伙伴型供應商

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伙伴型供應商(Partner suppliers)

目錄

伙伴供應商概述

  伙伴供應商供應商在一個特定長的時間內與其客戶就某些產品和服務達成一定的承諾和協議,包括信息共用,分享和分擔由於伙伴關係帶來的利益和風險

  伙伴型供應商關係是企業與供應商之間達成的最高層次的合作關係,它是指在相互信任的基礎上,供需雙方為了實現共同的目標而採取的共擔風險、共用利益的長期合作關係。

伙伴型供應商關係的特點

  具體來說,伙伴型供應商關係包含下列特點:

  1.發展長期的、相互依賴的合作關係。

  2.這種關係由明確或口頭的合約確定,雙方共同確認並且在各個層次都有相應的溝通

  3.雙方有共同的目標,併為共同目標制定有挑戰性的改進計劃。4.雙方互相信任,共擔風險,共用信息。

  5.共同開發、創造。

  6.以嚴格的尺度來衡量合作表現,不斷提高。

  伙伴型供應商關係中,有一個重要的概念,就是供應商的早期參與和採購方的早期介入。在採購過程的早期,影響價值的機會比後期大得多。供應商與採購方在早期的共同介入將大大改善工藝、設計、再設計、價值分析等活動。縮短迴圈周期、提高競爭力、降低成本等好處足以使許多企業將供應商納入自己的職能交叉團隊。供應商會共同參與拯救企業的活動,或自願成為繼續發展的合作伙伴、聯盟關係的一部分。

  通過與供應商建立長期合作伙伴關係,可以縮短供應商的供應周期,提高供應商的靈活性;可以降低企業的原材料、零部件的庫存水平,降低管理費用、加快資金周轉;提高原材料、零部件的質量;可以加強與供應商的溝通,改善訂單的處理過程,提高材料需求準確鹿可以共用供應商的技術與革新成果,加快產品開發速度,縮短產品開發周期;可以與供應商共用管理經驗,推動企業整體管理水平的提高。

供應商伙伴的選擇

  供應商伙伴的選擇是供應鏈管理的重要內容.也是製造商管理實踐中要解決的關鍵問題.一適當的選取供應商對於製造商產品的質量、成本和可靠性都會產生一定的影響。製造商對供應商進行評選、選擇.具體步驟如下:

  一、分析市場競爭環境

  建立基於信任、合作、開放性交流的伙伴供應商長期合作關係.必須首先分析市場競爭環境。市場分析的目的.在於研判市場對產品的需求狀況和供應商對產品的重要程度和可能提供的支持.要分析現在的產品具體需求和確認客戶的需求.要估算引入供應商伙伴關係對企業績效的改善程度.能提高客戶的滿意度的高低和促進研發產品的速度.確認是否建立供應商合作關係 同時分析現有工業上的現狀.分析、總結企業存在的問題。

  對供應市場的分析有助於企業瞭解供應市場的總體風險水平.可以幫助企業識別和選擇最適合自己需求的供應商市場細分(如國家、技術和供應渠道等).這就為企業確定在哪些細分市場中尋找供應商奠定了基礎

  二、建立供應商選擇目標

  企業必須確定供應商評價流程.明確實施的環節、信息流程,以及各個環節的負責人。而且必須建立實質性的目標。減低成本是主要目標之一.供應商評價、選擇不僅僅是一個簡單的評價、選擇過程.同時也是企業內部和企業與企業之間的一次業務流程重租過程.一個優化的業務流程本身就可以帶來一系列利益

  供應商評選目標不外乎下述幾個:獲得符合企業總體質量和數量要求的產品和服務:確保供應商能夠提供最優質的服務、產品及最及時的供應:力爭以最低的成本獲得最優的產品和服務:淘汰不合格的供應商,開發有潛質的供應商,不斷推陳出新:維護和發展良好的、長期穩定的供應商合作關係。

