應商共同組建一個工作團隊，設立一些新的職能部門，以及整個供應商管理庫存是如何具體運作的。

　　供應商管理庫存的評估，根據雙方企業實施供應商管理庫存之前制定的目標，確定一些經濟指標，對實施前後作一個對比，如果達到預期效果就進入全面實施階段，如果達不到就返回到供應商管理庫存實施階段，進行改進和完善，直至通過再進入供應商管理庫存的全面實施階段。

　　1、實施供應商管理庫存的目標分析

　　根據供應商管理庫存經濟效益和庫存分析，雙方企業的目標主要在以下幾個方面:

　　（1）降低供應鏈上產品庫存，抑制長鞭效應；

　　（2）降低買方企業和供應商成本和提升利潤；

　　（3）保證企業的核心競爭力；

　　（4）提高雙方合作程度和忠誠度；

　　2、供應商管理庫存協議的制訂

　　（1）整個供應商管理庫存所做出額外投資的成本由買方企業和供應商按比例共同承擔；

　　（2）實施供應商管理庫存所帶來的供應鏈利益的上升，應由雙方共用:特別是在雙方企業的實施供應商管理庫存的前期階段，可能會使得供應鏈上升的利潤大部分被買方企業所攫取，所以應該在短期內買方企業應該讓渡部分利潤給供應商來保證他實施供應商管理庫存的積極性和信心；

　　（3）在整個供應商管理庫存實施的過程中，規定一系列的條款來規範雙方企業的行為:如例外條款的擬訂:一旦出現以外事件需要及時通告雙方，通告的渠道和方式;付款條款的擬訂:包括付款方式，付款期限的規定等;罰款條約的擬訂:包括供應商如果在運輸配送中出現差錯，將如何對其實施罰款;買方企業如果傳送錯誤的產品銷售信息將如何對其實施罰款等；

　　（4）關於操作層面的協議:供應商和買方企業通過協議，來確定實施供應商管理庫存過程中前置時間，訂單處理時間，最低到貨率，補貨點等一系列操作層面的問題。

　　3、實施供應商管理庫存的資源準備

　　這是針對實施供應商管理庫存所必須的一些支持:如一些信息網路的組建和IT技術的準備用於建立供應商管理庫存信息決策支持系統:

　　（1）電子數據交換 (EDI)系統，它可以降低成本，美國通用汽車通過實施EDI，每年大概可以獲得12.5億美元的成本節約；

　　（2）自動銷售點信息(POS)系統，實施POS 系統提高了資金的周轉率，可以提高避免缺貨現象，使庫存水平合理化，此外，對於如何進行有效的其他管理也起著重要作用，對於供應商管理庫存中實現真正的信息共用是必不可少的；

　　（3）條形碼技術，它的應用不僅提供了一套可靠的代碼標實體系，還為供應鏈各節點提供了通用語言，解決了數據錄入和數據採集經常出現的 “瓶頸”問題，為供應商管理庫存的實施提供了有力支持。

　　除此之外，還包括實施供應商管理庫存所必須的物流方面的配套支持以及產品的倉儲和運輸配送等。

　　1、實施供應商管理庫存的信息溝通

　　實施供應商管理庫存首先必須擁有一個良好的信息溝通平臺，我們需要在原有企業擁有的EDI的基礎上，重新整合原有的EDI資源來夠建一個適合於供應商管理庫存的信息溝通系統。

　　2 、供應商管理庫存的工作流程設計

　　買方企業和供應商實施VMI後，必須進行針對VMI的工作流程來保證整個策略的實施。

　　整個供應商管理庫存的實施都是透明化的，買方企業和供應商隨時都可以監控。主要分為兩個部分:

　　庫存管理部分:其實是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同組成的，因為實施了供應商管理庫存之後，這幾個部分的工作主要由供應商和買方企業共同相協調來完成，所以我們把歸為一種模塊來處理:首先由買方企業那裡獲得產品的銷售數據，然後和當時的庫存水平相結合及時傳送給供應商，然後由供應商的庫存管理系統做出決策:如果供應商現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量，就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給買方企業，如果供應商現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策，就必須通知生產系統生產產品後再通過運輸與配送系統及時將產品配送給買方企業。其中，在正式訂單生成前，還應該交由買方企業核對，調整後再得出最後訂單 。

　　倉儲與運輸配送系統:一方面負責產品的倉儲:產品的分檢入庫以及產品的保存;另一方面負責產品的運輸配送:產品按要求及時送達買方企業手中，同時負責編排儘量符合經濟效益的運輸配送計劃，如批量運輸和零擔運輸的選擇，運輸的線路和時間編排以及安排承載量等等;

　　3、供應商管理庫存的組織結構調整

　　買方企業和供應商實施供應商管理庫存後，為了適應新的管理模式，需要根據供應商管理庫的工作流程來對組織機構進行相應的調整。

　　因為供應商管理庫存畢竟是對原由企業的管理策略的一種“否定”，在雙方企業之間肯定會有工作和職能上的合作和調整，所以為了保證供應商管理庫存能夠很好正常的運行，就有必要設立一個供應商管理庫存協調與評估部門，主要的作用在於:

　　（1）原有企業之間的人員在實施供應商管理庫存後，可能會因為工作上的合作而導致利益衝突，所以供應商管理庫存協調&評估部門就可以制定一系列的工作標準來協調和解決這些問題,可以作為雙方企業之間溝通的橋梁。

　　（2）因為實施供應商管理庫存後，原有工作崗位就會適當合併和調整:如原有的買方企業庫存和倉儲人員的工作崗位再安排，他們可能會認為現有的供應商管理庫存對他們來說是一種威脅到自己飯碗的威脅，所以供應商管理庫存協調&評估部門就應該做好他們的工作，對他們的工作做出適當的安排和調整。

　　（3）對供應商管理庫存的實施進行監控和評估，用以提供合理科學管理信息給企業高層，作為企業高層對企業調整的重要依據。

　　4 、供應商管理庫存的實施過程中應註意的問題

　　（1）雙方企業合作模式的發展方向問題:

　　雙方企業管理高層應該進一步加強企業之間的合作和信任，供應商管理庫存原本由供應鏈管理模式:快速反應(QR)，有效客戶反應(ECR)等供應鏈管理策略發展而來，由於買方企業相對供應商來說它產品的需求方，所以在整個VMI策略實施中占主導地位，但隨著雙方企業合作越來越緊密，雙方企業誰也離不開誰，所以隨著時間的推移，雙方企業相互之間的地位也會趨於均衡，所以供應商管理庫存也應當做出適當調整，一種新的供應商管理模式——聯合計劃預測補充 (CPFR)很可能是VMI的發展方向，它和供應商管理庫存主要的區別在於:它所涉及的雙方企業的涵蓋面更加寬廣，不象供應商管理庫那樣主要只涉及雙方企業的銷售，庫存等系統，而且雙方企業的地位更加均衡，可能說它應該是買方企業和供應商在長期實施供應鏈策略的長期選擇方向!

