執行型領導

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　執行型領導是那種能把握全部流程，瞭解自己企業員工，善於從細節中把握全局的人。

　　執行型領導可以幫助人們認識到為達到預定的結果該做些什麼，也可以增強他們的信心和動機，併在維持組織的日常運行中發揮著至關重要的作用。

　　負責執行的領導人究竟該作些什麼？如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭如指掌？以下所列的七大重要行為，構成了奠定執行能力不可或缺的第一塊基石。

　　1、瞭解你的企業和員工

　　領導人必須時時以企業為念。在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節。雖然有人呈送大量的信息，卻都經過篩選--由直屬部下提供的數據，當然難脫各人的理解、能力以及業務重點的局限，至於幕僚也是各憑自身觀點彙集資料。這些領導人並未實際參與行動，對業務不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產生隔閡。

　　領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業。必須親自參與企業運營當中，絕不能採取一種若即若離的態度；必須深入瞭解公司的真實情況和員工心理，並通過這種方式有效建立作為一個領導者應有的權威性；可以經常問一些尖銳的問題--高素質的下屬喜歡回答這樣的問題，也會使他更清楚地認識到企業所面臨的問題。通過深入實際，領導可以和員工建立更為密切的聯繫，和員工建立起真正誠實的對話關係，這會培養員工們的使命感和忠誠度。

　　案例

　　20世紀90年代中期，GE執行官韋爾奇的一個朋友告訴他，有種新方法能使製造部門的存貨周轉率大幅提升。在那個年代很少有企業領導人能理解，加速存貨周轉率乃是一項有效的工具，大大有助於產生現金與增加投資報酬率。這位朋友斷言，如果 GE所有部門都能提高存貨周轉率，必能產生更多現金。他向韋爾奇推薦一位施行此套方法的專家——美國標準公司（AmericanStandard）的執行官坎保瑞斯(Emmanuel Kampouris)。

　　當時是90年代中期，大部分公司年度平均存貨周轉率為4次，而美國標準公司的一些工廠卻已高達40次。韋爾奇對這個說法十分感興趣，但是，他並未只滿足於瞭解概念而已--他希望親自瞭解實際運作情況。他並沒有先派遣工廠幹部出馬，而是自己挪出時間，直接去拜訪坎保瑞斯，與他詳談數小時。

　　接下來，他實地去瞭解基層施行的情形。當他按受美國標準邀約前去演說時，在晚宴中，他刻意坐在兩位廠長間，一位來自巴西，一位來自英國，他們所帶領的工廠存貨周轉率分別是33與40。整個晚上韋爾奇都在仔細詢問他們相關細節——工具、社會架構、如何剋服引進新方法所受到的抵制等等。

　　點評：身為GE的執行官，難道沒有更重要的事等著他去處理嗎？當然有！然而，唯有親自深入瞭解這個主題，韋爾奇才能學到該如何在GE推展並執行這項方案。他學到要運用哪些資源，執行人員應具備怎樣的技巧與心態。然後，他才有可能在這個龐大的企業體中快速推展並貫徹必要的變革。直到2001年韋爾奇退休時，GE的存貨周轉率已提高1倍，達到次。

　　自檢：1.您對自己公司具體事物的真相，知道百分之幾？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

　　2.公司的庫存如果很多，真正的原因是什麼？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

　　3.公司的流動率如果很高，真正的原因是什麼？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

　　4.公司的產品常常被客戶退回，真正的原因是什麼？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

　　5.公司的回款都不到位，真正的原因是什麼？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

　　2、堅持以事實為基礎

　　實事求是是執行文化的核心，因為員工和管理者大都儘量避免或掩蓋事實。領導者自己必須堅持實事求是，同時確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。堅持實事求是意味著你必須用一種客觀的態度來看待自己的公司，尤其是與其他公司比較的時候。 “我們目前的狀況怎樣？其他公司是否取得了更大的進步？”這是真正實事求是的態度。

　　3、確立明確的目標和實現目標的先後順序

　　領導者更為關註“一些”每個人都能把握清晰的目標：把精力集中在三四個目標上是最有效的資源利用方式；組織中的人也需要一些明確的目標，這是組織正常運行的關鍵。

　　領導者必須為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現實的目標，這將對公司的整體績效產生非常重要的影響。為了明確目標順序，需要徹底改變自己以往的視角。

