人員流程

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

人員流程（Staff Flow）——執行力三大核心流程：人員流程——用正確的人；戰略流程——做正確的事；運營流程—用正確的方法。

　　人員流程是指企業組織內關於人的選、用、育、留等工作流程。

　　人員流程就是要把合適的人放到合適的崗位，做到量才適用；戰略流程實際上就是一份行動方案，它是通向結果的一條路徑；運營流程即實施步驟，它通過詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務。這三個流程是彼此緊密聯繫在一起的：戰略的制定必須考慮到企業人員的條件和運營過程中可能出現的實際情況，而對人員的選拔也應當是根據戰略和運營計劃的要求進行的，同時企業的運營計劃也必須與它的戰略目標和人力條件相結合。

　　健全的人員流程有三項目標：

　　首先是準確而深入的評估每位員工；

　　其次是提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要；

　　第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎。

　　在前面提到的執行力的三個核心流程中，最重要的是人員流程。下麵將著重分析國內企業在人員流程上的缺失。

　　國內企業在人員流程上的缺失主要表現在三個方面：

　　第一，不具備挑選人才的能力；

　　第二，缺乏對人才的信任，有悖中國“疑人不用，用人不疑”的古訓；

　　第三，不註重開發現任人員的價值。

　　（1）不具備挑選人才的能力

　　我們應該探討的第一件事，就是應該如何去挑選有執行力的人。我個人認為具有執行力的人的主要特點是，自動、自發，註意細節，為人誠信、負責，善於分析、判斷和應變，樂於學習，具有創意，對工作有韌性，人際關係（團隊精神）良好，有強烈的求勝欲望。

　　案例

　　戴爾電腦最終能以小搏大，勝過康柏電腦，靠的就是老闆戴爾竭盡心力讓員工適纔適所——這些員工知道如何有效地執行戴爾的企業模式。又如在1990年代初期的手機市場上，諾基亞（Nokia）僅是不起眼的小角色，但由於擁有優秀的員工，終能獨步全球。該公司執行長歐利拉（Jorma Ollila）出身銀行界，他接手這家產品多元化、業績卻不振的公司後，搶在當時的市場老大哥摩托羅拉之前，率先採行數字科技。諾基亞也將手機的功能拓展到通訊工具之外，成為一種流行化商品，每個月推出新造型，帶動市場熱潮。

　　點評：觀察任何一家長期績優的企業，必定會發現它的主管具備挑選人才的能力。不論你已是大企業的老闆，或是首次出掌利潤中心，都不該將挑選與培養優秀主管的流程授權他人。這是一項你必須衷心喜愛的工作。

　　做為一名執行型領導，他應該做到親自參與企業的運營；深入瞭解公司的真實情況和員工的心理；常常會問一些尖銳或一針見血的話，迫使下屬思考問題，探索答案；要求組織把“實事求是”作為基準；集中精力在幾個重要目標上，併為這些目標尋求一個切入點以及附帶方法，及時跟進；賞罰分明；提拔真正有執行力的員工；常把自己的知識和經驗傳遞給下一代領導者，把與下屬的會面看成是一次次指導他們的機會；仔細觀察員工的行為，向他提供具體而有用的反饋；容忍與自己觀點相左的觀點；不姑息表現很差的員工。

　　（2）缺乏對人才的信任

　　國內企業家在“人員流程”上的第二點缺失就是缺乏對人才的信任。

　　一些領導之所以緊抓隹權力，其中一個重要的原因就是不信任下屬，怕下屬把事情辦砸了。因此，領導放權的一個前提就是信任。沒有信任，上下級之間很難溝通，很難把一件事處理好，這樣領導用起人來就很困難，甚至受到阻礙。

　　信任下屬必須要做到這一點——用人不疑，疑人不用！也就是說，必須是在可以信任的基礎上用人，否則可以堅決棄而不用。因為沒有信任感的用人，即使委以重任，也形同虛設，起不到應該起的作用。“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。假如一個下屬在某些方面存在嚴重不足，已經屬於“疑人”範圍，要麼棄而不用，要麼等到條件成熟後再用，不必非要冒險，這是常識。

　　用人不疑，疑人不用，也就是指企業領導對下屬要充分信任，放手讓他們工作，大膽負責。信任是對人才的最有力支持。首先要相信他們對事業的忠誠，不要束縛他們的手腳，讓他們創造性地開展工作。其次，要相信他們的工作能力，既要委以職位，又要授予權力，使他們敢於負責，讓他們明確自己的職責忠於職守。遇事不推諉，大膽工作。對人才的信任和使用還包括當下屬在工作中出了問題，走了彎路時，用人者要勇於承擔責任，幫助他們總結經驗，鼓勵他們繼續前進。特別是在改革的過程中，當他們遇到阻力和困難，受到後進勢力壓制時，用人者要挺身而出，給予堅決的支持和有力的幫助，從而把改革進行到底。

　　用人不疑還表現在敢於用那些才幹超過自己的人。在這方面，有的用人者卻缺乏勇氣和信心，對他們手下那些才幹超群、特別是超過自己的人總感到不好駕馭、在使用上用種種限制。他們寧肯將職權交給那些平庸之輩，也不交給超過自己的人。這樣久而久之，在他所領導的單位形成了“武大郎開店”的局面。真正有作為的用人者充分信任和善於使用那些超過自己的人，這樣在他所領導的單位就能造成人才薈萃生機勃勃的局面。

