戰略流程
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戰略流程（Strategic Process）——執行力三大核心流程：人員流程——用正確的人；戰略流程——做正確的事；運營流程—用正確的方法。
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戰略流程是組織規劃和開拓未來的流程，如戰略規劃、新產品開發和新流程開發等等。戰略流程是通過一個要素一個要素的方式開發出一套具體的戰略，而且可以保證每個要素的可執行性都能得到具體的測試。
人員流程就是要把合適的人放到合適的崗位，做到量才適用；戰略流程實際上就是一份行動方案，它是通向結果的一條路徑；運營流程即實施步驟，它通過詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務。這三個流程是彼此緊密聯繫在一起的：戰略的制定必須考慮到企業人員的條件和運營過程中可能出現的實際情況，而對人員的選拔也應當是根據戰略和運營計劃的要求進行的，同時企業的運營計劃也必須與它的戰略目標和人力條件相結合。
戰略流程內容[1]
任何戰略的基本目標其實都很簡單：贏得客戶的青睞，創造永續性的競爭優勢，同時也為股東賺到足夠的錢。戰略界定了企業的方向與定位，並讓企業得以往這個方向移動。
1、什麼是好的戰略
但是，為什麼會有那麼多戰略以失敗收場？很少人瞭解，一個良好的戰略規劃流程，需要對戰略“如何”執行的各項問題，投註最多的心力。健全的戰略絕對不是數字的堆砌，也不該淪為“占星家式”的預言，只套用同樣的公式，年復一年推定未來十年的預估數字。戰略的實質與細節必須來自與行動最為接近的人，他們應該瞭解本身的市場、資源以及自己的強弱勢所在。
如果一項戰略不重視“如何”執行的問題，就很可能會失敗，美國電話電報公司就曾有過這種慘痛的經驗。當1997年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任該公司執行官時，公司主要的獲利來源是長途語音與數據業務，至於無線通訊所占比重較低，但是成長趨勢看好。公司的財務報表沒有瑕疵，負債相當低，股價則在44美元左右。不過當時外界環境正在變動：長途電話費率隨著新競爭者加入，不斷下跌，華爾街則看好網路公司與有線業者，認為這兩者會有較強勁的成長潛力。
阿姆斯特朗順應這種情勢，擬定了一項新戰略，好讓公司不致在新興的成長市場中缺席。他認為公司的大好機會，是為客戶提供一次購足的信息傳輸服務，通過電話或網際網路提供長途與本地的語音與數據服務，透過寬頻提供多媒體服務。.要提供這些服務，公司勢必得直接接觸客戶，但是客戶資料卻掌握在地區性電話公司手中。公司衡量了好幾項方案，其中包括在重要都會區建立自己的基礎架構，甚至購買有線業者。
阿姆斯特朗所擬定的戰略有四大基本要素:(1)收購有線業者，以期能與客戶有直接的實質接觸；（2）提供客戶整套服務，在他們的通訊支出中搶占比對手更高的比例；(3)採取快速行動以創造營收成長，抵消長途電話收入的減少；（4）根據1996年通過的電信法所執行的各項管制措施，應可防堵地區性電話業者加入競爭，因為依規定，它們必須先將其網路完全開放給長途業者。這項戰略看來頭頭是道，也受到證券分析師的捧場，市場的初步反應相當正面，然而最後的結果卻是一敗塗地﹕2001年12月，公司將原本以1000億美元購得的有線業者股份轉賣出去，買主通訊廣播公司﹝Comcast﹞對股權部分支付440億美元，再加上承擔250億美元債務。這一行動使得美國電話電報公司形同回到原點，股價也因此跌落到18美元。