　　（2）產品採購數量和採購價格的調整問題:

　　在實施供應商管理庫存的期初階段，由於客觀市場環境的影響:終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存後而發生比較大的影響，加上買方企業不會在剛剛實施供應商管理庫存後，就對供應商的採購價格做出上升調整，所以期初階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業所攫取了，而在長期全面供應商管理庫存後，買方企業會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調整自己的產品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費者，這樣的話，那麼，雙方企業的採購價格和數量就會做出調整，調整的方式主要通過事先雙方企業簽署協議來達成，但在長期實施VMI過程中，調整的頻率可能會比較大，所以雙方企業都應該對採購的數量價格頻繁變化作好充分的準備，以免在簽署協議時產生矛盾和不信任。

　　（3）長期利益分配問題:

　　長期實施供應商後，雙方企業的利潤相對於實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業具為所有，這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬於上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配，人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。

　　（4）實際工作的不斷調整問題:

　　因為供應商管理庫存所帶來的效益並非一朝一夕就顯現出來(買方企業可能除外)，所以一旦實施，必將是一個長期的過程，因此，在長期實施供應商管理庫存時，雙方企業的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商管理庫存的實施，這主要有以下幾點:

　　產品管理應該向標準化，一致化發展:比如產品的包裝，規格及質量體系應該同一口徑，這樣不但可以減少雙方企業之間的誤會，同時對產品的售後也可有據可依。

　　員工交流和培訓:因為本身供應商管理庫存就是一個企業之間通過協議合作的模式，人員的交流和培訓是必不可少的，雙方企業可以定期互派員工到企業中參觀和學習，進一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通過員工之間的聯誼來交流企業文化，以便更好增加雙方企業之間的信任感，這些都可以通過企業之間的協調部門來執行。

　　庫存系統的進一步融合，真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點水平，訂單的處理和傳送等等一系列關於庫存管理的內容應該的根據雙方企業信息系統提供的準確信息不斷調整。

　　倉儲和運輸配送系統:剛開始實施時，倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執行，但雙方企業考慮長期實施供應商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執行倉儲和運輸配送，因為這樣和第三方物流的服務相比，雙方企業的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費和低效率!

　　在實施初始階段，必定會有諸多和意料之外和不確定性因素的存在，這樣就會導致原來供應商管理庫存剛開始實施可能時不會達到預期雙方企業所想要的目的，所以

　　我們設立一個供應商管理庫存的評估體系來對供應商管理實施進行評估，然後對其進行調整和完善，以便在長期內全面地實施供應商管理庫存，同時還需要制定一個評估的時間周期，通常在供應商管理庫存系統的建設階段也就是實施初期會比較頻繁，雙方企業需要採用一致的評估口徑和基準，這樣才能保證對供應商管理庫存的實施效果有比較客觀的評估。

　　具體評估過程如下:

　　1、確定評估的目標對象:供應商管理庫存的實施；

　　2、確定評估的指標:主要是根據供應商管理給買方企業和供應商可以帶來的利益進行設立:

　　產品庫存水平滿意度(0-100%)；

　　節約成本滿意度(0-100%)；

　　產品的到貨率；

　　雙方企業合作與信任滿意度(0-100%)；

　　雙方企業各個核心競爭力保護滿意度(0-100%)；

　　即為:

　　上述指標獲得的方式可能通過整個供應商管理庫存的工作人員根據實施過程調查綜合評定得出。

　　3、確定評估指標在整個評估系統的中權重

　　分別代表上訴評估指標在整個供應商管理庫存中的重要程度:

　　因為供應商管理庫存最直接最明顯的作用就是減少庫存和節約成本，所以我們對產品庫存水平滿意度的權重和節約成本滿意度權重分別設立較高的權重，如分別為30%和30%，產品的到貨率的權重可以為20%，而雙方企業合作與信任滿意度權重以及雙方企業各個核心競爭力保護滿意度權重可以為10%和 10%。

　　上述指標權重獲得的方式可能通過管理專家或企業的高層管理人員根據企業的戰略目標綜合評定得出

　　4、評價的等級與量化數據

　　一般而言，我們設立四個等級:優，良，中，差，而等級的量化數據是等級相對應的，一般而言我們認為:

　　優:80—100

　　良:80—70

　　中:70—60

　　差:60—0

　　通過評估系統對供應商管理庫存實施前後進行評估，如果實施供應商管理後的效果比較理想，就可以進行下一個階段，就繼續實施供應商管理庫存，如果得出的評估結果不滿意，就必須對的實施進行完善和調整，直到得出理想的結果。

　　長期實施供應商後，雙方企業的利潤相對於實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業具為所有，這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬於上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配，人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。

　　5、實際工作的不斷調整問題:

　　因為供應商管理庫存所帶來的效益並非一朝一夕就顯現出來(買方企業可能除外)，所以一旦實施，必將是一個長期的過程，因此，在長期實施供應商管理庫存時，雙方企業的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商管理庫存的實施，這主要有以下幾點:

　　產品管理應該向標準化，一致化發展:比如產品的包裝，規格及質量體系應該同一口徑，這樣不但可以減少雙方企業之間的誤會，同時對產品的售後也可有據可依。

　　員工交流和培訓:因為本身供應商管理庫存就是一個企業之間通過協議合作的模式，人員的交流和培訓是必不可少的，雙方企業可以定期互派員工到企業中參觀和學習，進一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通過員工之間的聯誼來交流企業文化，以便更好增加雙方企業之間的信任感，這些都可以通過企業之間的協調部門來執行。

　　庫存系統的進一步融合，真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點水平，訂單的處理和傳送等等一系列關於庫存管理的內容應該的根據雙方企業信息系統提供的準確信息不斷調整。

　　倉儲和運輸配送系統:剛開始實施時，倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執行，但雙方企業考慮長期實施供應商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執行倉儲和運輸配送，因為這樣和第三方物流的服務相比，雙方企業的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費和低效率!

　　供應商受益表現在：

• 通過銷售點（POS）數據透明化，簡化了配送預測工作；
• 結合當前存貨情況，使促銷工作易於實施；
• 減少分銷商的定貨偏差，減少退貨；
• 需求拉動透明化、提高配送效率——以有效補貨避免缺貨；
• 有效的預測使生產商能更好地安排生產計劃。

　　分銷商和消費者受益表現在：

• 提高了供貨速度；
• 減少了缺貨；
• 降低了庫存；
• 將計劃和定貨工作轉移給供應商，降低了運營費用；
• 在恰當的時間，適量補貨——提升了總體物流績效；
• 供應商更專註地提升物流服務水平。

　　共同的利益表現在：

• 通過電腦互聯通訊，減少了數據差錯；
• 提高了整體供應鏈處理速度；
• 從各自角度，各方更專註於提供更優質的用戶服務。避免缺貨，使所有供應鏈成員受益；*真正意義上的供應鏈合作伙伴關係得以確立；
• 長期利益包括，更有效的促銷運做、更有效的新品導入和增加終端銷售量等。

　　美的空調在2002銷售年度，便悄悄導入VMI模式，開始實踐“用信息替代庫存”這一經營思想。美的空調作為供應鏈裡面的“鏈主”，通常也叫核心企業，供應商則追求JIT及時供貨。以出口為例，美的出口機型都在順德生產，美的空調在順德總部建立了很多倉庫，把倉庫分成很多片。運輸距離長的外地供應商，運貨時間3-5天的，一般會租賃一個片區，倉庫所有權歸美的，並把零配件放到片區裡面儲備。美的空調要用這些零配件則通知供應商，進行資金劃撥，並取貨，零配件的產權由供應商轉移到美的。

　　美的空調供應商有300多家。零配件出口內銷加起來三萬多種。60%的供貨商是在順德周圍，還有部分供應商是車程三天以內的地方，如廣東的清遠一帶。

　　因此，只要15%的供應商在美的周圍租賃倉庫就可以了。實現供應商管理庫存的難度並不大。此外，美的空調在ORACLE的ERP基礎上經二次開發與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點能看到美的的訂單內容，包括品種型號數量和交貨時間。供應商不用裝這種系統，而是通過WEB的方式登錄到美的的頁面上面。原來供應商與美的空調每次採購交易，要簽訂的協議非常多。