• 一般講，信任下屬有這樣幾個特點：
  • 相信下屬的道德品質；
  • 認可下屬的工作態度；
  • 理解下屬的內在欲求；
  • 明白下屬的工作方法；
  • 肯定下屬的工作才智；
  • 信賴下屬的工作責任感。

　　信任下屬不是一句空話，而必須付之於行動才能看見效果。有人說最好的企業領導是在

　　忠告：用人不疑，疑人不用。難道不應該給你的下屬一個起碼的信任嗎？這會激勵他的。

　　（3）不註重開發現有人員的價值

　　對於一個企業組織來說，要保持企業的創新與發展，員工的價值發揮占有重要地位。如果用“冰山”來比喻人的價值，它有90%都是沉在水面下未被開發的，而漂浮在水面上的10%就是展現出來的各種能力。一個企業如果善於進行現有人員價值的開發和發揮，那麼將有效地提高工作績效、增進企業的創新能力，減少企業冗員數量，造就更加良好的企業文化氛圍。因此現有人員價值的開發對於一個企業的成長與發展，在企業註重人本管理的今天無疑具有更加重要的地位。但是，企業要採用什麼樣的管理方式，才能充分地開發自身組織員工的價值呢？

　　我認為要充分開發員工的價值，應該從以下幾個方面來著手：

　　①工作分析

　　工作分析是任何組織制訂工作（或職位）說明書的基礎，在給員工制定工作說明書之前，必須先對工作進行詳細的分析，如此才能確定其工作的性質、難易程度、以及從事此職位所需的資格條件、學識、能力、經驗，從而制定職位說明和業務說明。同時，人力資源主管應該籍著面談觀察和系統的分析工具，從而對員工的專業工作能力、邏輯判斷能力、社交能力、心理能力、對工作的專註情況等進行一定的判斷，這為價值的充分開發建立一套制度的基礎。

　　由上可知，工作分析實際上是在職位出缺或設立一個新職位的同時，就必須進行的，它不僅提供給人力資源經理或公司的高層經理用才的依據，而且也是以後其他部門對該員工考核、授權、激勵，從而進行價值開發的依據。同時確立其職責範圍，避免職責衝突的發生，這也為其價值的發揮提供製度上的保障。

　　依據工作分析的結果確實訂好工作說明書後，就應該據此選擇合乎該工作性質的人才，並使其發揮他的專長與學識。

　　②組織氛圍

　　組織氛圍是在某一個特定環境中，各個人員直接或間接地對這一環境的察覺。因此，組織氛圍組織內各個員工對該組織的心理認識，這是因人而異的。不同的員工具有不同的教育與家庭背景，具有不同的心理和個性差異，故他們對於組織的看法也各不相同，他們對於企業組織結構、組織制度、企業文化、企業管理戰略等的認同感上也不一樣，有時會產生比較大的分歧，而使企業組織氛圍在企業主流之外添加了許多支流，從而形成一種大雜燴式的氣候。管理者要開發人才的價值，一套激勵和創造性的氛圍是必不可少的。但是管理者如何運用主流占主體的組織氛圍，從而充分開發每個人的價值呢？

　　首先要加強企業的企業文化建設。讓每一位員工瞭解企業文化是什麼，企業價值觀是什麼，把企業組織的氛圍明確地灌輸給員工。同時使員工適應企業的組織氛圍就可以使員工在往後的職業生涯中，成為公司文化的認同者。在一片有利的組織氛圍中，員工就可以充分發揮其才能。像IBM公司的1980年至1983年成立的15個“風險組織”，其實就是一個“企業內的企業”，他們專門從事新產品的開發，對於組織給予了極大的權力，甚至可以成立公司或董事會，這種形式的結果，使IBM一直保持戰略上的制高點。同時也是IBM企業文化的一個特色。

　　如何造就這種有利的激勵性和創造性的組織氛圍呢？可以從以下幾點入手：

　　實施開放式溝通；

　　組織內各部門之間緊密合作，具有團隊精神；

　　某些職位必須具有獨立工作的能力和條件；

　　工作規範應該具有一定的彈性，工作計劃可以隨實際情況做出合理的調整；

　　工作職位應該定期評估和設計，使工作永遠具有挑戰性和成就感。

　　自檢：

　　1、貴公司招聘人員時，通常問那些方面的問題？貴公司的人員，每年是增值還是貶值？

　　貴公司給人員加薪時，通常考慮那些因素？

　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

　　______________________________________________________________________________

　　2、假如您是一家公司的基層主管或中層管理者，針對您的下屬，請回答下麵的問題：

　　第一，您的下屬進入公司的時候，你估量過他的價值嗎？

　　第二，您認為您的下屬是在增值還是在貶值？

　　第三，您有哪些幫助下屬提升自我價值的行動？

　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

　　______________________________________________________________________________

　　健全的人員流程提供了一種有效的架構，能確保組織的長期人才需求無虞，並且得以規劃欲達成這些需求的必要行動。人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎：

　　（1）人員流程與策略流程、營運流程的連結

　　人員流程的第一項關鍵做法，就是與策略流程的短期、中期、長期的階段性目標，乃至與營運計劃的目標相互連結起來。通過這樣的連結，企業領導人得以確保內部人力在素質與數量上，均能配合執行策略所需。