究竟出了什麼問題？為確保這項戰略的成功，上述四大基本要素都必須健全，但事後檢討起來，證明這四者其實是建立在錯誤的假設上。公司寬頻業務的主力，是收購的TCI與Media One 這兩家形象良好的有線業者，再加上一些既有的業務。購買有線業者的交易所費不貲，而同時間,長途費率的下跌速度又超乎預期，導致公司股價應聲下跌.在這種情形下，收購行動的成本就相對更高，也為資產負債表增添了巨額負債。此外，消費者對整套服務的興趣也不如預期,而且公司在行銷的方式與時效上也未盡理想，計劃執行所花費的時間遠超乎當初的規劃。最後，政府對電信法的管制規定也不像原先所想的那樣切實執行，讓公司幾乎腹背受敵：一方面，地區性電話公司進入了長途市場；但另一方面，長途業者對地區性客戶的掌握卻達不到預期水準。
點評：一項戰略要取得成功，必須重視執行，重視落實！
2、如何制定好的戰略
當今的戰略計劃必須是一個行動方案，可供企業領導人具體達成其企業目標。在制定戰略時，領導人必須自問：
組織是否有能力做到一些欲達成目標不可或缺的事情，又該如何著手這些事情？
要擬定這種計劃，首先需要確認並界定戰略背後的關鍵課題。你的企業在整體企業環境中，包括市場機會興威脅、競爭優勢與劣勢的定位如何？
一旦計劃擬定後，你必須再問：計劃所基於的假設正確性如何？
各項替代方案的優缺點為何？組織是否有能力執行這一計劃？
為確保計劃長期的成功，短期與中期該做些什麼？
這一計劃是否能因應企業環境的快速變遷而有所修正？
為了不讓戰略與現實脫節，你必須將它與人員流程連結起來:是否有適當的人員能夠執行你的戰略？
如果沒有，你打算如何網羅人才？
另一方面，戰略計劃的各項具體細節必須與運營計劃銜接起來，如此，不同部門間的動作才能步調一致，往你所期望的地方邁進。
3、誰來制定戰略
戰略必須由未來負執行之責的人員——即現場人員來制定，併為他們擁有，才能發揮效果。幕僚人員可以通過搜集資料與運用分析工具參與協助，但是戰略計劃的實質內容必須由工作的主管負責規劃。這些人瞭解企業環境與組織能力，因為他們就身處其中。他們居於最有利的位置，可以引入各類觀念；他們瞭解哪些想法在市場上行得通，哪些行不通：他們知道組織需要哪些新能力；他們會權衡風險，評估各項選擇方案；他們也懂得如何解決某些規劃時重大卻總是很難解決的課題。
當然，並非人人都能經過學習而成為優秀的戰略思考者，但只要通過團體的運作，由一位對企業及其環境有全盤瞭解的領導人指導，並運用執行文化中居核心地位的強力對話，人人就都可有貢獻——而且都能因參與對話而獲益良多。
4、有效執行戰略的七個步驟
執行力的意義來源於正確的戰略：過程（執行）的意義在於把事情做正確（結果），結果的意義在於做正確的事情。顯然戰略正確是至關重要的。設計合理的戰略流程與運營流程，讓戰略適合於競爭環境的同時更加適合於執行。這就一方面要求管理者制定戰略時要考慮這是不是一個能夠徹底得到執行的戰略，另一方面要求管理者要用戰略的眼光詮釋執行。好的戰略應與執行相匹配。因此，管理者制定戰略後也需要參與執行，只有在執行中才能及時並準確的發現戰略目標能否實現，從而管理者可以及時依據執行狀況調整戰略，這樣的戰略才可以有效達成目標。如果管理者角色定位錯誤把忽視執行當成必要的授權，等到發覺戰略不能執行再調整則已完了。為了更好理解這一問題下麵引用管理顧問薩嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效執行（有效）戰略的七個步驟：
（1）量化願景
巨集大的願景經常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產業領導者”有效的願景是，能將企業虛無飄渺的夢想，轉換成可行的目標。因此，建立願景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內營業額從1億5千萬美元成長到3億美元。那麼，營收多少是企業必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業收入，企業要推出多少新產品？雇用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊，思考企業處境，找出該做的事。