　　而現在程式大為簡化，年初確定供貨商時簽訂一個總協議。價格定下來後，美的就在網上發佈採購信息，然後由供應商確認信息，一張採購訂單就已經合法化。

　　實行供應商管理庫存以後，美的零部件庫存周轉率在2002年達到7080次左右，零部件庫存原來平均保存5-7天，現在減少為3天。而且這三天的庫存也是由供應商管理。周轉率提高後，資金占用少了，資金利用效率提高，資金風險下降，庫存成本下降。

　　海爾的供應商提供物料，並將它們存儲在海爾的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物權屬於供應商，供應商通過海爾的B2B網站，隨時查看庫存信息:當生產用料時，在海爾的ERP系統中作寄售釋放，此時系統會將其物權轉移到海爾公司下，在系統中產生結算的憑證，供應商提出支付後給予結算。

　　海爾之所以實現VMI，因為已經具備以下四個必備條件:第一、ERP企業資源計劃系統。2000年10月份，海爾ERP企業資源計劃系統成功上線，該系統集成了銷售管理的功能，通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網路管理系統。實現了庫存狀態的透明化，以及業務處理的標準化，使供應商對海爾的庫存狀態能隨時進行跟蹤調查和檢查。

　　第二、基於INTERNET的電子數據傳遞。海爾B2B網站是基於INTERNET建立的與供應商之間零距離的信息溝通手段，供應商可藉助網際網路，通過高速數據專用線與Internet實現連網，通過路由器與自己的Intranet相連，再由Intranet內伺服器為供應商的庫存管理部門提供各種信息存取、處理等服務。

　　第三、條碼技術的應用。海爾的出入庫實現條碼掃描，實現對物料的準確識別，便於供應商隨時跟蹤和檢查海爾的庫存狀況，快速反應需求。

　　第四、供應商與海爾之間互動雙贏的合作框架協議。海爾通過與供應商協商來確定庫存檢查周期、庫存的維持水平、訂貨點等有關庫存控制的核心問題，以及合作雙方這間如何進行信息的交流和存取、定單的傳遞和處理等有關業務流程的問題。

　　目前80%以上的海爾供應商實現了VMI管理，不但海爾零庫存的目標，而且降低了供應商的庫存，使庫存信息達到共用，實現了供應商的成本最低，提高了整條供應鏈的響應速度，達到了互動雙贏。

　　海爾實施VMI可以降低存貨，提高海爾的核心競爭力;減少供應商的數目;通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節約採購時間;提高供應鏈的持續改進能力:加強供應商的伙伴關係;降低採購訂單、發票、付款、運輸、收貨等交易成本。實施VMI，可以實現海爾和供應商的“雙贏”。

　　聯想集團年銷量達300多萬台，名列全世界電腦生產廠商第八位，其業務規模已完全達到了VMI模式的要求，並己經引起了供應商的重視。在國內IT企業中，聯想是第一個開始品嘗VMI滋味的，其在北京、上海、惠陽三地的PC生產廠的原材料供應均在項目之中，涉及到的國外供應商的數目也相當大。聯想集團最終選擇了伯靈頓全球貨運物流有限公司作為第三方物流企業，這家1994年就進入中國的美國物流公司目前在上海、廈門為戴爾、惠普等知名IT企業作第三方物流服務。

　　聯想以往運作模式是國際供應鏈管理通常使用的看板式管理，即由香港聯想對外定購貨物，庫存都放在香港聯想倉庫，當國內生產需要時再由香港公司銷售給國內公司，再根據生產計劃調撥到各工廠，這樣可以最大限度的減少國內材料庫存。但是此模式經過11個物流環節，涉及多達18個內外部單位，運作流程複雜，不可控因素增大。同時，由於訂單都是從香港聯想發給供應商，所以大部分供應商在香港交貨，而聯想的生產信息系統只在大陸的公司上使用，所以生產廠統計的到貨準時率不能真實反映供應商的供貨水平，導致不能及時調整對供應商的考核。

　　按照聯想VMI項目要求，聯想將在北京、上海、惠陽三地工廠附近設立供應商管理庫存，聯想根據生產要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運物流有限公司發送發貨指令，由第三方物流公司完成對生產線的配送。從其收到通知，進行確認、分揀、海關申報及配送到生產線時間時效要求為2.5小時。該項日將實現供應商、第三方物流、聯想之間貨物信息的共用與及時傳遞，保證生產所需物料的及時配送。實行VMI模式後，將使聯想的供應鏈大大縮短，成本降低，靈活性增強。

一、華凌空調基本情況

　　(一)華凌空調創建於1994年，是香港上市公司“華凌集團有限公司”直接控股的獨資企業，註冊資本2000萬美元，屬專業設計、生產、銷售房間空調器及家用小電器的大型企業，1997年成為全國空調行業十大知名品牌之一。現有員工1300餘人，其中工程技術人員310餘人。華凌空調堅持以“高質量、高檔次、嚴管理”為辦廠方針，依靠全套引進當今世界上最先進的日本三菱電機技術和管理經驗，引進美國OAK高速沖床、日本名牌的大型註塑機、義大利的開料機及臺灣的電泳塗裝等先進設備組成現代化的生產線，生產能力達到了年產120萬台(套)的水平。產品問世後，以領先的技術，可靠的性能，得到了國內外消費者的較高的青睞，成為中國頗具影響力的空調品牌。

　　面臨著日益激烈的市場環境，華凌空調同樣面臨嚴峻考驗，從外部環境看，首先原材料全面上漲，在2005年原材料價格全面上漲，化工產品、銅材、鋼材等與空調產品密切相關的材料價格上漲了40%至100%不等。其次是現有競爭對手規模擴張，現有競爭對手如格力、美的、科龍、志高等空調企業為形成規模經濟，不斷擴張。據粗略統計，美的在2004年完成銷售680萬台，而格力完成730萬台，比美的多50萬台，在2005年，美的和格力計劃都是1000萬台。大規模生產有利於攤銷固定成本，獲得價格優勢，但華凌目前的規模與其他競爭對手相比沒有優勢。最後是空調行業的價格戰，造成整個空調行業利潤滑坡。圖為華凌年銷售量情況和年營業額情況，從下圖可以看出，2003年與2001年相比，銷售量有很大程度增加，但營業額反而下降，主要是因為空調價格每年都有不同程度的下降。

　　從華凌空調的內部環境來看，庫存資產高，華凌空調對庫存管理一直採用傳統的庫存管理模式，即買方管理庫存，物料採購回來由公司倉庫統一管理。由於公司一直對庫存控制缺乏有效手段，公司存貨居高不下。加上公司的產品品種多，採購計劃與生產計劃不協調，加上牛鞭效應作用，公司的呆滯物料庫存過多，與同行業競爭對手相比，材料周轉率明顯偏低，公司庫存控制的工作急需改善。

　　(二)華凌空調供應商管理現狀

　　一個公司的庫存控制與採購管理息息相關，特別是供應商管理與採購計劃管理。

　　1.採購組織結構

　　華凌空調公司常用原材料、零配件供應商有三百多家，所供應的原材料主要包括鋼板、鋁箔、銅管、塑料原材料、製冷劑、噴塑粉等等，所供應的零配件主要有壓縮機、電機、集成電路等電子元器件、飯金件等幾百個品種，上千種規格。