  三、建立供應商評價標準

  供應商綜合評價的指標體系.是企業對供應商進行綜合評價的依據和標準.是反映企業自身和環境所構成的複雜系統不同屬性的指標.按隸屬關係、層次結構組成的有序集合。根據系統全面性、簡明性、科學性、穩定性、可比性、靈活性、可操作性的原則.建立集成化供應鏈管理環境下的綜合評價指標體系。不同行業、企業和產品需求。不同環境下的供應商評價標準應該是不一樣的.但是.供應商評價標準涉及到工業上的業績、設備管理人力資源開發質量控制成本控制、技術開發、風險管理和客戶滿意度等可能影響供應商合作關係的內容。

  在過去關於供應商選擇與評估的研究中.質量、交貨速度、和以往的績效曾被認為是最重要的三項 Wilson對近年來的供應商選擇標準與70年代至60年代的供應商評估作一比較 研究結果顯示.質量與服務的相對重要性逐漸增加。而價格及服務的相對重要性卻逐漸減少。

  有學者指出.質量是供應商最重要的選擇因素.質量也是傳統採購中向來最重要的績效標準。認為傳統採購決策在供應商選擇標準上比較強調單位價格、質量與交貨速度。而從供應鏈的角度來考慮.就必須要包含更為廣泛的評估標準.包括總成本質量記錄、TOM的認知及實施程度、及時生產交貨的能力、財務的穩定性、環境標準、售後服務彈性、保證、技術支援、企業的貢獻、組織文化、風險性及創新能力 指出以質量為導向的採購是實施TQM的一部份國內.1997年12月華中理工大學管理學院對供應商的選擇做過問卷調查.被調查企業的所屬行業包括機械、電子、輕工和其它行業,生產類型包括大量生產成批生產和多品種小批量生產。統計結果表明.企業選擇供應商時的評價指標按重要性依次為產品質量、價格、交貨體前期、批量柔性、品種多樣性等。目前,企業選擇供應商尚沒有形成一個全面的評價指標體系。

  四、成立評價小組

  企業必須建立一個控制伙伴供應商評價的小組。成員主要來自採購、質量、生產、工程等高度與供應商密切合作的部門 每位成員必須具有團隊合作精神,具有一定的專業技能。組建的評價小組必須能夠同時獲得製造商和供應商企業最高領導層的支持成功的評價小組須指定一個負責人.對供應商的選擇負完全責任.將供應商的表現情況納入年終的績效考核指標.評價小組的其他人員也須承擔相應的責任和權利.與參評供應商有利害關係的人員應迴避.這主要因為伙伴供應商一旦確定,會和企業合作相當長一段時間,錯誤的選擇會對企業的績效造成較大影響 評價小組成員的績效考核與供應商表現掛鉤會促進選擇的公正性和客觀性。

  五、供應商參與

  一旦企業決定實施供應商評價.評價小組必須與初步選定的供應商取得聯繫.以確認他們是否願意與企業建立合作關係.是否有獲得更高業績水平的願望 企業應儘早讓供應商參與到評價程式的設計過程中來 然而.由於企業的力量和資源是有限的,企業只能與少數的、關鍵的供應商保持緊密的合作關係.所以參與評價的供應商應儘可能少。這裡供應商與企業建立合作的積極性比較重要.而供應商的積極性可以用企業的業務對供應商的價值和公司業務對供應商的吸引力水平兩個因素來判定

  1、企業的業務對供應商的價值。一個業務機會對供應商越重要.供應商從事該項業務的興趣就越高,但是顯然供應商自身規模的大小,決定了其對同一個特定數額的業務看法的不同 一個業務對A供應商來說很大.卻很可能對B供應商來講微不足道。採用將採購額和供應商的營業額相比.觀察這個相對數值可以較好的獲得採購業務對特定供應商價值的大小 企業一般可以通過供墮應商自己的年報或從其他信息來源獲得供應商營業額的信息進行判斷

  2、公司業務對供應商的吸引力水平。除了採購額之外.由於其他原因不同供應商對企業業務吸引力的看法也不同 當企業評價一項採購業務的吸引力的時候.下麵是一些可能會考慮的因素:企業的業務戰略是否與供應商的業務戰略相一致?供應商是否能夠很方便的與企業進行業務往來?企業的付款記錄以及財務穩定性的總體情況如何?通過與企業的業務往來,供應商是否還能從中獲得其他任何形式的好處?企業是否在供應商面前展現出未來業務發展和擴張的潛力?