（2）用口號傳達戰略
戰略本身是複雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達戰略的精髓，將戰略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況時，打出的口號是“品質是優先要務”，清楚讓大家知道戰略目標。
（3）規劃結果
企業喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，指標若顯示未達標準，大家便開始慌張，並未與解決的執行辦法連結。解決這個問題的方式是，把戰略衡量方法為商業承諾（business commitment），清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說：“拓展新市場”可以改為“拓展歐洲市場，第四季能產出五百萬美元的額外收入”，最後再指派一位負責人，全權負責這個戰略目標。
（4）規劃你不做的事
阻礙戰略成功的重要因素是：員工認為新戰略是額外的工作。對原本工作就已繁重不堪的員工來說，讓其去執行新的戰略，只能草草了事。因此，應該是將無需完成的戰略問題去掉，如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉戰直接銷售就是一例。結果，戴爾全力耕耘，成為業界翹楚。
（5）開放戰略
過去，戰略都只掌握在高階主管的手裡，開放戰略讓員工明白，員工比較能夠瞭解，什麼工作才符合戰略需要。同時，高階主管也要將績效評估的標準與戰略結合，否則戰略執行最後很容易失敗。如此一來，銷售人員才會知道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的案子也不能接，因為企業無法勝任。
（6）狀況與進度自動化管理
高階主管平均花在掌控工作進度的時間約是65%，實際上這些寶貴的時間，應該花在重要決策上。企業應該利用網路工具控制工作進度、最新收入狀況，以及瞭解進行的活動是否偏離戰略目標等。另外，網路工具能預先控制風險，譬如，提醒主管限制網路事業的開支，或針對高利潤顧客需要，推動行銷活動。企業主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。
（7）建立執行與戰略之間的良性迴圈
戰略管理就是管理戰略執行的程式，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是瞭解哪些活動在軌道上運行？今天有哪些工作是重要的？外部資訊包括產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必需掌握：哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業的戰略是否相違背？該採取什麼因應措施？只有內部資訊與外部資訊相結合的情況下戰略與執行之間才能良性互動。
5i分析法：達人美食的戰略流程分析[2]
孫子曰：“故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。是故，勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。”意思是說：擅於打仗的人，總是使自己立於不敗之地，而又不放過擊敗敵人的機會。善戰者總是先求自保，“先為不可勝”，然後尋找合適的機會克敵制勝。所以說，成功的戰略是運籌帷幄、決勝千里，而非狹路相逢、背水一戰。