　　案例

　　朗訊2002年的主要目標是力求生存，直到訂單迴流為止。該公司因債臺高築，被調降債信評等，貸款到期時也出現幾乎無力償還的窘況。所以公司的首要任務就是保留現金，也就是努力將應收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產、將生產外包、並降低成本。其次的要務就是全力維繫客戶，使營收能保持一定水準。每一個員工的心中都深明這兩項重點，這對他們日常的工作態度產生了重大的影響。

　　點評：執行力的管理者會將焦點集中於少數幾項應優先執行的重點，讓大家都能清楚掌握。

　　明確清晰的目標之後，下一步是簡化。能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，讓每個人都能很好的理解、評估和執行，最終達成組織內部的共識。

　　有時候企業必須由新的角度來確定優先順序。

　　案例

　　2000年8月，某家在其產業中居於全球第一的連鎖業者任命了一位新的執行官。這家連鎖店的地盤現正被競爭者逐步侵吞。究其原因，是當初公司滿懷“革新”的雄心大志與熱情，購併一些電子商務公司和其他的直銷業務，失去對原本核心事業的專註。於是在任命新執行官的前一年，股價已跌落了三分之二。公司的一些###幹部促請新任執行官開設更多分店，然而執行官本身就是由公司內部晉升上來的，他不僅熟諳實戰，而且以執行為導向，他認為公司已經嘗試開拓太多路線，如今應以提升既有店面的效能為第一優先，所以他期勉員工致力提高盈餘與營業額。

　　他採取了三個步驟，將改革目標轉化為實際行動。首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預定的目標，同時討論相關的執行問題--如何達成目標、有哪些尚待剋服的障礙、如何修改獎勵制度。然後，他集合旗下最高階的一百位採購主管與商店負貴人，展開為期兩天的訓練。他教導大家如何剖析企業狀況，簡要地解說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會影響成本結構；以及採購人員與店方如果相處不融洽將有什麼後果。他為往後四個銷售季設下明確的營業目標，並且和大家一起討論如何達成。這些負責人在各自回到工作崗位前，每一個人都已經有一項 90天的行動方案，對後續追蹤也達成明確的共識。最後，他再一次主導類似的兩天訓練會議，這次的對象則是好幾百位採購人員與商店經理人。到2001年12 月為止，這家連鎖業不僅毛利率大幅促升，股價也漲了一倍。

　　點評：一個領導人若是說：“我列了十項重點。”表示他根本不進入狀況--連他自己都分不清楚重點何在。管理者列出的目標與優先順序一定不能多，而且要明確務實，以利公司整體效能的提升。

　　4、跟進

　　執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續跟進，以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。如果遇到外在環境發生變化，完善的後續跟進也可使計劃執行者迅速靈活地應變。舉例而言，GE的高階上管在每－次年度領導與組織檢討會的90天後--也就是在策略與營運檢討會之前--都會通過為時45分鐘的視訊會議，讓所有參興計劃的人檢討長程方案的情況。

　　案例

　　2001年的經濟衰退使某家高科技公司受創頗重，營業額下滑20％。企業執行長親自檢視旗下某個重要事業部經過修正後的營運計劃，首先他贊揚事業部總裁領導屬下降低成本結構的績效，但隨後又指出他們尚未達到應有的投資報酬率目標。接下來他提供一個值得一試的解決方案。由於執行長本人最近理解到資產速率的重要性，所以建議這個事業部和供貨商共同研擬提高存貨周轉率的方法，以期獲得實質成效。“你認為你該怎麼做？”他詢問採購經理，這位經理回答，如果有工程師從旁協助，應當能大幅提升績效。“我需要二十位工程師。”採購經理加上－句。

　　執行長轉向掌管工程部門的副總裁，問他是否能撥出工程師來協助這個計劃。副總裁遲疑了半分鐘之久，終於以冷漠的語氣表示：“工程師不會願意替採購部門做事。”執行長註視副總裁良久，最後開口道：“我確信下禮拜一你會指派二十位工程師到採購部門。”說完後便起身走向門口，隨後他停下腳步轉身註視採購經理：“我要你每個月固定召開視訊會議，成員包括你本人、工程人員、財務長、還有我和製造經理，大家共同檢討這項重要工作的進度。”