　　部分關鍵零部件如壓縮機、集成電路等是從國外進口，其他大部分原材料和零件是從國內供應商直接採購。國內供應商的地理位置以珠江三角洲和長江三角洲為主。華凌公司生產物料有兩萬多種，主要物料是一萬多種，供應滾約有200家，關鍵供應商有100多家。華凌空調公司對採購部的組織設置是採取採購管理與採購計劃分開兩個職能模塊。採購管理歸採購管理模塊負責，包括供應商開發、供應商管理、核價管理。如圖

　　具體條購計劃組織實施是由採購計劃模塊負責，分電器件採購、大宗原材料採購、塑料件採購、鍍金件採購、製冷配件採購和包裝材料採購等，如圖。

　　2.採購策略

　　來購管理作為企業生產經營過程中的一個重要環節，除了具有保障生產的基本職能外，還是企業瞭解市場動態信息、獲取外部知識，與供應商建立互惠互利關係的重要職能模塊。採購管理除了基本的物流保障和管理監控職能之外，與供應商建立供應鏈來優化採購渠道，進一步提高企業的核心競爭力，將會成為採購管理新的重要職能。

　　華凌空調的採購策略著眼於保障生產正常進行和降低採購成本上，重點放在供應商的供貨保證和價格方面，降低採購成本和缺貨成本，在供貨保證策略方面嚴格控制採購半徑，部分供應物料就近設外租倉。加大零部件的通用化、標準化，並加大關鍵物料輔配，縮減單一貨源供貨風險。掌控鋼材、銅材、鋁箔上游原材料採購。

　　發展全球採購也是華凌採購管理的趨勢，人民幣升值導致產品價格下降，而國內採購成本不變，引起利潤下降，從而削弱了本土產品的競爭力，進而影響整體行業的盈利水平。另一方面，人民幣升值又使原材料進D成本下降。因此，進一步加大對海外採購的力度，才能進一步降低企業採購成本。2005年8月13日，歐盟WEEE指令（村俱廢電子電器設備指令》）已經正式實施，ROHS指令（《關於在電子電氣設備中禁止使用某些有害物質指令》）也將於2006年7月1日執行。

　　原材料、原器件的工藝標準和質量等新要求也迫使國內企業加大國際採購數量，真正按照國際化標準去操作。

　　3.供應商的資格評估及考核管理

　　供應商的資格對零部件質量和供貨期有直接影響，華凌對於供應商的資格評估有完整的管理流程。華凌評估一個廠商能否成為合格廠商，考核指標主要有以下幾個方面：。

　　（l）財務狀況。財務的穩定性是供應商保證持續供給和產品質量可靠性的有力保證。財務損益表和資信等級能夠顯示供應商是否會有良好的表現。

　　對損益表的分析能夠發現供應商運營中的很多問題。例如，發現供應商的財務狀況開始走下坡路，那麼採購部門應加緊對來料品質的控制，並考慮減少定單的數量或尋找新廠商等替代方案。供應商利潤率增加則會提醒採購部門有可能獲得較低的價格，而利潤率降低則意味著供應商要麼是生產效率下降、要麼是定單不夠、產能利用率降低。在任何一種狀況，價格上漲都是可能的。此外，有足夠原材料的供給、足夠生產設備和產能的供應商是非常值得與之保持合作的。他們通常會有足夠的資源來服務客戶。反之，如果該供應商的供應斷斷續續、廠房和設備都是租賃的，那麼，在經濟不景氣的時候，很可能會由於資金問題而影響供貨的質量、服務和價格。

　　（2）品質能力。供應商的品質能力是需要嚴格考核的另一項重要因素。如果廠商的製造能力不能滿足買方的進料檢驗要求，這樣的廠商不值得做進一步調查。

　　（3）服務能力。服務能力包括供應商達成承諾交貨期、供應商的售後服務。

　　退貨處理、技術支持、臨時應急訂單應付能力。好的服務意味著能夠保證買方與賣方之間的採購渠道暢通。

　　（4）價格。價格是華凌選擇供應商的最重要因素之一。因為空調成本有60－70％是由採購材料成本直接決定，採購成本的高低直接決定成品在終端市場的價格競爭力。華凌評估供應商的價格的競爭性方式通常有競價或議價兩種。

　　（5）交貨期。外協零部件和其他材料的交貨期影響到華凌對市場的反應速度，特別是OEM訂單和出D訂單，需要準確的交貨期和快速的市場反應能力。

　　二、華凌空調的庫存策略選擇及意義

　　華凌空調需要一種有效的供應鏈管理策略改善供應鏈管理現狀，提高華凌庫存管理水平，提高企業核心競爭力。

　　1、華凌空調的庫存策略選擇。

　　供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，形成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。191可見，供應鏈的建立是圍繞核心企業而實施的，而且90年代後期供應鏈概念更加註重圍繞核心企業的網鏈關係。因此，供應鏈環境下的庫存管理也必須圍繞著核心企業建立和運行。但是，不同性質的核心企業應採取不同的庫存管理技術和方法，才能達到預期效果。這些方法有:

　　圍繞製造商(或分銷商)建立節點間的供應商管理庫存系統(VMI)，圍繞地區分銷商(或起核心作用的大型企業)建立的聯合庫存管理系統，圍繞大規模生產組裝型製造商建立多級庫存管理系統和可適用於圍繞各類核心企業建立的協同規劃、預測與補給系統(CPFR)根據華凌空調供應鏈管理存在的問題分析，華凌空調可選擇供應商管理庫存(VMI)的供應鏈管理策略。供應商管理庫存作為一種有效的供應鏈管理策略，它原本是指製造商管理其在零售店的庫存，如沃爾瑪的VMI系統，寶潔公司將貨品放在沃爾瑪出售，但所有權歸寶潔公司，貨物的補充供應由寶潔公A7負責，實質是供應商寶潔公司在替沃爾瑪管理存貨。目前VMI己延伸到生產製造業，在廈門設廠的戴爾，自身並沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行VMI，成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨。由於以VMI.CRM等信息技術為基礎的訂單制的確立，在庫存管理方面，戴爾實現了完全的零庫存。這意味著在流通活動中，“信息”替代“庫存”的效果得到了確認。美的空調在2002銷售年度便導入VMI模式，開始實踐“用信息替代庫存”這一經營思想。美的空調作為供應鏈裡面的核心企業，供應商則追求JIT及時供貨。

　　供應商管理庫存是一種供應鏈環境下的庫存管理策略，在這種策略下，供應商根據生產商的生產計劃和物料需求計劃來進行物料供應和庫存管理，通過這種合作性策略，提高供應鏈的庫存管理水平，使供應鏈庫存成本最優，雙方達到合作共贏的目的。華凌作為空調產品的生產商，供應商有壓縮機廠、飯金廠、銅管廠、電機廠等關鍵供應商，在VMI策略下，這些供應商根據華凌的年生產計劃、季度生產計劃、月生產計劃和周生產計劃，還有ERP系統生成的物料需求計劃來進行物料的生產和補給，對物料的庫存進行管理，通過VMI策略，可以提高供應鏈的庫存管理水平。

　　在VMI策略的思想下，供應商在華凌的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，行使對庫存的控制權。不僅可以降低供應鏈的庫存水平，而且華凌可獲得高水平的服務，改進資金流，與供應商共用需求變化的透明性，供應商獲得華凌更大的信任。

　　2、華凌空調實施VMI的意義華凌空調實施vm工具有幾方面的積極意義:

　　(1)降低供應鏈庫存費用。VMI作為一種積極有效的供應鏈管理模式，華凌對供應商實施VMI可使基於VMI協議的供應鏈的庫存費用降低，供應鏈的鏈利潤增加，因而比起傳統供應鏈更具有競爭優勢。VMI增加供應鏈上華凌和供應商的價值，降低供應鏈庫存費用，減少華凌與供應商的運營成本，供應鏈庫存環節成本的降低帶來最終產品價格降低，可以增強競爭力並增加銷售收入，提高供應鏈整體競爭力，實現華凌與供應商的互贏互利。

　　(2)提高華凌核心競爭力。華凌實施VMI，就可以從庫存管理中解放出來，降低了庫存管理和供應商管理的成本，華凌不需要占用庫存資金，能夠集中更多的資金、人力、物力用於提高其核心競爭力，從而給整個供應鏈、包括供應商企業創造一個更加有利的局面。

　　(3)提高供應鏈的持續改進能力。華凌供應商掌握用戶的庫存，具有很大的主動性和:1活性。供應商可以根據華凌物料需求計劃的變化，及時調整生產計劃和採購計劃，所以既不會造成超量庫存積壓，又可以靈活響應華凌終端市場的變化;在供應鏈管理中，成本和服務水平之間有著不可協調的矛盾，服務水平的提高往往隨著成本的上升，但VMI的實施卻使華凌供應商能夠在提高自身的服務水平的同時降低成本，提高供應鏈的持續改進能力。

　　(4)加強華凌與供應商的伙伴關係。VMI的實施有賴於一個共同的平臺，即供應鏈上游企業與下游企業的相互信任的戰略性合作伙伴關係。只有建立良好的合作伙伴關係，華凌公司才能很好地與供應商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面共同設計和控制整個供應鏈的運作。

　　VMI將華凌的庫存決策權轉移到上游供應商的手中，並且要求華凌向供應商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應商能及時、準確地做出補充庫存的決定。這一條件沒有雙方更深層次的信任是無法實現的。解決該問題的基礎就是生產商和供應商建立起相互信任的戰略伙伴關係。

　　(5)有利於供應商控制庫存。供應商掌控物料需求信息，得到更為準確的預測，從而更有效安排生產，增加整個生產的柔性:合理定製原材料採購計劃:按要求進行生產改進，提高產品質量;降低對安全庫存的需求。

　　三、華凌空調實施VMI的戰略要求及技術條件

　　華凌實施VMI模式，要與供應商建立起了一種長期穩定的供應鏈合作伙伴關係。這種雙方之間關係的改變，直接影響了雙方的戰略定位，同時雙方的戰略也會對這種互利互惠關係能否長久維持有很大的影響，因此雙方進行企業戰略層面的調整是十分必要的。VMI作為一種先進的供應鏈管理戰略與手段，其順利實施、良好運轉需要先進的技術手段來支持和保障。華凌實施VMI的戰略性要求與技術條件如下。

　　1.公司戰略的調整

　　傳統的供應鏈上下游關係是相互對立的，供需雙方只單純地考慮自身利益的最大化，從而造成相互對立、衝突。而供應商管理庫存則要求供需雙方以供應鏈利益最大化為目標進行合作，雙方信息共用，互相信任，共同發展，實現“雙贏，’o因此實施VMI的華凌與供應商雙方之間的關係應該是戰略合作關係，而非傳統的對立關係。這種戰略的調整，是實施VMI的必要措施。華凌戰略的成功調整主要需要以下要素:。

　　(1)華凌最高領導層的全力支持與參與。華凌的高層管理者是華凌公司戰略的制定者，其對實施VMI的態度直接影響到華凌戰略的調整。沒有華凌最高領導層對VMI的支持，戰略就很難被改變。目前國內很多企業還沒有意識到供應鏈整合的重要性，或者對供應鏈的理解只停留在對這一概念的瞭解而沒有實施的動力或能力。戰略的轉型需要供需雙方的高層管理者共同參與，建立共同的願景，增進相互之間的信任和創造必要的價值增值過程。這樣才能建立起與VMI實施相匹配的新戰略。

　　(2)培育新的企業文化。VMI的實施不僅牽涉到採購、倉儲、運輸等物流作業活動，它會影響華凌各個部門的作業活動，需要華凌所有員工的支持和認同。因此培育適合的企業新文化是十分必要的。華凌企業文化的功能是能夠加強員工的凝聚力，幫助員工瞭解華凌的政策，幫助他們認同華凌的價值觀和目標。與VMI相一致的新的企業文化必須強調與供應商的協同合作是華凌生存和發展的基礎，供應鏈本身是提高競爭力的工具;也必須幫助員工認識到消費者掌握著生殺予奪的大權，供應鏈上各個企業的合作是為了更好地服務消費者。

　　2.華凌組織結構與職能的改變

　　華凌戰略的轉變需要組織結構的配合，傳統的孤立式職能直線型的組織結構模式是無法滿足新的戰略的需要。為了實施VMI，必須從優化整個供應鏈組織的角度出發，打破採購、運輸、倉儲、生產、分銷等部門的職能限制，重構華凌工作流程，建立跨職能、跨企業的供應鏈運作團隊;同時，供應鏈的負責人必須被賦予較大的權力和較高的優先權，以保證供應鏈運作的順利進行。

　　3.華凌ERP系統實施

　　2001年6月，華凌與SAP.SUN以及負責咨詢實施的聯想、高維信誠正式組成了項目實施小組，開始了華凌集團ERP項日的實施。華凌ERP項目應用SAPRl3軟體，實施範圍包括華凌本部及其二十多個駐外機構及海外業務，共實施了ERP的6個模塊，分別是MM(物料管理)、PP(生產計劃管理)、SD(分銷與銷售管理)、Fl(財務會計)、CO(管理會計)、HR(人力資源)，如下圖所示。實施範圍覆蓋了華凌集團最關鍵的物流、資金流及信息流的信息化管理。

　　2002年4月，華凌ERP企業資源計劃系統成功上線，該系統集成了銷售管理的功能，通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網路管理系統。實現了庫存狀態的透明化，以及業務處理的標準化，使供應商對華凌的庫存狀態能隨時進行跟蹤調查和檢查，為VMI的實施提供必要的技術條件和基礎。

　　4、建立基於Internet的電子數據傳遞

　　在VMI管理模式下，供應商和生產商之間不僅可以實現同步的分析各自的庫存、對企業的庫存進行有效實時的管理和控制，而且還可以通過Internet來進行訂單處理、網上結算、庫存信息查詢、庫存管理等業務，使生產商實現零庫存的管理，保證整個供應鏈的同步、優化、協調的運行。華凌要實現網路化VMI的管理，可在ERP系統基礎上經二次開發與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商藉助網際網路，通過高速數據專用線與Internet實現連網，通過路由器與自己的Intranet相連，再由Intranet內伺服器為供應商的庫存管理部門提供各種信息存取、處理等服務。

　　5、條碼技術的應用

　　華凌公司自2000年開始成品和關鍵零部件中應用條碼技術，如壓縮機、冷凝器、電控板等。華凌現有的條碼系統限於在成品入倉、出倉和中轉倉等各物流環節，沒有應用到採購系統中。將華凌的出入庫實現條碼掃描，實現對物料的準確識別，便於供應商隨時跟蹤和檢查華凌的庫存狀況，快速反應需求。