在企業戰略學研究中，如按不同的觀點和思想體系歸類的話，可以分成十大學派，即設計學派（戰略是個確切定義的過程）、計劃學派（戰略是個正式規範的過程）、定位學派（戰略是個分析研究的過程）、創新學派（戰略是個想象的過程）、認知學派（戰略是個思維的過程）、學習學派（戰略是個新事物接受的過程）、權力學派（戰略是個權力權衡的過程）、文化學派（戰略是個社會性過程）、環境學派（戰略是個對環境反映的過程）、構造學派（戰略是個系統轉化的過程）。
十種學派的觀點有沒有對錯之分？我們依據哪種流派能夠制訂出更加正確的戰略呢？答案是否定的。因為企業發展戰略是一項系統工程。在企業戰略的制訂中，企業環境分析、模式創新、目標計劃、過程設計、持續學習，一個也不能少！只強調其中一個要素不能成為一個派別。任何一個學派，都必須形成完整的系統。如果我們狹隘地理解企業戰略的話，就會犯上“瞎子摸象”那樣的錯誤。
雖然戰略流派可以師出多門，可企業戰略的運用流程卻基本上可分為三個基本環節：戰略制定、戰略實施、效果評估和改善，這三個環節從邏輯上形成了完整的迴圈。在多年的企業戰略管理咨詢實務中，我們發現大部分企業在制定戰略時最突出的短板並不是在環境分析環節，也不是在實施與執行環節，而是在傳統的戰略制定之前與之後的兩個部位。龍馬咨詢認為，完整的企業戰略是始於使命，終於執行。企業戰略的制定流程應該由使命分析（mission based）、環境分析（intelligence based）、情景分析（time based）、期權分析（option based）以及戰略實施與評估（execution based）等五個環節依次構成，成為一個完整的“閉環”戰略管理系統。由於每個環節英文中都有一個字母“i”，我們也就稱之為龍馬5i戰略方程式。長沙達人餐飲服務有限公司（達人美食）作為一家湖南省新興的快餐企業，顯然在企業戰略管理方面贏得了先手，而後開始實施跨越式的發展之路。當我們一起用龍馬5i戰略方程式來放大達人美食的戰略思維時，也許對孫子兵法中所說的“夫未戰而廟算勝者，得算多也”有一些更多的理解。
一、使命分析（mission based）
說到企業的使命，國內很多企業認為它太虛，對企業沒有實質性的益處。事實恰恰相反，我們可以發現，國際上的知名大企業大多有自己企業明確的使命。松下的“製造像自來水一樣多的電器，提高社會的生活水準”，一百年以前通用電氣生產電燈泡時，它們的使命是“讓天下亮起來”，迪斯尼樂園創建時的使命是“讓天下的人開心起來”，沃尓瑪的使命是“永遠低價” 等等。
美國德魯克基金會主席弗朗西斯最先提出了“使命管理” 的新理念。她強調：“一切工作都源於使命，並與使命密切相關”。就像《長壽公司》中所指出的那樣，使命代表著一個組織中的某種共同抱負和最基本的認同感。使命管理就是將這種共同抱負和認同感滲透到組織的每個角落，把所有的人都團結在使命的周圍，從而產生巨大的推動力，組織的領導者應該瞭解組織存在的意義、目的，依靠身體力行的“做人而非做事”，來引導組織向著使命這一目標不斷邁進。
那麼，達人美食因何而生呢？我們的目標市場和潛在客戶在哪裡？我們的業務是什麼？服務於客戶的目的是什麼？經過反覆的討論，我們終於從孔夫子的“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人。己所不欲而勿施於人”受到了啟發，明確了“立己達人、同濟天下”才是二十一世紀的和諧立身根本之道。項目組澄清了達人美食的戰略思路，即通過外包客戶的非核心競爭優勢環節（如膳食、後勤、保全、清潔等等），使客戶在享受服務的同時，能更專註於核心業務，進而更加成功。最終，達人美食確立了所有員工肩負的共同使命——“為客戶提供優質的後勤服務，讓客戶更專註地發展事業、享受生活”。企業所有的活動都將圍繞這一原則展開，現階段的願景為“2010年成為湖南省品牌最優、規模最大的快餐外送和團膳服務機構”。
