縱向集成
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縱向集成(Vertical Integration)
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縱向集成是指按企業運營過程中同類管理功能的集成,如企業的計劃管理工作中的長期計劃、年度計劃直至車間層的作業計劃和生產調度等。[1]
縱向集成是公司對相關的縱向活動的所有權。公司對其產品價值鏈的連續階段的所有權和控制越大,它的縱向集成程度就越高。縱向集成的範圍用公司的增加值和它的銷售收入的比率表示。高集成公司——例如擁有和控制從開采石油到汽油零售的價值鏈的主要石油公司,購買與它們的銷售有關的產品和服務的支出很低。[2]
縱向集成的類型[2]
縱向集成可能以兩種方向出現:
- 後向集成——公司擁有和控制它自己投入的生產(例如亨利·福特向上游擴張,從汽車組裝到它自己零部件的生產,再到包括鋼鐵和橡膠在內的基本原材料生產)。
縱向集成也可以是全部或部分集成:
- “全部集成”存在於兩個生產階段之間,此時所有第一階段的生產都轉移到第二階段,沒有來自第三方的銷售或購買。因此,在IBM進入PC行業之前,所有的微處理器都是在它自己的半導體工廠中生產,而且沒有提供給其他客戶。
- 部分集成存在於生產的各個階段沒有內在的自給自足時。因此,在製造電視機行業中,飛利浦的陰極射線管(CRT)來自內部和外部CRT供應商。同樣,飛利浦的CRT生產的主要份額出售給另一家電視機製造商。部分集成在綜合性石油公司之間也很典型。“原油豐富”的公司(例如Statoil)生產比它們煉製所需更多的石油,並且是原油的凈賣方,“原油貧乏”的公司(例如埃克森一美孚)必須為它們自己的生產購買原油以保持它們煉油廠的原材料供應。
縱向集成的利弊[3]
企業考慮生產運作活動的縱向集成時,無論是向前還是向後集成,必須慎重。因為在不同的情況下,可能各有不同的利弊。一般來說,提高縱向集成度容易帶來的問題有:①因為所跨越的供應鏈環節越多,所需投資也越多,要想退出或轉換就越難,這容易導致資源柔性的降低;②各個環節的生產運作容易產生不平衡,從而限制生產運作能力的充分發揮,難以保證各個環節都收到好的效益;③如果不同階段的生產運作內容差別較大,管理將變得複雜,需要高度的經營技術和管理方法。特別是向後集成時,通常原材料生產的優勢在於規模經濟,專門生產原材料的廠家其生產能力肯定要占優勢,所以企業在考慮向後集成時更應該慎重考慮。一個著名事例是,福特汽車公司曾傾向於高縱向集成度,不僅自己生產大部分汽車零部件,甚至曾經自己搞過煉鋼、玻璃製造等汽車所需的原材料生產,但因為不成功,很快就放棄了。另一個相反的事例是,北京郊區著名的韓村河建築公司,自己開辦磚廠、構件廠、鋼窗廠;高頻焊管廠等建材廠,實現了一個高度向後集成且效益良好的供應鏈。降低向前集成度的一個例子是IBM在日本市場的策略,它允許自己的微機和主板在日本以三菱電器公司的名義推向市場,自己變成了OEM。但這一變化使IBM能夠擠入嚴酷的日本市場,例如日本的政府部門市場,因為三菱電器是日本國防部門的最大供應商之一。
反過來,提高縱向集成度也有一定的益處,這些益處主要表現在:①與供應鏈上的各個環節由不同企業所擁有相比,如果一個企業擁有較多的環節,這些環節之間的交易成本有可能降低;②在向後集成的情況下,能夠降低供應風險;③在向前集成的情況下,有助於贏得和長期保持顧客;④有利於協調整個供應鏈上的生產運作計劃和實施控制,降低庫存水平;⑤有助於提高競爭壁壘。因為縱向集成度越高,競爭者要想加入所需的投資也越高。
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