　　6、建立華凌與供應商之間互動雙贏的合作框架協議華凌通過與供應商協商來確定庫存檢查周期、庫存的維持水平、訂貨點等有關庫存控制的核心問題，以及合作雙方這間如何進行信息的交流和存取、定單的傳遞和處理等有關業務流程的問題。

　　四、華凌空調實施VMI的方案設計

　　實施vm工要循序漸進，華凌空調在實施vml時要根據自身條件和實際情況選擇實施方案。

　　1、華凌公司VMI的實施方案。

　　根據本文對生產商與供應商之間的供應商管理庫存所下定義:供應商管理庫存是一種供應鏈環境下的庫存管理策略，在這種策略下，供應商根據生產商的生產計劃和物料需求計劃來進行物料供應和庫存管理，通過這種合作性策略，提高供應鏈的庫存管理水平，使供應鏈庫存成本最優，雙方達到合作共贏的目的。華凌實施VMI的方案歸納如下:華凌空調在SAPR/3的ERP系統基礎上經二次開發與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點能看到華凌的訂單內容，包括品種型號數量和交貨時間。供應商不用裝這種系統，而是通過Web的方式登錄到華凌B2B網站的頁面上面。供應商提供物料，並將它們存儲在華凌的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物權屬於供應商，供應商通過華凌的13213網站，隨時查看庫存信息:當生產用料時，在華凌的ERP系統中作寄售釋放，此時系統會將其物權轉移到華凌公司下，在系統中產生結算的憑證，供應商提出支付後給予結算。

　　2.基幹Internet的華凌VMI模型及分析。

　　實施VMI是以華凌和供應商的合作為基礎，將華凌的庫存納入到供應商庫存管理中進行統一管理，從而達到供應商管理庫存的目的。在功能上要實現供應商對華凌庫存的協同管理和實時控制，支持華凌對庫存的調整，同時還要能滿足華凌正常的生產需要所採取的決策。供應商不僅可以客觀評價放在華凌的存貨，而且還可以決定產品的標準，決定存貨點，決定補充存貨、交貨的流程，並建立多種庫存優化模型。華凌的庫存是由提供華凌物資的所有供應商管理，同時各個供應商之間也不斷的進行信息交流，使整個供應鏈上的庫存量和庫存控制水平達到最優。因此應該不僅僅是把VMI作為一種庫存的管理方式，更為重要的是它還是企業的一項資源來源，它們之間交換的不僅僅是庫存信息，而且還包括企業的生產計劃、採購計劃、需求計劃、質量體系以及退貨信息等，還有供應商的交貨計劃、運輸安排、生產進度、補充庫存等信息。其功能結構如圖所示。

　　對於華凌而言，所關心的內容就是企業在生產過程中所消耗的庫存，庫存利潤率以及應該付給供應商的貨款和庫存的盤盈情況;而對供應商來講，他們必須實時瞭解華凌的庫存量、補給方式、收款情況等信息。華凌的庫存是聯繫兩者的紐帶，兩者雖然都是通過分析華凌的庫存，但是出發點卻不相同。供應商全權管理了華凌的庫存，一旦華凌的庫存低於安全庫存，為了不影響華凌的正常生產，供應商必須立即補充庫存。華凌通過ERP系統進行企業資源的管理，將所處理的結果提交到Web伺服器上。供應商通過瀏覽器向華凌的Web伺服器提出申請，比如:物資當前庫存信息、低於安全庫存的物資以及某段時間內消耗的物資金額等，當供應商通過了Web伺服器的身份判斷後，伺服器就返回該供應商提交的申請的結果。

　　五、華凌空調實施VMI的具體步驟

　　見下圖所示VMI的實現模式，綜合一些企業採用的方法，具體步驟如下:1.成立VMI實施項目組。成立VMI實施項目組，對銷售數據、生產物料的庫存、缺貨率進行統計，分析實施VMI的可行性、收益及風險等，寶潔公司與其在香港的一個零售商的VMI項目就是組建了多功能小組。小組的成員都來雙方的各個部門，能對方案進行較全面的分析。同時聘請專業的管理顧問咨詢公司進行專業指導。

　　2.讓供應商接受VMI的供應鏈管理思想。在分析可行性基礎.上，與供應商進行商談，介紹並讓其接受供應鏈管理的思想。要讓供應商認識到VMI是一種有效的供應鏈管理模式。它增加供應鏈上各節點企業的價值，降低供鏈庫存費用，減少各節點企業的運營成本，提高供應鏈整體競爭力，實現各節點企業的互贏互利。

　　華凌公司有供應商200多家，零部件出口內銷加起來有將近一萬多種。要讓所有供應商接受VMI的思想並能執行不容易，個別供應商不能接受的可以考慮替換或先在系統外操作。如何讓供應商改變思想，認識到實施VMI是一種雙贏的合作，是非常重要的。

　　3.華冷與供應商A方高層談判。在各方統一思想的基礎上，讓華凌高層與重點供應商(如壓縮機、飯金、銅管、鋁箔等供應商)高層談判，旨在建立一種高度的信任合作關係。實施VMI是與公司戰略緊密相關的，所以高層的參與是不可少的。同時，高層的參與有助於提高雙方的合作程度。

　　4.雙方簽訂合作協議。華凌與供應商雙方高層達到共識後，由供應鏈管理部門與供應商簽訂詳細周密合作協議，明確契約性條款，界定和鞏固雙方的責任和義務。這種協議的內容將體現雙方的能力、職責範圍、合作關係的性質和相關的指標體系等方面。主要包括零配件庫存水平的最低和最高限度;訂貨和補給周期(採購方的採購周期、供應商的補貨周期);對相關數據的提供、預測、補給和倉庫管理的負責;產品質量規範和檢查;信息系統的共用程度和彼此溝通情況;倉庫滿足需求的準確率;任何一方未能履行其職責的相應補救措施。

　　5.建立VMI績效考核目標。簽訂合作協議後，華凌空調要建立VMI績效考核目標，如合適的庫存周轉以及良好的服務水平和儘可能少的缺貨率。由供應鏈管理部定期進行考核，對供應商實施獎懲措施。

　　六、華凌空調實施VMI存在的關鍵問題及解決方法。

　　VMI意味著合作，VMI本身就是一種合作。華凌在實施VMI過程中要註意以下關鍵問題:。

　　1.建立一種合作伙伴關係。華凌與供應商要建立一種合作伙伴關係，相互需要充分的信任感。VMI的實施有賴於一個共同的平臺，即供應鏈上游企業與下游企業的相互信任的戰略性合作伙伴關係。只有建立良好的合作伙伴關係，華凌公司才能很好地與供應商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面共同設計和控制整個供應鏈的運作。VMI將華凌的庫存決策權轉移到上游供應商的手中，並且要求華凌向供應商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應商能及時、準確地做出補充庫存的決定。這一條件沒有雙方更深層次的信任是無法實現的。解決該問題的基礎就是生產商和供應商建立起相互信任的戰略伙伴關係。

　　2.供應商的貨物存貨所有權。在以前，華凌在接受供應商貨物時，所有權也同時轉移。現在，供應商提供物料，並將它們存儲在華凌的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物權屬於供應商，供應商通過華凌的B2B網站，隨時查看庫存信息:當生產用料時，在華凌的ERP系統中作寄售釋放，此時系統會將其物權轉移到華凌公司下，在系統中產生結算的憑證，供應商提出支付後給予結算。這種合作關係對於華凌公司的好處是顯而易見的，即庫存成本更低。對於供應商也是有益的，因為供應商可以協調配送與生產，從而降低總成本。從供應鏈的角度考慮，整體庫存成本得到優化。但是隨著存貨管理責任的增加，供應商的費用會上升，而且，如果生產計劃變更，存貨有可能會退回給供應商，同時供應商的存貨成本會提高。因此，華凌公司有必要與供應商建立契約性關係，與供應商進行利益共用。如通過提高物料單價、縮短貨款結算期或每年進行返利，以回報供應商的合作關係。

