纵向集成
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纵向集成(Vertical Integration)
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纵向集成是指按企业运营过程中同类管理功能的集成，如企业的计划管理工作中的长期计划、年度计划直至车间层的作业计划和生产调度等。[1]
纵向集成是公司对相关的纵向活动的所有权。公司对其产品价值链的连续阶段的所有权和控制越大，它的纵向集成程度就越高。纵向集成的范围用公司的增加值和它的销售收入的比率表示。高集成公司——例如拥有和控制从开采石油到汽油零售的价值链的主要石油公司，购买与它们的销售有关的产品和服务的支出很低。[2]
纵向集成的类型[2]
纵向集成可能以两种方向出现：
- 后向集成——公司拥有和控制它自己投入的生产(例如亨利·福特向上游扩张，从汽车组装到它自己零部件的生产，再到包括钢铁和橡胶在内的基本原材料生产)。
纵向集成也可以是全部或部分集成：
- “全部集成”存在于两个生产阶段之间，此时所有第一阶段的生产都转移到第二阶段，没有来自第三方的销售或购买。因此，在IBM进入PC行业之前，所有的微处理器都是在它自己的半导体工厂中生产，而且没有提供给其他客户。
- 部分集成存在于生产的各个阶段没有内在的自给自足时。因此，在制造电视机行业中，飞利浦的阴极射线管(CRT)来自内部和外部CRT供应商。同样，飞利浦的CRT生产的主要份额出售给另一家电视机制造商。部分集成在综合性石油公司之间也很典型。“原油丰富”的公司(例如Statoil)生产比它们炼制所需更多的石油，并且是原油的净卖方，“原油贫乏”的公司(例如埃克森一美孚)必须为它们自己的生产购买原油以保持它们炼油厂的原材料供应。
纵向集成的利弊[3]
企业考虑生产运作活动的纵向集成时，无论是向前还是向后集成，必须慎重。因为在不同的情况下，可能各有不同的利弊。一般来说，提高纵向集成度容易带来的问题有：①因为所跨越的供应链环节越多，所需投资也越多，要想退出或转换就越难，这容易导致资源柔性的降低；②各个环节的生产运作容易产生不平衡，从而限制生产运作能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效益；③如果不同阶段的生产运作内容差别较大，管理将变得复杂，需要高度的经营技术和管理方法。特别是向后集成时，通常原材料生产的优势在于规模经济，专门生产原材料的厂家其生产能力肯定要占优势，所以企业在考虑向后集成时更应该慎重考虑。一个著名事例是，福特汽车公司曾倾向于高纵向集成度，不仅自己生产大部分汽车零部件，甚至曾经自己搞过炼钢、玻璃制造等汽车所需的原材料生产，但因为不成功，很快就放弃了。另一个相反的事例是，北京郊区著名的韩村河建筑公司，自己开办砖厂、构件厂、钢窗厂；高频焊管厂等建材厂，实现了一个高度向后集成且效益良好的供应链。降低向前集成度的一个例子是IBM在日本市场的策略，它允许自己的微机和主板在日本以三菱电器公司的名义推向市场，自己变成了OEM。但这一变化使IBM能够挤入严酷的日本市场，例如日本的政府部门市场，因为三菱电器是日本国防部门的最大供应商之一。
反过来，提高纵向集成度也有一定的益处，这些益处主要表现在：①与供应链上的各个环节由不同企业所拥有相比，如果一个企业拥有较多的环节，这些环节之间的交易成本有可能降低；②在向后集成的情况下，能够降低供应风险；③在向前集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客；④有利于协调整个供应链上的生产运作计划和实施控制，降低库存水平；⑤有助于提高竞争壁垒。因为纵向集成度越高，竞争者要想加入所需的投资也越高。
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