　　案例

　　假設某家飛機零件製造商XYZ公司有項新策略，除了製造產品外，也提供各項解決方案，包括能維繫客戶並增加收入的售後服務等：除此之外，XYZ公司還打算爭取航空公司以外的客戶。於是公司的人員流程對話開始有了新的焦點：當業務性質由出售商品轉變為出售解決方案時，員工的技能組合需要有什麼更動。許多員工在現職表現良好，但是如果要執行新策略，公司勢必要重新評估領導團隊並延攬新的銷售人才。這麼一來，哪些人的技術有落後之虞？訓練工程師從事設計解決方案這項新任務，需要多長的前置時間？又該由誰負責？決定組織內哪些高績效員工將無法勝任未來新策略的挑戰，的確是相當棘手的社會流程--有誰願意告知優秀的人員，他們沒有能力更上層樓？不過這項任務還是必須完成，而本章所描述的人員流程正可迫使領導人正視這些問題。

　　將人員、策略與營運相互銜接起來，也有助於找出企業下一年度的挑戰任務。XYZ公司必須改善供應鏈管理，這是提供銷售服務給舊有客戶相當重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司還必須提升維修服務的業務，讓它成為直屬總裁的利潤中心，以期獲得應有的重視與權責。

　　策略：成為全球XYZ系統的頂級供貨商，並以多層次客戶為對象。

　　策略的階段性目標：

　　短期(0-2年)：擴展既有產品線，轉為出售解決方案；展開新方案，擴大對舊有客戶群的服務，確定擁有新科技所需的技能。

　　中期(2-5年)：進一步擴大與深耕現有客戶類別；發展中程方案，將解決方案銷售給新客戶群評估與洽談聯盟伙伴構想。

　　長期(5年以上)：成為躍進式科技(leapfrog technology)先鋒，建立更多有用的聯盟，開發低成本外包的構想。

　　點評：XYZ公司的行為正是人員流程與策略流程的短期、中期、長期的階段性目標相互連結的例子。

　　（2）進行人員流失風險分析，降低人員流失風險，建構領導人才儲備管道

　　要達成中期與長期的階段性目標，必須要有一個領導人才儲備管道，以儲備可造之才。公司必須對儲備人才的現況進行評量，判斷他們該加強哪些地方，以便能承擔更重大的責任。經由評量所產生的討論結果，將可顯示公司的領導人才儲備管道在質與量上是否合宜。就強化組織競爭優勢而言，沒有此這更重要的事了。

　　要進行人才規劃，併為高潛力員工建立領導人才儲備管道，分析接班深度與人員流失風險乃是重點工作。這兩項工作合起來看，正體現了“人才是最重要資產”這句口號的含義，也是探討個人需求以及調整或升遷職位的依據。至於如何留住重要的員工，乃至如何找人更替突然離職、晉升或不能勝任的人員，也都是要註意的重點。

　　透過接班人挖掘分析，公司可以得知本身是否有足夠的高潛力人才，可供填補各個關鍵職位，同時也可檢視是否有高潛力人才放錯了位置，還有如果不空出某項職位，是否有些重要員工會因而離去。

　　人員流失風險分析檢視的是員工的市場價值、異動的可能性、離職後公司將面臨的風險。如果員工擔任現職的時間太長，可能會覺得升遷受阻，就此較容易考慮獵人頭公司的邀約。

　　案例

　　GE、高露潔、漢威聯合等公司擁有優異的人員流程，使它們成為學習的標竿。90年代中期，GE已成為全球最佳的領導人才的培養中心，各事業部總裁都是各方競相邀約的對象。他們的名字列於公司年報中，頂尖的獵人頭公司－直環伺在他們身旁。如何留住這些人才，就要靠GE的人員流程發揮功能，除了搜集相關資枓，也要提供財務上的獎勵，例如退休時才能變現的配股。不過，如果有任何一位關鍵人物真的離職時，這一流程也幾乎能在24小時內就找到接任人選。例如2001年春，GE的設備事業部總裁Larry Johnson宣佈辭職，前往艾伯森（Albertson）連鎖事業擔任執行長，結果GE當天就提出繼任人選，甚至還在同一天公佈了此一骨牌效應下所有升遷者的名單。

　　點評：及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險：一是組織的惰性--讓員工在同一職位任職過久（這在許多產業中相當普遍）；一是某些員工升遷過快（例如某些網路公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經驗）。

　　（3）關鍵做法三：處理績效差的員工

　　就算最優秀的人員流程也不見得永遠能做到適纔適所，而且也不能保證人人都績效優良。有些管理者被升遷到自己無法勝任的位置，就需要再調整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應該被辭退，人員流程最後的考驗，就在於主管能否清楚區分這兩類的員工，以及能否適當的採取一些無法迴避的“痛苦行動”。

　　案例

　　幾年前有一家生產精密工業零件的廠商認為公司接班計劃內的儲備人才不足，於是，他們從外面挖來兩位執行官的後備人選。這家公司的產品原本在全球居冠，長久以來一直保持成功的形象。兩位新進人員中，史坦負責領導北美洲的營運，這是主力業務所在，占公司利潤來源的80％。史坦原本任職於－家全球性電子公司，是其中一個小型事業單位的負責人，專業背景還算契合。他形象良好，很快便在公司內建立起人脈關係，同時他工作認真，簡報工夫也是一流。

