縱向集成

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縱向集成(Vertical Integration)

　　縱向集成是指按企業運營過程中同類管理功能的集成，如企業的計劃管理工作中的長期計劃、年度計劃直至車間層的作業計劃和生產調度等。^[1]

　　縱向集成是公司對相關的縱向活動的所有權。公司對其產品價值鏈的連續階段的所有權和控制越大，它的縱向集成程度就越高。縱向集成的範圍用公司的增加值和它的銷售收入的比率表示。高集成公司——例如擁有和控制從開采石油到汽油零售的價值鏈的主要石油公司，購買與它們的銷售有關的產品和服務的支出很低。^[2]

　　縱向集成可能以兩種方向出現：

• 後向集成——公司擁有和控制它自己投入的生產(例如亨利·福特向上游擴張，從汽車組裝到它自己零部件的生產，再到包括鋼鐵和橡膠在內的基本原材料生產)。

• 前向集成——公司擁有可控制它自己的客戶(例如可口可樂收購它的本地罐裝工廠)。

　　縱向集成也可以是全部或部分集成：

• “全部集成”存在於兩個生產階段之間，此時所有第一階段的生產都轉移到第二階段，沒有來自第三方的銷售或購買。因此，在IBM進入PC行業之前，所有的微處理器都是在它自己的半導體工廠中生產，而且沒有提供給其他客戶。

• 部分集成存在於生產的各個階段沒有內在的自給自足時。因此，在製造電視機行業中，飛利浦的陰極射線管(CRT)來自內部和外部CRT供應商。同樣，飛利浦的CRT生產的主要份額出售給另一家電視機製造商。部分集成在綜合性石油公司之間也很典型。“原油豐富”的公司(例如Statoil)生產比它們煉製所需更多的石油，並且是原油的凈賣方，“原油貧乏”的公司(例如埃克森一美孚)必須為它們自己的生產購買原油以保持它們煉油廠的原材料供應。

　　企業考慮生產運作活動的縱向集成時，無論是向前還是向後集成，必須慎重。因為在不同的情況下，可能各有不同的利弊。一般來說，提高縱向集成度容易帶來的問題有：①因為所跨越的供應鏈環節越多，所需投資也越多，要想退出或轉換就越難，這容易導致資源柔性的降低；②各個環節的生產運作容易產生不平衡，從而限制生產運作能力的充分發揮，難以保證各個環節都收到好的效益；③如果不同階段的生產運作內容差別較大，管理將變得複雜，需要高度的經營技術和管理方法。特別是向後集成時，通常原材料生產的優勢在於規模經濟，專門生產原材料的廠家其生產能力肯定要占優勢，所以企業在考慮向後集成時更應該慎重考慮。一個著名事例是，福特汽車公司曾傾向於高縱向集成度，不僅自己生產大部分汽車零部件，甚至曾經自己搞過煉鋼、玻璃製造等汽車所需的原材料生產，但因為不成功，很快就放棄了。另一個相反的事例是，北京郊區著名的韓村河建築公司，自己開辦磚廠、構件廠、鋼窗廠；高頻焊管廠等建材廠，實現了一個高度向後集成且效益良好的供應鏈。降低向前集成度的一個例子是IBM在日本市場的策略，它允許自己的微機和主板在日本以三菱電器公司的名義推向市場，自己變成了OEM。但這一變化使IBM能夠擠入嚴酷的日本市場，例如日本的政府部門市場，因為三菱電器是日本國防部門的最大供應商之一。

　　反過來，提高縱向集成度也有一定的益處，這些益處主要表現在：①與供應鏈上的各個環節由不同企業所擁有相比，如果一個企業擁有較多的環節，這些環節之間的交易成本有可能降低；②在向後集成的情況下，能夠降低供應風險；③在向前集成的情況下，有助於贏得和長期保持顧客；④有利於協調整個供應鏈上的生產運作計劃和實施控制，降低庫存水平；⑤有助於提高競爭壁壘。因為縱向集成度越高，競爭者要想加入所需的投資也越高。

• 橫向集成