使命是一個企業的出發點，在企業曲折的成長過程中，所有員工都能從這裡找到方向和力量。
二、環境分析（intelligence based）
孫子曰：“故明君賢將，所以動而勝人，成功出於眾者，先知也。”企業的競爭優勢，其實質都源於對行業、環境、對手、客戶及自身的充分理解，都源於“知己知彼”，這就是企業做得比說得多的——競爭情報。
國內快餐行業基本上分為中西兩大陣營。國外巨頭以肯德基和麥當勞為代表，其次是BBQ、快樂峰、好倫哥、大快活（港）、大家樂（港）等；國內在近十年則涌現出許多新軍，如德克士、蘭州拉麵、新亞大包、臺北豆漿、桂林米粉、真功夫、一茶一坐等等。在風起雲涌之間，榮華雞、紅高粱已成過去。
2005年國內餐飲業零售額實現8886.8億元，同比增長17.7%，高出社會消費品零售總額增幅4.8個百分點。2006年，在國內10000億的餐飲份額中，40%的貢獻來自於快餐及團膳。
主要發達國家的送餐市場已成為一個成熟的社會服務行業，市場主要集中在幾家大型送餐公司手中。例如美國和英國，80%的市場被大公司所占據，日本和南韓也有60%的市場集中度。在世界範圍內，送餐服務市場上主要有五大公司，即Aramark、Sodexho、Compass、Autogrill和Elior。其中Aramark和Sodexho主要集中於訂單送餐，Compass和Elior同時在特許配餐和訂單送餐兩個領域發展，Autogrill僅做特許配餐。在中國，大型企事業單位的訂單送餐剛剛起步，行業發展仍屬於初級階段，但龐大的市場需求也催生了福記控股、金白領、千喜鶴、麗華、雙華、派得等企業。
長沙，雖狼煙四起，卻是諸侯割據。2006年湖南省餐飲零售總額突破380億元（2007年有望突破450億元），同期長沙市擁有140億的市場。在這140億當中，快餐的貢獻不超過30%。而商務部的調查數據顯示，東部省市快餐營業規模明顯超過正餐，廣東快餐的市場份額高達90％，江蘇、上海、遼寧、北京、浙江、山東等省市也已達到50％以上。（詳見《長沙快餐業市場現狀與發展趨勢》一文）。
而且，長沙市快餐企業現階段管理水平普遍較差，對於現代快餐的運作機理缺乏深入的思考。近年來，又一村、湖南麗華、湘夫人、好的快餐、賓果快餐都步履艱難。
根據湖南龍馬管理咨詢數據，長沙市2006年人均GDP已突破3000美元大關，預示著本地快餐行業即將進入快速發展軌道。一方面是巨大的市場需求，一方面是群羊無首。彼消此漲之間，長沙快餐市場商機乍現。
與其說“戰略就是選擇”，還不如說“戰略就是放棄”。在共同願景的基礎上，運用SWOT、五力模型、競爭對手分析、ValueChain、波士頓矩陣、企業資源能力分析等工具進行分析，我們就可以發現應該選擇什麼，應該放棄什麼。
三、情景分析（time based）
2007年，國內股市牛市衝天，股指紛紛創下歷史高位；國房景氣指數持續新高，國內房市大幅攀升；國際原油一路飛漲，距離歷史新高78.65美元僅一步之遙。中國今年上半年GDP(國內生產總值)較上年同期增長11.5%，增速繼續大幅加快，同時6月份消費者價格指數(CPI)則創下4.4%的33個月高位。
肉、蛋、食用油、大米、副食、蔬菜、調料的價格給國內老百姓和餐飲行業帶來的影響是空前的，肯德基、麥當勞和街邊小店一樣只有通過調價來緩解成本上漲帶來的壓力。這些因素，還有更多的不可預測的因素，又將對一個企業的戰略思維造成什麼樣的影響呢？
環境分析及競爭對手分析絕對是企業的必修課，但這是通過線性思維來思考的。對於一些隱約的、深刻改變未來進程的重大因素，或者說小概率事件，我們必須也只能通過如情景規劃一類的非線性工具來加以解決。