　　然而，做為北美洲營運的負責人，史坦的表現卻不如預期，未能達成任職第一年許下的業績承諾。在他的領導下，產品的市場占有率下滑，而且成本結構也變得不具競爭力。當時整個業界都為產能過剩所苦，然而史坦並未採取關廠措施或設法降低成本，也未專註於執行問題。如此一來公司的利潤與現金流量都開始下降，股價也一落千丈。此時，公司的執行官並未採取任何行動，他認為史坦剛上任不久，需要更多時間適應企業文化，而且經過他的親自調教，應該能協助史坦進入狀況。第二年，史坦又未能達成業績目標。公司的現金流量再度減少，股票價格也進一步下滑。董事會開始擔憂，當史坦提出下一季預測報告後，董事會在召開執行會議時，明確告知執行官必須開除史坦。然而這項動作為時巳晚，無法輓救公司的危機，當時股價已然腰斬一半，成為投資銀行家和－些積極採取購併策略的公司追逐的目標。六個月之後，公司果然落到他人手中。

　　點評：其實，公司的執行長十分聰明，為人也很正直，一向能體諒員工的處境。他衷心欣賞史坦，但他缺乏勇氣，當面糾正績效不佳的員工，或堅持關廠與裁員這類行動。他未能督促手下最重要業務部門的主管面對業界不景氣的真象，也未能為自己的績效不彰負起責任。

　　（4）人力資源與企業經營成果的連結

　　如果你認為人力資源在執行文化中沒那麼重要，且讓我們來糾正你的印象。其實人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合到企業流程中，與策略、營運乃至人員評估銜接起來。和傳統的人事功能相較，人力資源的這個新角色更著重雇用導向，也成為推動組織向前更有力的推手。

　　一個強有力的人員流程實際上提供了一個強有力的框架，該框架足以確定整個組織在今後一段時期內的人才需求水平，並幫助領導者為滿足這種人才需求水平做出相應的行動規劃。從根本上來說，人員流程作用的發揮主要建立在以下幾個要素之上：

　　◆ 與公司戰略規劃及其各階段目標，包括財務目標及其他各方面目標之間的聯繫。

　　◆ 通過不斷改進（Continuous lmprovement）、繼承深度分析（Succession Depth Analysis）和減少輓留風險（Reducing RetentionRisk），為公司提供完善的領導層培養渠道。

　　◆ 決定應當如何處理那些表現不佳的人員。

　　◆ 改變人力資源部門的任務和運營。

　　要素一：將人員與公司戰略和運營結合起來

　　人員流程的第一個要素是它與公司在各階段發展目標（包括為期2年以內的短期目標，為期2～5年的中期目標，以及時間跨度為5年以上的長期目標）和運營計劃目標之間存在著的聯繫。為了建立這種聯繫，企業領導者必須確保有足夠適當的人選來執行預定的戰略。

　　比如說有一家名aqXYZ的公司，它的主要業務是為飛機製造商提供零部件。根據新制定的發展戰略，公司將把自己的業務範圍由零部件產品擴展到解決方案——包括那些能夠輓留客戶，並同時帶來一定收人的售後服務項目。它的目標還包括要爭取到非航空業客戶。為了配合這項戰略的實施，人員流程必須為公司配備一些掌握這些技能的新的人員組合。雖然目前公司有很多人都是自己行業內的佼佼者，但為了執行新的戰略，公司卻不得不對自己的領導團隊進行重新評估，並聘請一些新的銷售天才。哪些人的技能已經過時了呢？如何對工程師進行培訓，以使其能夠適應新的崗位需求？培訓需要多長時間？誰來負責？

　　一個組織當中總有一些目前表現比較優異的人但無法滿足組織未來的發展需要，對這種人員的確定是一個比較複雜的社會流程——準願意告訴那些在當前崗位上表現出色的員工，“你不適合公司下一階段的發展目標”呢？但這個流程是誰也無法逃避的，我們描述的這種人員流程使得領導者不得不直面這個問題。

　　人員、戰略和運營之間的結合還可以幫助組織發現自己在未來的一段時間里即將面對的挑戰。XYZ公司需要對自己的供應鏈管理進行改進，對於一家準備向現有客戶提供服務的組織來說，這種改進是關鍵而必要的。為了完成這種改進，公司不僅需要聘請新的專業人才，而且需要對售後服務部門進行改進，使其成為一個直接對公司總裁負責的部門，專註於新的工作，並擔負起新的責任。

　　要素二：為公司提供完善的領導層培養渠道

　　為了實現中期和長期目標，公司必須建立完善的領導層培養渠道。你首先需要確定哪些人非常有潛力，應該得到重用，然後確定需要對其進行哪方面的培養，以使其更加勝任未來的工作崗位。這些工作最終將為你的公司建立一個數量多、素質高的領導人候選群體。對於一個組織來說，沒有什麼比這個更重要了。

　　領導層評估總結：在建立領導層培養渠道的過程中，領導層評估總結表格無疑是一種非常有用的工具。該總結將一個小組中每個人的業績與行為進行了一番對比。比如說，在XYZ公司，該表格不僅顯示了哪些銷售執行官贏得了一份大合同（業績），而且還顯示了在此過程中，有哪些人得到了別人的配合，哪些人屬於孤軍作戰（行為）。解決方案的銷售通常都屬於一種團隊作業，所以那些喜歡充當個人英雄的銷售人員就需要培養一種新的行為習慣。

　　領導層評估總結表格可以使我們清楚地看到，哪些人擁有較高的潛力，哪些人應當得到提拔；那些既擁有較高潛力又應當得到提拔的人被放在右上欄。類似地，它還可以告訴我們，哪些人雖然已經達到了標準，但還需要一些行為改進，以及哪些人在業績和行為兩個方面都沒有達到標準。實際上，領導層評估總結表格是多種信息的綜合，它包括了一個組織的不斷改進總結，繼承深度分析和輓留風險分析。