  六、評價供應商

  評價供應商的一項主要工作,是調查、收集有關供應商的生產運營等方面的信息 在收集供應商信息的基礎上.就可以利用一定的工具和技術方法對供應商進行評價,然後,根據一定的技術方法進行供應商選擇決策.從而跟合格的供應商建立伙伴供應商關係 如果沒有合格的供應商可選,則需要調整供應商選擇目標。

  當企業進行供應商評價時.有兩個重要因素須考慮:供應商的能力和積極性。供應商的績效=供應商的能力×供應商的積極性

  供應商的能力代表供應商為企業供應產品和服務的能力.供應商的積極性表示供應商的興趣和完成供應任務的可能性。這個式子意味,合格的供應商伙伴應同時具備上面兩個條件 一個非常積極要求與企業進行合作的供應商.會比一個沒有太大興趣的供應商更好的完成供應任務 企業試圖與供應商之間建立的關係類型不同.對供應商的能力和積極性水平的要求也不同 當合作關係越緊密.積極性因素就是企業需要重點考慮的問題。

  七、實施供應商合作關係

  由於市場需求的不斷變化.在實施供應商那個合作關係的過程中.可以根據實際需要及時修改供應商評價標準,或重新開始供應商評價選擇。再重新選擇供應商的時候。應給與供應商適當的時間來適應這種變化。

伙伴型供應商關係的建立途徑

  與供應商建立長期合作伙伴關係首先要得到公司高層領導的重視與支持。企業高層管理者要意識到供應商管理是整個公司業務管理中最重要的有機組成部分,要決心支持採購等部門發展供應商的長期合作伙伴關係,然後才能開展具體的工作。建立長期合作伙伴關係要經過以下幾個步驟:

  1.採購部門要在對供應市場調研的基礎上,對有關部門的採購物品進行分析、分類,根據供應商分類模塊,確定伙伴型供應商對象。

  2.根據對伙伴型供應商關係的要求,明確具體的目標及考核指標,制定出達成目的的行動計劃。這些行動計劃必須在公司內部相關部門進行充分交流並達成一致,同時要完全取得供應商的參與認可,並經雙方代表簽字。

  3.通過供應商會議、供應商訪問等形式對計劃實施進行組織和進度跟進,內容包括對質量、交貨、降低成本、新產品、新技術開發等方面的改進進行跟蹤考核,定期檢查進度,及時調整行動。

  4.在公司內部還要通過供應商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應商的綜合表現,及時反饋並提出改進要求。

防止伙伴型供應商關係失敗的對策

  對合作伙伴關係的研究和經驗表明,一系列關鍵因素將影響合作關係的成功。這些因素均十分重要,缺乏任何一個都可能阻礙合作伙伴關係的發展甚至導致其失敗。

  1.高層管理的承諾是成功建立合作伙伴關係最核心的問題。高級管理層有權力指定支持建立合作伙伴關係所需要的資源、人員、信息和預算資金。這一過程很重要,沒有資源的支持,成功建立合作伙伴關係的機會將大大降低。高層管理的承諾向每個組織傳送出一種信息合作協議是很重要的,應該得到支持。合作伙伴關係沒有組織性保障是無法成功的。

  2.嚴格的供應商選擇過程。由於建立和管理合作伙伴關係的工作量非常大,供應商轉換成本也特別高,因此選擇一個合適的聯盟伙伴是採購方最重要的決策。通常確定一個候選供應商要耗費大量的時間,績效管理系統有助於採購方從現有的供應商中“剔除掉”績效較差的候選者。另外,對新供應商進行實地考察或對現有的供應商進行進一步瞭解,也是選擇過程的重要部分。