情景規劃源於第二次世界大戰期間的一種軍事規劃方法。作為管理工具，情景規劃由於荷蘭皇家／殼牌石油運用它成功地預測到發生於1973年的石油危機，才第一次為世人所重。在1986年石油價格崩落前夕，舒瓦茨領導的殼牌情景規劃小組又一次預先指出了這種可能性，一舉為殼牌鎖定了20餘年的價格優勢。正是因為情景規劃在殼牌所取得的巨大成功，像IBM、GE、戴姆勒克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務公司(ZurichFinancialServices)等許多國際巨頭也開始運用情景規劃來進行企業的風險管理。
以 “先知先覺”著稱的管理咨詢大師著名的未來學家的彼得.舒瓦茨先生告誡我們“不僅未來是難以預測的，過去也是難以‘預測’的。過去的成功不是一意孤行的理由，成功常常是失敗之母。”情景規劃正是一套在高度不確定環境下幫助企業進行高瞻遠矚的方法。情景規劃的核心是改變組織的心智模式，它不僅能夠幫助決策者進行一些特定的決策，同時也使得決策者對需要變革的信號更為敏感。
運用情景規劃法，可以幫助達人美食回答如下問題：
怎樣才能使公司管理層突破不同的個人觀點，就公司戰略及願景達成共識？
公司是否應該介入相關行業或上下游產業？
公司的圈地戰略是否隱藏其他風險？
誰將是達人美食最有力的競爭對手？
未來將如何影響公司創造利潤的能力？
管理層在公司推行新戰略時如何迅速獲取員工的認同？
新的戰略將如何有步驟推進？
龍馬咨詢項目組從政治、經濟、人口統計學、區域發展、競爭對手、行業調控、金融、能源、環境、消費者行為等角度選擇了十組關鍵變數，限於篇幅，我們在此僅討論2008-2009年經濟變數一項：
情景A：經濟持續向好。如某些預言家說的那樣，中國正步入20-30年的持續快速發展通道。搭乘奧運東風，社會和諧、經濟繁榮。隨著長株潭經濟一體化的不斷推進和在中部乃至國內影響力的不斷增加，投資、外來人口、消費能力不斷增加。CBD建設加快、服務業日益發達，居民生活品質不斷提高，外出消費增多。快餐在整體餐飲支出中比例上升，與正餐平分秋色。政府機關、企事業單位後勤外包趨勢加快。在與外地快餐品牌的競合中，本地企業規模不斷擴大，品牌價值日漸增加。在政府“扶優抑劣”和“放心中餐”的政策下，市場逐步規範，市場集中度進一步提高。
情景B：經濟衰落，市場低迷。眾人擔心的這一天不幸到來。2008-2009年，股市泡沫和地產泡沫導致的通貨膨脹最終引發經濟危機，危機持續的時間短則一二年、多則六七年。柴米油鹽、水電油汽全面漲價，失業人數激增，居民開始緊縮開支。大量企業由於現金流斷裂倒閉破產，快餐行業同樣如此。堅持營業的企業開始裁員，縮小營業規模，停止研發投入。在微薄的利潤空間下，大部分快餐品牌選擇犧牲質量和服務來迎合市場需求。經濟危機造成的信用危機嚴重製約了經濟的運行。
針對上述兩種情景，項目組與達人美食高層都進行了模擬，並確立了不同場景之下的戰略方案。
戰略A：積極進取
A1.強化品牌戰略，保證資金預算，建立並鞏固品牌優勢地位。
A3.大力建設快餐工廠（中央加工廚房）
A4.擴大融資渠道，增加營業單元。
A5.完善質量保證體系，保證出品質量。
A6.吸引和培養人才，建立人才儲備制度
戰略B：以守為攻
B1.壓縮一切現金開支。
B2.減少品牌投入，以服務帶動客戶滿意度
B3.加大績效考核力度，裁撤不合格員工
B4.重點服務專業客戶和高端客戶，放棄散客市場
B5.發揮規模效益下的成本優勢，通過低成本鞏固市場地位
這是完全不同的兩條道路，此時此刻，我們何去何從呢？
四、期權分析（option based）
面對不同的非此即彼的未來，我們只有一條路可走。