　　不斷改進總結：錶面上看來，不斷改進總結表格非常類似於傳統的業績評估表格。二者的不同之處就在於，不斷改進總結表格不僅包括了一些關鍵的業績指標——比如說取得的成就和沒有完成的目標，還包括了一些關於人員培養需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個角度上來說，不斷改進總結表格可以幫助員工提高自己的業績水平。

　　讓我們以某公司的營銷副總裁蘇珊·詹姆士為例。根據領導層評估總結表格上的結果，她被認為是一位高潛力人士。她在2001年的工作可謂碩果纍纍：她不僅為新的解決方案銷售制定了新的市場戰略，而且還為歐洲市場制定了營銷和利潤改進戰略。2002年，她的工作重點就是繼續將她所制定的新的市場戰略推向深入，尤其是在供應鏈管理方面。雖然已經做到以客戶為核心，並對自己的行業和產品有了非常深刻的瞭解，可她還是需要進行一些重大的改進。比如說，她必須學會如何通過指導來組建新的團隊，而且還要幫助那些表現達不到預期水平的下屬——尤其是那些在歐洲市場工作的員工進行改進。同時為了配合銷售方案銷售項目的開展，她還要招聘許多新的員工，並幫助這些員工儘快融入到整個組織當中。

　　不斷改進總結為組織未來的領導者選拔奠定了良好的基礎，培養了一大批能夠承擔更大責任的領導者候選人。蘇珊還要在她現在的工作崗位上再待兩年，此後她的下一個工作將是部門總裁。

　　繼承深度和輓留風險分析：繼承深度和輓留風險分析是一個組織進行人才規劃和建立領導輸送渠道的基礎。綜合在一起之後，這兩項工作的實際內容就等於這樣一個口號，“人才是我們最重要的資產，也是我們以後討論個體發展需要和工作變動的基礎。”除此之外，繼承深度和輓留風險分析的另一個重要作用是輓留人才，同時替換掉那些業績沒有達到期望標準的員工。

　　輓留風險分析主要關註一個人的銷售能力、他的流動性潛力，以及他的離開可能給公司帶來的損害。如果在當前的工作崗位上時間過長的話，他很可能感到自己升遷無望了，在這種情況下，他就很容易產生跳槽的念頭。比如說蘇珊，她對公司在未來的發展至關重要。如果她要離開的話，XYZ公司肯定會儘力輓留她。公司可能會立刻認識到她的重要性，對她的成就進行獎勵，同時向她解釋公司的未來計劃。同時，為了激發她的鬥志，公司還會給她更多升遷的機會。

　　繼承深度分析討論的是一家公司是否有足夠的高潛力人才來擔負起關鍵崗位的工作。同時它還能確保一些具有很高潛力的人才不會被閑置在自己的工作崗位上，而且他們不會輕易跳槽到其他公司。

　　在一些像通用電氣、高露潔和霍尼韋爾這樣的大公司里，人員流程已經給它們帶來了巨大的競爭優勢。在20世紀90年代中期，通用電氣已經由於其人才培養而聞名企業界，而它的所有部門總裁也都成了公司竭盡全力輓留的對象。這些人不斷在各大公司的高級領導人會議上被談到，並且成為頂級獵頭公司瞄準的目標。針對這種情況，通用電氣舉行了一個論壇，專門討論公司應如何通過股票期權等方式來輓留他們。儘管如此，可當一個處於重要崗位上的人離開之後，公司還是能夠在24小時之內找到合適的人選來接替他的工作。比如說，當通用電氣家用電器部門總裁拉里·約翰遜於2001年宣佈自己將離開通用電氣，前往阿爾伯森擔任CEO的時候，公司當天就宣佈了他的繼任者準備上任，並於同一天宣佈了該部門各級人員的相應調動情況。

　　隨時發現那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個危險。一個是組織惰性，當長久投有工作變動的時候，整個組織就會表現出一種明顯的惰性。第二個問題是升遷過快（一個明顯的例子就是，在很多網路公司當中，很多都是那些20剛過，絲毫沒有管理經驗的年輕人在主持大局。）

　　拉姆：如果處理不當的話，繼承深度、對未來領導者的輓留以及對當下經濟現實的滿足之間的平衡取捨可能會給公司帶來巨大的麻煩。比如說最近一家大型多種經營公司就遇到了這種麻煩。

　　該公司的第二大部門（就利潤來源的角度而言）一直處於不斷擴展之中。但當時的經濟形勢已經開始惡化——行業出現負增長，而且至少在未來兩年時間內不會有任何轉好的跡象。該部門總裁明年就要退休，所以他的繼任者將面臨重大挑戰。除了成本削減措施之外，他還需要從成本控制中心開始對部門進行重組——包括各自的生產線、營銷、法律、人力資源、財務和工程人員，直到各級管理人員都將面臨重新調整。

　　當時準備接替這項工作的有兩個候選人。一個是保羅，他今年40歲，是一位非常成功的營銷人員，深受客戶和同事們的贊賞，他來自本部門，被認為非常有可能在七八年時間內成為本部門的CEO。另一位候選人名叫羅傑，大約55歲，是一位經驗豐富的經理人員，曾經在其他兩個部門有過輝煌的記錄。由於還有六年就要退休了，所以他不大可能成為未來的CEO。

