纵向集成

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纵向集成(Vertical Integration)

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什么是纵向集成

  纵向集成是指按企业运营过程中同类管理功能的集成,如企业的计划管理工作中的长期计划、年度计划直至车间层的作业计划生产调度等。[1]

  纵向集成是公司对相关的纵向活动的所有权。公司对其产品价值链的连续阶段的所有权和控制越大,它的纵向集成程度就越高。纵向集成的范围用公司的增加值和它的销售收入的比率表示。高集成公司——例如拥有和控制从开采石油到汽油零售的价值链的主要石油公司,购买与它们的销售有关的产品和服务的支出很低。[2]

纵向集成的类型[2]

  纵向集成可能以两种方向出现:

  • 后向集成——公司拥有和控制它自己投入的生产(例如亨利·福特向上游扩张,从汽车组装到它自己零部件的生产,再到包括钢铁和橡胶在内的基本原材料生产)。
  • 前向集成——公司拥有可控制它自己的客户(例如可口可乐收购它的本地罐装工厂)。

  纵向集成也可以是全部或部分集成:

  • “全部集成”存在于两个生产阶段之间,此时所有第一阶段的生产都转移到第二阶段,没有来自第三方的销售或购买。因此,在IBM进入PC行业之前,所有的微处理器都是在它自己的半导体工厂中生产,而且没有提供给其他客户
  • 部分集成存在于生产的各个阶段没有内在的自给自足时。因此,在制造电视机行业中,飞利浦的阴极射线管(CRT)来自内部和外部CRT供应商。同样,飞利浦的CRT生产的主要份额出售给另一家电视机制造商。部分集成在综合性石油公司之间也很典型。“原油丰富”的公司(例如Statoil)生产比它们炼制所需更多的石油,并且是原油的净卖方,“原油贫乏”的公司(例如埃克森一美孚)必须为它们自己的生产购买原油以保持它们炼油厂的原材料供应。

纵向集成的利弊[3]

  企业考虑生产运作活动的纵向集成时,无论是向前还是向后集成,必须慎重。因为在不同的情况下,可能各有不同的利弊。一般来说,提高纵向集成度容易带来的问题有:①因为所跨越的供应链环节越多,所需投资也越多,要想退出或转换就越难,这容易导致资源柔性的降低;②各个环节的生产运作容易产生不平衡,从而限制生产运作能力的充分发挥,难以保证各个环节都收到好的效益;③如果不同阶段的生产运作内容差别较大,管理将变得复杂,需要高度的经营技术和管理方法。特别是向后集成时,通常原材料生产的优势在于规模经济,专门生产原材料的厂家其生产能力肯定要占优势,所以企业在考虑向后集成时更应该慎重考虑。一个著名事例是,福特汽车公司曾倾向于高纵向集成度,不仅自己生产大部分汽车零部件,甚至曾经自己搞过炼钢、玻璃制造等汽车所需的原材料生产,但因为不成功,很‘陕就放弃了。另一个相反的事例是,北京郊区著名的韩村河建筑公司,自己开办砖厂、构件厂、钢窗厂;高频焊管厂等建材厂,实现了一个高度向后集成且效益良好的供应链。降低向前集成度的一个例子是IBM在日本市场的策略,它允许自己的微机和主板在日本以三菱电器公司的名义推向市场,自己变成了OEM。但这一变化使IBM能够挤入严酷的日本市场,例如日本的政府部门市场,因为三菱电器是日本国防部门的最大供应商之一。

  反过来,提高纵向集成度也有一定的益处,这些益处主要表现在:①与供应链上的各个环节由不同企业所拥有相比,如果一个企业拥有较多的环节,这些环节之间的交易成本有可能降低;②在向后集成的情况下,能够降低供应风险;③在向前集成的情况下,有助于赢得和长期保持顾客;④有利于协调整个供应链上的生产运作计划和实施控制,降低库存水平;⑤有助于提高竞争壁垒。因为纵向集成度越高,竞争者要想加入所需的投资也越高。

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参考文献

  1. 高宏.信息资源管理[M].机械工业出版社,2000年
  2. 2.0 2.1 (美)罗伯特·M·格兰特,罗建萍译.现代战略分析:概念、技术和应用(第4版)[M].中国人民大学出版社,2005年09月第1版.
  3. 刘丽文.21世纪清华MBA系列教材生产与运作管理(第3版)[M].清华大学出版社,2006年08月第3版.
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