老子雲“兵強則滅，木強則折。強大處下，柔弱處上。”企業戰略同樣如此。戰略過於剛性的話，在實施過程中會出現很多意想不到的問題。在當前競爭環境面臨高度不確定性的情況下，企業必須制定適應環境發展、考慮到未來需要的柔性戰略。像古代的銅錢一樣，內方（堅守企業使命和核心價值觀）而外圓（保留適當的彈性）。
實物期權（RealOption）是我們協助企業實施柔性戰略的主要方法。與金融期權的概念類似，實物期權指期權持有人持有在未來一段時間內進行某項經濟活動的權利而不是義務。這類權利包括等待一段時間後進行項目投資、放棄項目投資、增加項目投資或改進項目投資等等。它的特點是期權持有人可以根據各種條件的變化情況，等到最適當的時機才做出取捨該權利的重大決策，從而長期保持增長能力。實物期權所蘊涵的一個重要思想就是，未來不確定性越大，則期權價值越大。企業的每一個決策都與實物期權有關，要麼就是創造期權，要麼就在執行期權，要麼就在放棄期權。
結合環境分析和情景分析，我們可以提煉出達人美食2007年的核心戰略，即無論未來情景如何，現階段我們都必須執行的戰略：
1． 實施品牌戰略，在用戶滿意度上領先對手。
2． 建立覆蓋長沙全市的傳統生產網路，啟動現代化快餐工廠建設（日生產能力為3000份），併在選址和設計上充分考慮今後擴能的需要。
3． 2007年底突破日均5000份快餐的銷售目標。在規模供餐市場取得30%左右的市場份額。
4． 服務戰略。對於送餐市場，優質服務即無聲的營銷。
5． 建立績效管理制度，通過績效管理將公司戰略分解到個人身上。
6． 大力培養中基層管理隊伍。
7． ……
獨立於核心戰略之外的另外一些舉措是由特定情景決定的，我們稱之為附加戰略，如附加戰略A、附加戰略B。原則上講，附加戰略必須等情景成真或出現先導信號時才開始實施，但我們可以通過實物期權提前做好準備。就好像我們想到一個陌生的公園去玩，但又不能確定裡面是否有自己感興趣的娛樂項目。游客數量是有限制的，排隊的人不斷增多，怎麼辦？我們可以嘗試多方打聽瞭解，但等獲得有效信息時公園可能已停止售票。
我們也可以先買好一張“門票”，進去之後發現有好的娛樂項目就玩，沒有就走。相對公園裡面眾多的消費項目而言，門票價格只是小菜一碟。門票使我們獲得了入園游玩消費的權利，而非義務，這就是無所不在的期權。
如“擴大融資渠道，增加營業單元一項”的買入期權就可以是：
與銀行逐步建立信用關係，並積累信用。
建立和完善競爭情報體系，強化“知識共用”、“情報共用”意識，打破不同部門、不同層級間的阻隔，使組織內外的信息情報得以彙總，高層能夠更科學客觀地決策。
排查長株潭重點區域，建立客戶檔案制度。
建立健全公司各項管理制度和作業標準，適時啟動加盟和招商程式。
建立樣本店，使之成為達人美食在中部地區的旗艦和視窗。
加大人才培養力度，為主管幹部提供職業生涯規劃。
可以看出，上述期權具備更多的知識屬性，是典型的輕資產。如果事實證明未來無需增加營業單元，我們損失的不多（部分時間和有限的經費），而留下的是知識和技能的積累，這部分知識同樣是有價值的期權。
如果通過競爭情報系統發現市場環境趨好，公司必須增加營業單元，那麼我們的期權已經為達人美食實行了有效的搶位。它使我們在擴大營業單元時花費更低的成本和更少的時間就可達到預期的效果。
運用實物期權工具，綜合上述核心戰略和附加戰略，湖南龍馬咨詢項目組歸納出達人美食2007年品牌戰略方面的要點：
實施品牌戰略。以“衛生、營養、專業”為訴求，調動公司內外資源及相關傳播渠道（網站、博客、簡訊平臺、媒介交換、活動策劃、球隊、廣告），建立並鞏固品牌優勢地位。
達人美食定位於“服務專業客戶”，專業客戶即有消費能力、有品味、有地位、希望得到他人尊重、樂於享受生活、有團購需求的群體。達人美食在包裝、定價、菜品、用料、服務等方面都將與眾不同，彰顯品質和高貴。針對達人美食品牌上移造成的中端市場空隙，將設立另外一個全新的子品牌加以填補。子品牌服務大眾市場，與達人美食協作使用生產平臺和資源網路。