　　公司CEO非常欣賞保羅，但部門總裁卻由於不斷惡化的經濟形勢而對這個年輕人產生了懷疑。他認為，根據當前的經濟形勢，公司需要採取強硬措施削減成本、與供應商談判，甚至對整個企業進行重新定位，所以他擔心從來沒有主持過成本控制工作的保羅可能無法勝任這項工作。而羅傑卻很有可能取得成功——畢竟，他有著豐富的成本控制工作經驗，而且能夠做出一些比較強硬的決策。

　　但在CEO看來，如果讓羅傑擔任這項工作的話，公司的繼承渠道很可能出現斷裂。保羅很可能會選擇辭職，而其他正準備進入繼承渠道的人也會重新考慮自己的前途。而且，他還認為，如果選擇羅傑的話，渠道中的其他領導者會認為公司在提拔人才的時候過於謹慎了。“我們可以先讓保羅試一下，”CEO說，“他是好樣的，我相信他一定能勝任這份工作。”部門總裁表示反對，“但如果選擇錯誤的話，我們面臨的將是一場災難，”他說道，“這個部門對我們公司非常重要，如果出了問題，華爾街不會原諒我們的。而且坦白地說，我並不認為保羅是一個合適的人選。”

　　一番討論之後，CEO和部門總裁認為他們需要聽取更多的意見。隨後他們和公司的CFO以及人力資源部門主管一起組成了一個四人小組，他們一起激烈爭論了四個小時，最終大家一致同意保羅並不是這份工作的最佳人選——在討論的過程中，大家對保羅有了更多的瞭解。從記錄上來說，他並沒有犯過任何大的過失，但問題是他沒有遇到什麼逆境，所以他很可能無法應付公司當前所面臨的形勢。而且，他們還認為保羅也不能被列入公司CEO的候選人名單。

　　從這次經歷當中，該公司的高級領導團隊學到了一個重要的教訓。由於意識到了自己不能單從錶面上判斷一個人的潛力水平，他們決定為公司的領導輸送管道建立更為嚴格的標準。

　　要素三：如何處理那些表現不佳的人

　　即使最優秀的人員流程也未必能做到量才適用，而且也不能使每個人的表現都達到預期水平。有些人並不能勝任他當前的工作，需要被調整到稍微低一級的職位上，而有些經理甚至必須離開自己當前任職的公司。而評價一個人員流程的標準就在於它是否能夠清楚地將這兩類人區別開來，以及它是否能夠幫助領導者們做出可能會給人們帶來一些痛苦的決定。

　　拉里：在選擇完畢之後，你還有一些更為重要的事情要辦。你們已經對某人進行了仔細的討論、征求了各方面的意見，並最終達成了一個大家都認可的結論。但實際情況是，無論這個人到目前為止取得了多大的成功，每次提拔還都是一個新的決策，你不能想當然地認為他就一定能夠在新的職位上繼續自己以往的輝煌。

　　表現不佳的人通常都無法完成自己的預定目標。他們不能始終如一地兌現自己的承諾，或者是他們的領導能力沒有達到預期的水平，或者是由於其他原因。比如說有位領導者遇到了勞工問題，員工們希望組成工會。雖然這不一定是領導者的職責範圍所在，但為了保持公司的正常運營，通常領導者還是應該採取措施避免這種情況的發生。如果他不能挺身而出，說服人們不要組織工會的話，我們就認為他的表現是不合格的。

　　當然，這並不意味著他們不可救藥，而只能說他們的表現沒有達到預期的水平罷了。遇到這種情況時，你就應該快速而公平地做出對這個人的決定。比如說，鮑勃是一個非常優秀的製造部門工作人員，我們剛剛任命他為一家工廠的經理，但一年的工作實踐表明，他根本不能勝任這個職位：他既沒有對成本結構進行相應地調整，也沒有選派足夠的人手來完成運營部門的工作。我們必須採取措施來解決這個問題。

　　我們並不想解雇鮑勃——他技術優良，而且人緣極佳，所以我們把他調換到一個完全不同的工作崗位上，希望他能夠取得新的成功，然後再對其進行下一步安排。

　　還有一個叫希德的人，他在我們海外一家分公司的表現非常出色，而且他知道我們遲早需要一位總經理來管理這家分公司的事務，但那個人並不是他。他是一位偉大的推銷員，但卻不大適合做領導者的工作。所以我們非常坦白地告訴他，他的長項在於客戶關係管理，而不是戰略或運營方面。他知道自己永遠不會被任命為總經理，但還是一直待在自己的工作崗位上，兢兢業業地完成自己的工作。

　　有時在別無選擇的情況下，你必須解雇某些人，但我建議你，一定要儘量使這個過程富有建設性。比如說，我在聘請多哥的問題上犯了個錯誤——因為他從來不肯盡全力工作。這時我可以坦白地告訴他，“多哥，你被解雇了。你的表現並不能讓我們滿意，所以我們必須請你離開。”但如果我這樣做的話，他就會對我懷恨在心，而且對於整個公司的看法也會很糟糕——畢竟，他已經在霍尼韋爾工作了一段時間，和我們的一些員工及客戶或潛在客戶都建立了一定的關係。如果他四處宣揚霍尼韋爾殘酷的話，這對整個公司都沒有好處。

　　或者我可以給他打個電話，告訴他，“你好，多哥。我們倆都犯了一個錯誤。我當初可能並沒有向你詳細解釋這份工作的要求，而你的表現也不能令人滿意。我認為我們雙方都應該做出一些犧牲來彌補由於我們的過錯而造成的損失。首先，我會給你一年的薪水，因為這件事我也有責任。第二，如果某人要我推薦你，我也不會對他撒謊，我會告訴他們你在某些方面並沒有達到我們的要求，但我肯定不會造謠中傷你。第三，我們會儘量以一種體面的方式讓你離開公司。”