　　3、華凌實施vml而引起的物流問題。華凌有60%的供貨商是在珠三角一帶，距離車程當天可到。其餘的供應商要在華凌公司或周圍租賃倉庫。為了便於管理和成本角度出發，華凌要在公司或公司周圍建立很多倉庫，把倉庫分成很多片。

　　運輸距離長的外地供應商，如運輸時間3-S天的供應商，租賃一個片區，倉庫所有權歸華凌，並把零配件放到片區裡面儲備。

　　4、生產計劃的嚴謹性。在實施vml後，供應商根據自身庫存和華凌的生產計劃自動進行補貨，因此生產計劃在制定時必須嚴謹，同時需要有相關部門對計划進行確認，並有計劃的考核。否則，生產計劃調整會引起供應商物料的庫存積壓，庫存成本增高，逐漸會影響到供應商對庫存管理的積極性。

　　5.全面提高企業素質。實施vml要提高企業素質，實施要循序漸進，vm2跟ERP一樣，其精髓在於其管理思想。華凌公司實施vml首先提高公司素質，提高公司員工對VMI模式的理解。對於供應商也是一樣，要提高供應商對vml模式的認識，供應商會認為vml是非常有利於下游生產廠商而不利於供應商的一種管理模式，實際上不是。一方面，生產商將庫存控制轉移到供應商手中，生產商本身也必然承擔由於庫存不足而帶來的風險。另一方面，供應商承擔庫存壓力，必然對庫存持更謹慎的態度，更註重庫存成本的控制。所以，在vml模式下，要求生產商具有更為準確的銷售預測及生產計劃，特別是生產商和供應商之間要有更良好的信息溝通，這也意味著生產商和供應商之間結成更為緊密的供應鏈合作關係，這種緊密的合作必然推動供應鏈整體效率的提高，雙方都能從這種緊密的合作關係中獲益。

　　6、實施VMI要循序漸進。華凌在實施VMI系統化管理時根據實際情況選擇實施的模式，如在實施vml初期，可能很多供應商不願意投資vml系統的軟體，華凌可以參照美的空調的VMI實施模式。美的空調在ORACLE的ERP基礎上經二次開發與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點能看到美的的訂單內容，包括品種型號數量和交貨時間。供應商不用裝這種系統，而是通過W七b的方式登錄到美的的頁面上面。

　　七、實施vml的其他保障措施

　　在實踐中，推行vml遠比想象的要複雜。因為如果一個單一的供應商在一個生產廠周邊為其特別設立庫存，其物流成本不言而喻會比直接向生產商發貨高得第四章華凌空調實施VMI的方案設計與保障措施多，在供貨量達不到一定規模的情況下，供應商不會贊同這種方式。而對於生產商而言，它同時面臨多家供應商，各個供應商管理水平良分不齊，信息溝通技術對推行VMI管理也至關重要。利用第三方物流，可以把供應商各自分散的物流需求整合起來，共同分擔配送中心的成本，各自的物流費用均有所降低。供應商、生產商通過與第三萬物流的合作，VMI實施會更加順利、有效。

　　所謂第三方物流（ThirdPartyLogistics，3PL），即是指生產經營企業為集中精力搞好企業主業，把原來屬於自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流企業保持密切聯繫，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式。

　　VMI與第三方物流是相互包容的。當VMI的實施雙方為了進一步提升供應鏈的運作能力、壓縮供應鏈的物流成本時，完全可以引入第王方物流來對整個供應鏈的物流進行運營與控制，從而形成一個如下圖的由生產商致力於成品生產，供應商致力於物料生產、需求預測和庫存控制，第三萬物流合作伙伴致力於從供應鏈整體進行物流控制的全新的VMI系統。VMI必然是作為供應鏈管理整合者的第三方物流公司的下一個所提供服務的發展方向。

　　聯想集團利用第三方物流公司實施VMI就是很好的例子，聯想集團年銷量達300多萬台，名列全世界電腦生產廠商第八位，其業務規模已完全達到了VMI模式的要求，並己經引起了供應商的重視。聯想集團選擇了伯靈頓全球貨運物流有限公司作為第三方物流企業。聯想在北京、上海、惠陽三地工廠附近設立供應商管理庫存，聯想根據生產要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運物流有限公司發送發貨指令，由第三方物流公司完成對生產線的配送。從其收到通知，進行確認、分揀、海關車報及配送到生產線時間時效要求為25小時。

　　這項目將實現供應商、第三方物流、聯想之間貨物信息的共事與及時傳遞，保證生產所需物料的及時配送。實行VMI模式後，將使聯想的供應鍵大大縮短，成本降低，靈活性增強。

　　在汽車製造行業，也有同樣的例子，中國物流公司作為第三方物流公司，幫助沈陽華晨汽車實行VMI管理。在中國物流公司介入之前，部分供應商已經分別在華晨生產廠周邊設立小規模庫存，但效果並不好。主要是各個供應商沒有先進的庫存管理系統，無法進行準確的庫存控制，華晨無法及時瞭解供應商的庫存情況，只能通過半強制性指令對供應商的庫存水平提出要求。同時華晨每次啟動生產計劃，都要分別向這些供應商發出指令，溝通過程複雜且容易出錯。在這種情況下，華晨提出設立一個集中的生產配送中心，而中國物流公司則積極配合華晨報行VMI管理。由於第三方物流的介入，可以把供應商各自分散的物流需求整合起來，共同分擔配送中心的成本，各自的物流費用均有所降低。另外通過第三萬物流的信息系統，供應商在配送中心的庫存變得完全透明，庫存控制效果明顯提高。通過這種新的庫存管理模式，華晨在庫存資金的占用方面降低了數千萬元。

　　第三方物流整合了多個物流功能，擁有專業的物流信息系統和完善的服務網路。因此由第三萬物流參與VMI實施將會越來越得到供應商和生產商的認同，也是VMI發展的一個趨勢。

　　因此與第三方物流公司合作也是華凌實施VMI的一種可行方案，圖所示:

　　為華凌與第三萬物流合作實施VMI方案。華凌公司、第三方物流與供應商合作分工如下；

　　1、華凌公司：只提供硬體環境，無需承擔操作、管理和風險：零庫存管理；只需面對第三萬物流客戶服務經理，減少繁瑣的工作；通過高集成的第三方物流電腦系統即時跟蹤貨物的運作情況。

　　2、供應商：確保生產需求。只需足量原材料儲存於第三太倉庫內，操作、管理、風險轉移。

　　3、第三萬物流：專業負責操作和管理，提供優質物流服務。 　　

　　安科公司是一家專門經營進口醫療用品的公司，2001年該公司經營的產品有26個品種，共有69個客戶購買其產品，年營業額為5800萬元人民幣。對於安科公司這樣的貿易公司而言，因為進口產品交貨期較長，庫存占用資金大，因此，庫存管理尤為重要。

　　安科公司按銷售額的大小，將其經營的26個產品排序，劃分為ABC3類。排序在前3位的產品占總銷售額的97％，因此把它們歸為A類產品；第4～7種產品每種產品的銷售額在0．1％～0．5％之間，把它們歸為B類，其餘的19種產品(共占銷售額的1％)，將它們歸為C類。