完成CI的升級。隨著公司的不斷發展，企業文化有了新的積累和升華，原有的VI已不能全面承載達人美食的文化及理念。配合子品牌的推出，完成CI升級工作。
建立品牌監測制度。市場部每周將競爭對手的價格、菜品、人員異動、廣告宣傳資料投放等情報及時報送客戶部。
加大與麥德龍的合作力度，建立與媒體、醫院或體育運動機構的合作關係，提升品牌內涵和價值。
以一定身份加入行業組織，積极參加社會公益活動。樹立在營養快餐和團膳服務領域的發言權和影響力。
建立客戶服務體系。設立客戶服務部，負責客戶投訴處理、大客戶開發及客戶關係管理。通過定期的用戶滿意度調查研究來瞭解客戶的需求及服務的改進方向。追蹤國內同業標桿，不斷學習和趕超。
籌建企劃部。成立之前將企劃部主要職責納入總經理工作部。
實物期權是構築柔性戰略的有效手段。它不但能讓我們未雨綢繆，看得更遠；更可讓我們以小博大，順勢而為。
五、戰略實施與評估（execution based）
在中國，戰略管理正成為一種流行元素，企業家懷著對戰略管理的尊崇和渴望，花費大量資源，或自己摸索或引入外腦，運用各種前沿、現代的工具，制定了非常漂亮的企業願景、戰略規劃。但結果卻是，這些花巨資打造出來的企業戰略被束之高閣，或在實施的過程中半途而廢。整個企業又按照原有的經營思路和模式繼續運行下去。真正能將戰略制定、戰略執行、戰略實施與評估這樣的完整戰略管理過程與企業經營運作有效結合的企業少之又少。
戰略制定僅僅是戰略管理“萬里長征的第一步”，《財富》雜誌在研究《總裁失敗的原因》時指出，大約70％的總裁失敗的原因是“公司戰略執行不到位”。目前，解決戰略實施能力不足的主要手段是通過績效管理來落實，績效管理成為戰略管理是否得以落地的重要保證。
例如門店經理的薪資由基本工資、績效工資、崗位津貼、效益獎勵和福利構成。上半年達人美食月度考核指標（滿分100分）分佈如下：
1．衛生狀況（30分）——在公司四次隨機衛生抽查中，當月累計兩次未達標者，本項衛生狀況得分為0；累計三次未達標者，本項衛生得分為0，並取消當月所有績效工資；四次全未達標者，取消當月績效工資，並扣除當月崗位津貼。
2．成本控制（30分）——若毛利40%，每提高1個百分點加3分；若毛利40%，每減少1個百分點減5分。
3．客戶滿意度（20分）——由內部測評（5分）及外部測評（15分）兩部分組成。
4．執行能力（10分）——主要工作包括：1、根據公司要求和門店現狀，組織好員工的各項培訓工作；2、制定周、月工作計劃並按步驟落實；3、組織例會、座談會，宣貫公司政策和精神；4、積極瞭解客戶需求、競爭對手現狀和行業動態；5、積極創新，提交合理化建議及方案。
5．工作態度（10分）——1、理解公司各項制度，領會公司文化精神並積極宣傳；2、遵守公司紀律，工作認真、主動，起模範帶頭作用；3、執行“二小時覆命制”，讓內外部客戶放心；4、努力學習管理技能、工具和方法，並逐步運用；5、積极參加公司各項會議和培訓活動。
6．其他獎懲事項——嘉獎、小功、大功、警告、小過、大過
達人美食在戰略實施過程中還有一個重大挑戰，那就是中層幹部隊伍不穩定的問題。用柳傳志的話來說，達人目前解決了“定戰略”的問題，但在“搭班子”和“帶隊伍”兩個關鍵環節還有相當長的路要走。
結束語
通過無數企業的浮沉我們不難發現，失敗的企業各有各的不同。而成功的企業是相同的，即都是有預謀的成功，也就是戰略的成功，就像雕刻大師面對一塊原料石材時一樣，即將雕刻的人物早已在腦海裡有了清晰的輪廓。
誠如《六韜》所言“故善戰者，不待張軍；善除患者，理於未生；善勝敵者，勝於無形；上戰無與戰。”只有“為之於未有，治之於未亂”，企業才能在亂軍中游刃有餘，百戰百勝。