　　他可能說，“拉里，我想辭職。我會說是自己希望改變一下工作。”我告訴他，“我們都知道你並沒有辭職，但如果你願意這樣的話，我們也不反對。”讓人們以一種體面的方式離開自己的工作崗位是強化公司執行文化的一個重要手段。

　　有的時候，有些人可能早在你提醒他們之前就意識到自己的表現不能令人滿意。在返回霍尼韋爾之後，我並沒有把時間浪費在加快公司運營步伐上面。9·11事件的餘波使得速度問題變得尤為迫切。我們當時有一位經理已經50多歲，他是一個非常和善的人，工作也一直非常出色，但他為人缺乏激情，他說，“我不喜歡公司目前的這種運營速度，所以我希望能夠在年底之前退休。”知道這件事之後，我對他的坦白表示了贊賞。我告訴他，“明年將是非常嚴峻的一年，一切都難以預料。我們必須採取措施加快公司的發展速度，所以你的決定是正確的，我們也將很公平地對待你。”

　　要素四：將人力資源管理與實際效益結合在一起

　　如果你認為，“在一個執行型的企業文化當中，人力資源管理的作用會大大降低”那你就錯了。它的作用比以前更大，但它的角色卻發生了重大改變。人力資源管理必須被整合到企業的運營流程當中去，它必須與戰略和運營，以及評估活動等結合起來。在這種情況下，企業的人力資源管理部門的工作必須更加以聘任為導向，併成為推動企業前進的一股重要力量。

　　正像唐·雷德林格——霍尼韋爾國際人力資源部門高級副總裁說的那樣，“為博西迪這樣的老闆工作的難處就在於他什麼都知道——他既是公司的CFO，又是人力資源部門首席執行官，同時還是一位主要的戰略家，但同時他還能夠保持對整個組織的運營情況有著系統的理解，這就使得企業的人力資源部門必須不斷保持活力。他要求整個組織竭盡全力來最大限度地獲取利潤。無論是對人力資源部門還是對企業的營銷部門，他都只有一個要求：“我希望獲得更高的邊際利潤，為此，我要求組織部門必須聘請到最優秀的人才，井以更快更有效的方式對其進行培訓。我們應該舉辦更多的培訓項目，而培訓的主要目標就是幫助人們解決自己在工作中遇到的問題。人力資源部門的主要工作就是幫助我解決這些問題。”

　　“到達聯信公司之後，拉里所做的第一件事情就是培養人才。人力資源部門是我們升級的第一個要素。結果表明，這個戰略給我們在所有領域都帶來了巨大優勢。”

　　“在我職業生涯早期的時候，形勢與今天的大不相同。經理們只是指派人力資源部門的工作人員去執行某項具體的工作。比如說，如果公司準備關閉一家工廠，這時人力資源部門主管的主要任務就是與工會進行談判，而今天的人力資源部門的工作已經發生了很大的變化。他們必須對整個公司的發展狀況有著更為全面的瞭解，知道如何幫助公司實現預定的商業目標或戰略計劃，從工作內容的角度來講，他們今天的角色有點像以前的CFO。人力資源部門不僅要懂得如何培養人才，如何使他們安心於目前的工作崗位，如何艘舞公司計程車氣等戰術層面的問題，還要學會更多地從企業領導者的角度考慮問題。比如說，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進行思考，如何實現預定目標，以及如何把戰略和執行結合起來。”

　　雖然目前大多數公司的人力資源部門還沒有發展到以結果為導向的水平，但這正在成為一種日趨明顯的潮流。比如說，在Baxter國際公司，大力資源部門已經在評估、培養和提拔人員的工作中發揮了非常大的作用，並對公司的戰略計劃制定過程產生著重要的影響。

　　Baxter是一家全球性的保健公司，主要為那些在危險條件下工作的人們提供保健產品和服務。該公司的目標是在今後十年時間內，通過擴大公司在生物、製藥、醫療設備、信息和服務方面的營業額使公司的收人增加一倍，由現在的70億美元增加到140億美元。人才選拔在實施這項戰略的過程中起到了非常關鍵的作用。CEO哈里·傑森·克雷莫利用勿世紀90年代後半期（當時他還在擔任公司的CFO）的時間來對公司進行結構重組——把那些增長緩慢的部門出售，同時把各項資金籌措到位。舀他於1999年被任命為公司CEO的時候，他把人員流程作為自己的三大工作重點之一（另外兩個分別是：客戶和病人，以及為投資者提供豐厚助回報）。克雷莫和他的執行管理團隊（EMT：Executivc Management Team）在人員選拔和培養方面投入了大量精力，整個公

　　Baxter的增長規劃人員、執行人員和人力資源部門人員緊密協作，列出了公司在今後幾年時間內實現預定目標所必需的主要技能。比如說，公司人力資源部門高級副總裁塔克告訴我們，“通過2001年的戰略增長規劃工作，我們列出了把戰略性臨床營銷、管理事物中的專門知識和賠償問題作為公司需要強化的三大要素。隨後我們建立了一些團隊來詳細總結出公司所需要的主要技能、我們目前所擁有的資源，以及我們今後需要採取的主要工作步驟。”