　　對於A類的3種產品，安科公司實行了連續性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時掌握準確的庫存信息，進行嚴格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持儘可能低的經常量和安全庫存量，通過與國外供應商的協商，並且對運輸時間做了認真的分析，算出了該類產品的定貨前置期為2個月(也就是從下定單到貨物從安科公司的倉庫發運出去，需要2個月的時間)。即如果預測在6月份銷售的產品，應該在4月1日下定單給供貨商，才能保證在6月1日可以出庫。其訂單的流程如表1所示。

　　由於該公司的產品每個月的銷售量不穩定，因此，每次定貨的數量就不同，要按照實際的預測數量進行訂貨。為了預防預測的不准確和工廠交貨的不准確，還要保持一定的安全庫存，安全庫存是下一個月預測銷售數量的1／3。該公司對該類產品實行連續檢查的庫存管理，即每天對庫存進行檢查，一旦手中實際的存貨量加上在途的產品數量等於下兩個月的銷售預測數量加上安全庫存時，就下訂單訂貨，訂貨數量為第三個月的預測數量。因其實際的銷售量可能大於或小於預測值，所以，每次訂貨的間隔時間也不相同。這樣進行管理後，這三種A類產品庫存的狀況基本達到了預期的效果。由此可見，對於貨值高的A類產品應採用連續檢查的庫存管理方法。

　　對於B類產品的庫存管理，該公司採用周期性檢查策略。每個月連續檢查庫存並訂貨一次，目標是每月檢查時應有以後兩個月的銷售數量在庫里(其中一個月的用量視為安全庫存)，另外在途中還有一個月的預測量。每月訂貨時，再根據當時實際剩餘的實際庫存數量，決定需訂貨的數量。這樣就會使B類產品的庫存周轉率低於A類。

　　對於C類產品，該公司採用了定量訂貨的方式。根據歷史銷售數據，得到產品的半年銷售量為該產品的最高庫存量。並將其兩個月的銷售量作為最低庫存。一旦庫存達到最低庫存時，就訂貨，將其補充到最高庫存量，這種方法，比前兩種更省時間，但庫存周轉率更低。

　　該公司實行了產品庫存的ABC管理以後，雖然A類產品占用了最多的時間、精力進行管理，但得到了滿意的庫存周轉率。而B類和C類產品，雖然庫存的周轉率較慢，但相對於其很低的資金占用和很少的人力支出來說，這種管理也是個好辦法。

　　在對產品進行ABC分類以後，該公司又對其客戶按照購買量進行了分類。發現在69個客戶中，前5位的客戶購買量約占全部購買量的75％，將這5個客戶定為A類客戶；到第25位客戶時，其購買量已達到95％。因此，把6～25位的客戶歸為B類，其他的26～69位客戶歸為C類。對於A類客戶，實行供應商管理庫存，一直保持與他們密切聯繫，隨時掌握他41'1的庫存狀況；對於B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄作出他們的需求預測作為訂貨的依據；而對於C類客戶有的是新客戶，有的是一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數量上多加一些，或者用安全庫存進行調節。這樣一方面可以提高庫存周轉率，同時也提高了對客戶的服務水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。 　

　　眾所周知，沃爾瑪神話般的成功歷史的根源其實是那句朴實但難以實現的標語——天天平價，始終如一。而這一口號的實現最主要原因是其嚴格控制了供應鏈每一環節的成本，從而可以以最低價格出售商品，爭取到儘可能多的消費者。沃爾瑪的借鑒意義，最主要是學習其供應鏈管理方式。

　　在供應鏈環節中，沃爾瑪的戰略恰恰應了中國一句老話——磨刀不誤砍柴工。它不是將物流環節視為企業的成本中心儘力縮減投入，而是將其視為利潤中心，採用全方位的電子系統控制、最先進的技術以及對供應商的高標準要求，從而實現供應鏈高效率的運轉。在供應鏈管理方面，早在20世紀80年代初，沃爾瑪便採用全電子化的快速供應QR這一現代化供應鏈管理模式，並且不斷將更新的技術融入這一管理模式中。QR模式改變了傳統企業的商業信息保密做法，將銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息等與合作伙伴交流分享。可以說，這是供應鏈管理由企業內部向企業間合作的一個質的飛躍。

　　具體做法是：沃爾瑪通過EDI(電子數據交換)系統把POS(銷售時點信息管理)數據傳給供應方，供應方可以及時瞭解沃爾瑪的銷售狀況，把握商品需求動向，及時調整生產計劃和材料採購計凳I。供應方利用EDI系統在發貨前向沃爾瑪傳送ASN(預先發貨清單)，這樣沃爾瑪可以做好進貨準備，同時省去貨物數據的輸入作業。使商品檢驗作業效率化。沃爾瑪在接受貨物的時候，用掃描儀讀取機器的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發貨清單是否一致。利用電子支付系統EFT向供應方支付貨款，把ASN和POS數據比較，就能迅速知道商品庫存的信息。沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方，由生產廠商對沃爾瑪的流通庫存進行管理和控制VMI(供應商管理庫存)，在物流中心保管的商品所有權屬於供應方。供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品銷售和沃爾瑪的庫存動向。在此基礎上，決定什麼時間、把什麼商品、以什麼方式發送，發貨信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數量進行CRP(連續庫存補充)。供應方不僅能減少本企業的庫存，還能減少沃爾瑪的庫存，實現整個供應鏈的庫存水平最小化。對於沃爾瑪來說，省去了商品進貨業務，節約了成本，能夠集中精力於銷售活動，並且能夠事先得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃，能夠以較低價格進貨。

　　目前沃爾瑪又對其供應鏈管理系統融入了無線射頻識別技術RFID。採用這一先進技術旨在監督和跟蹤控制每一個產品，控制物流環節中的產品缺失與質量監督。這一技術的應用最初在供應商那裡反響很不好，大部分供應商實質是反對採用這一技術的。因為這不是一次簡單的在商品包裝上貼標簽的措施，而是對於整個供應鏈上游的技術性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉變都是巨大並帶有強制性質的，所以，2005年1月大約100名供應商開始把貼有RFID標簽的貨箱和托盤運往得克薩斯州的幾個物流中心，這標志著沃爾瑪開創了供應鏈管理的一個新紀元。2006年1月還有200多名供應商要按要求應用RFID。儘管最初裝運範圍有限，但這將來會變為一筆大買賣。現在預測沃爾瑪的RFID要求帶來的結果還為時尚早，10年後事實也許會證明這是重要的一步，就像20世紀70年代沃爾瑪在俄亥俄州一家百貨店開始的第一次條碼掃描的意義一樣。

　　沃爾瑪的借鑒意義，不能僅學其錶面採用的技術與管理模式，更應註重學習其管理的戰略理念。沃爾瑪對其供應環節進行先進化的投入，是根據其企業整體戰略的“天天平價，始終如一”而制定的。也就是說，沃爾瑪的企業整體採用成本與規模經濟戰略，其戰略核心就是大批量訂貨的物流環節通過提高效益而控製成本。其次，沃爾瑪總是供應鏈管理的弄潮者：從20世紀70年代條形碼的推行，到80年代物流管理理念的創新，再到當今作為RFID的主力倡導者。可以說，沃爾瑪不是將物流管理一味地作為成本中心加以縮減．而是將其不斷改造更新成為企業的核心競爭力，最終成為企業的第三利潤來源，其實質就是利潤中心管理模式的改變。