  3.持續努力地改進。由於種種原因,合作行為也許是伙伴關係所追尋的最關鍵的利益。雙方為形成伙伴關係努力提供了一個公司間聯合戰略和協同行動的機會,這些努力也促進了雙方患難與共,相互依賴,加強了相互溝通。反過來,也極大地幫助了伙伴之間的相互理解和信任。

  4.目標一致。目標一致的原因存第一,它暗示合作伙伴為建立目標花費了時間和精力,有了可操作的目標,便增加了成功的可能性第二,它意味著雙方都在努力滿足對方的需求和要求。很多時候,僅僅就是因為目標不一致,導致了不可調和的矛盾,造成正在討論中的聯盟最終失敗。

  5.合作伙伴關係支持體系和文件。跨職能小組經常用於幫助建立伙伴關係協議,但無論是什麼樣的小組,跨職能聯盟小組必須表明他們能夠有效地進行小組間的相互合作。許多聯盟伙伴公司,通過一個或更多正式簽訂的文件來指導雙方關係,例如,該文件可能是一項長期採購協議。這些協議強調了各種各樣的非價格問題,包括績效改進要求、衝突解決機制、具體資產關係的指定、促使供應商進一步投資於合作伙伴關係的激勵機制等。

  6.不斷關註雙贏機會。雙贏關係的核心是認識對方的需求和期望,雙方通過合作可以提高各自的價值,而不是為了分割一個固定的市場而彼此競爭。

  7.廣泛溝通和分享信息。聯盟與伙伴關係比傳統協議強調的範圍更廣,因此,需要進行廣泛的溝通和信息共用。例如,採購方可以與供應商分享自己未來的產品計劃,並確定如何將其與供應商的技術發展計劃結合起來。在合作伙伴關係中,可以通過多種方式進行溝通和信息共用,包插合作伙伴關係雙方的經理定期召開會議職能部門間的點對點或平行溝通;電子郵件;電視或電話會議以及時事報道等。頻繁的溝通應該能直接促進相互間信任的進一步加深。

  8.建立信任。信任意味著合作伙伴關係的成功前景。加深信任的方式有很多種,包括組織間進行公開的溝通;履行做出的承諾和義務;遵循道德和誠實的辦事原則;為對方考慮而不僅僅考慮自己的利益;公開發表有關成功聯盟的事件,尤其是那些能夠鞏固聯盟伙伴市場地位的事件;對於涉及雙方關係的內部信息和數據嚴格保守秘密;定期召開組織間的會議。

  9.資源讓步。公司可以通過多種方式對聯盟與合作伙伴關係提供支持:差旅費和會議預算;組建制定和執行協議的小組;提供適當的信息;提供有能力的人才;保障小組對內部客戶進行關係培訓等。其中,高級管理層在保證支持伙伴關係能夠順利取得所需資源的方面有重要的作用。

  10.關於聯盟與合作伙伴關係目標和期望利益的內部教育。對大多數組織來說,建立合作協議意味著要有所變化。為了避免來自業務單位或生產部門的抵制,進取型組織就會教育內部客戶要關註利用合作伙伴所帶來的利益。

  11.人員發生變動時,保持聯盟與合作伙伴關係的能力。當最初的參與者被調離或發生了其他人事變動時,也許聯盟與合作伙伴關係將面臨最大的挑戰。只有那些當人員變動時仍保持組織連續性的公司,才能獲得成功聯盟,也就是說,要求每個有可能變動的組織結構都能接受合作伙伴關係。對供應鏈聯盟與合作伙伴關係的研究表明,保持更高的信任度,進行更多的溝通和信息共用,與合作關係是否令人滿意有很大關係;合作戰略發展和持續地改進也與合作關係的成功和滿意度高度相關。組織必須密切註意那些將影響合作關係成功性的因素。

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