　　擔任團隊指揮的是一些執行人員：Bsxter的質量組織部門主管負責領導賠償工作，一名營銷副總裁負責指揮營銷工作，而管理問題工作小組則由管理事務部門主管領導。在這個過程中，執行官們也在領導跨部門、跨地區工作小組方面獲得了寶貴的經驗。

　　確定今後需要採取的主要工作步驟是Baxter的戰略流程當中的一個重要環節。在每年一度的工作評估（為期半天）當中，公司執行人員、人力資源部門副總裁、克雷莫和塔克列出了各業務部門和地區的一些主要工作崗位需求，並採取相應措施確保公司選派適當的人員來填充這些工作崗位。但這次評估只是整個流程的一部分，在很多重要的問題上，克雷莫和塔克也經常以一種非正式的方式與公司各部門領導以及他們的人力資源部門領導交換意見。

　　值得提醒讀者註意的是，我們這裡所說的重要工作崗位不一定是指那些高級別的崗位。“它們的級別也可以很低，”塔克說，“比如說那些負責產品測試的人，他們的級別並不高，但他們的工作卻對我們在今後三年的戰略執行有著直接的影響。在這種情況下，我們就會考慮這樣一些問題，‘根據公司目前的腎臟業務發展戰略，我們應該對哪些工作崗位給予特別的重視？’然後我們就會對目前處於這些工作崗位上的員工進行素質測評。其原因就在於，如果某個崗位對我們今後三年的戰略執行特別重要的話，我們就必須確保找到最優秀的人來完成這些工作。適當的人選必須馬上得到確定，因為這些工作非常重要，我們根本沒有時間可供浪費。”

　　“這就迫使執行人員不得不確認出那些至關重要的崗位。第一年，我們要求經理們彙報哪些是最重要的工作崗位，幾乎所有人給出的答案都是那些直接向自己彙報工作的人。看到結果後，我告訴他們，“哦，不錯，你們部門的銷售副總裁非常重要，但如果從你在明年的新戰略的角度來考慮，他可能並不是最重要的。”

　　“在評判一個人是否勝任自己崗位的時候，我們通常將評判對象分的三類：非常合適；有些牽強；不合適。如果一個人非常適合他目前的工作崗位的話，我們就只需要對他的工作進度進行監督就可以了。如果一個人的工作還算勉強令人滿意，這就意味著我們需要對其施加一定的壓力，並給予一定的幫助：比如說他可能只是不大善於管理財務罷了，這時我們就需要給他派一名財務總監，併為他提供必要的組織支持。而如果一個人顯然不能勝任自己的崗位的話，我們就會設法讓其離開公司，或者讓其他人接替他日前的工作。而且根據我們的規定，所有的評判工作都必須在六個月內結束。”

　　“高層領導點名板”——即為公司大約325名副總裁位置選拔適當的候選人——充分顯示了Baxter的新人員流程的潛力。“它幫助我們扭轉了整個公司的文化，”塔克說。每個星期四，塔克都會給公司的150名高層領導發去一封語音郵件，告訴他們哪些崗位出現空缺，哪些副總裁位置現在無人應聘，以及哪些崗位剛剛選拔了一位候選人。他會詳細列出那些空缺崗位的工作要求，以便其他領導能夠推薦一些適當的人選擔任此職。（當然，如果願意的話，他們也可以毛遂自薦。）

　　公司人力資源部門的高級執行官們會在每周一的電話會議上對被推薦的候選人進行討論，然後會擬出一份初始名單。“剛開始的時候，我們可能有15個候選人，”塔克說，“然後我們會對這些候選人進行詳細地篩選，一步步減少名單上的數字，直到選拔出最適合的人。在舉行這些會議的時候，我們必須站在整個公司的角度做出判斷。比如說，有人會說，‘不錯，我們也認為史蒂夫是個非常合適的人選，但他的經理不希望我們把他調走，因為他當前的工作崗位非常需要他。’ 這時我們就會說，‘不錯，但為了公司的整體利益著想，我們還是要把他調過來。’”

　　就這樣，人員的篩選可能要持續兩三天，相關人員必需在進行推薦之前收集足夠的信息和評估反饋。然後塔克將在下一次的EMT會議上公佈最後的名單。

　　“這個流程大大加快了名單的篩選速度，”塔克說，“在1999年開始實施該流程之前，我們尋找一個副總裁職位候選人的平均時間為16周。現在，我們把這一時限縮短到了七天，而且候選人的質量和數量也得到了大大提高。平均算來，我們每個職位都有五個候選人。”

　　“它在其他方面也給我們帶來了很大幫助。執行管理團隊對公司的150名到300名最高層管理人員有了更多的瞭解，因為他們曾經親自對這些人進行過考評，而且它也使公司領導層之間的溝通更加順暢頻繁。我所發送的那些語音郵件被散髮到整個公司。在我進行商務旅行或者是走進一家工廠或辦公室，併進行自我介紹的時候，有人會說，‘哦，我知道了，你就是那個發送語音郵件的人。’從這個角度上來說，它幫助我建立了一種更加開放的交流風格。”

　　要想做到把適當的人安排到適當的工作崗位上並不是一件容易的事，它要求企業必須不斷收集有關個人的信息，要求領導者必須瞭解公司的員工，知道他們是如何協作的，是否具有足夠的能力來完成預定的任務等等。只有持之以恆，人們才能培養足夠的能力來評估和選擇適當的人員。人員流程開始於一對一的評估，但一旦發展成為一項完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執行工具。

• 戰略流程
• 營運流程