　　點評：這位執行長做了哪些舉動？首先，他讓可能阻礙計劃的衝突浮上臺面。其次，他制定後續跟進的方法，確定每一個人都切實執行。其中包括該部門總裁在內，因為會議進行時他只是被動地坐在一旁，直到執行長下了最後通牒之後才有反應。這位執行長的舉動已經昭告公司的其他人員：每一個人都會受到後續跟進的監督。

　　案例

　　GE的高層主管在每－次年度領導與組織檢討會的90天後--也就是在策略與營運檢討會之前--都會通過為時45分鐘的視訊會議，讓所有參與計劃的人檢討工程方案的情況。

　　點評：執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續追蹤，以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。

　　5、對執行者進行獎勵

　　如果你希望員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。不具備執行型文化的公司根本沒有任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。領導者要做到獎罰分明並把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。

　　自檢：假如您是一位中層管理者，當團隊內部需要提拔一位見習管理者時，您通常會依據哪些條件來做最後的決定呢？試舉一個具體事例說明。

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　　6、提高員工的能力和素質

　　領導者工作的一個重要組成部分是把知識和經驗傳遞給下一代領導者，也正是通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。對其進行指導是提高其能力的有效手段，領導者要把每一次和下屬的會面看成是一次對其指導的好機會。仔細觀察一個人的行為，然後向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導方式。掌握提問的藝術，通過提出一針見血的問題，迫使人們對問題更為深入地思考和探索。問題的關鍵並不在於是否完成了自己的任務，而在於他們的行為。

　　7、瞭解你自己

　　領導者需要挖掘他們自己的個性品質，瞭解他們自身和他們的信仰，這種觀念似乎正在工業領域廣泛流傳。其倡導者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的創始人兼執行總裁，同時他還是《領導能力來自自身內部》的作者。柯什曼先生認為，領導能力源自於一個人的個性品質，而不是通過外部的學識就能獲得的。能夠正視自身優點和缺點的人擁有被柯什曼稱作“真誠”的品質，“而這正是一個好領導者的關鍵所在！”他說到。里克·梅伯瑞先生也對此達成了共識，他認為敢於自我剖析，從而完善自我是領導者的重要品質。領導只有認識到自身在某些領域存在的不足，才會“不恥下問”。“只有那些不拘泥於自己套路的人才能管理好一個公司。”他說。前任GE公司總裁傑克·韋爾奇先生就是這樣的一個領導。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所為，你會發現他犯過上千個錯誤。”梅伯瑞先生說，“但他從不會犯兩個同樣的錯誤。這就是他的財富！每當他談到自己時，他會說自己並不是天才。可他能在與人們的不斷接觸、與下屬聊天、與加油站的工人閑談中知道一切。”

　　案例

　　GE 前執行官韋爾奇在《jack：20 世紀最佳經理人，第一次發言》（Jack：Straight from the Gut）一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當的錯誤，同時也靠直覺做出不少決策。不過只要得知自己有錯，他會立刻承認：“這是我不對。”接下來他會反躬自省錯在何處，聆聽別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現愈來愈出色。他也領悟到，當別人犯錯時，光是責罰於事無補，反而應該藉機指導與鼓勵，令他們重拾自信。

　　點評：你是否已在培養這些特質？當然，市面上有許多討論這類主題的書，有一些會很有幫助。包括GE與花旗集團（Citicorp）在內的許多公司，在領導人才的培訓課程中，都有包含自我評量的工具。

　　要想獲得真實信息，領導者必須具有一定的情感強度，亦即無論喜歡與否，都要面對現實。無法容忍與自己相左的觀點，就不可能建立起執行型文化。情感強度來自於自我發現和超越。一個長期的領導者一般都有自己的倫理標準，這是使其擁有足夠力量完成任務的源泉所在。對錶現不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，這在大多數情況下都是領導者缺乏情感強度的結果。

　　情感強度包括四個核心特質，它們分別是：

　　真誠。率真坦白，言行一致，表裡如一。

　　自我意識。只有認識自己，才能客觀評價和對待自己的優缺點。

　　自我超越。這意味著你能夠剋服自己的缺點，真正對自己的行為負責。

　　謙虛。謙虛的心態使你直面自己的錯誤和不足，能夠採取一種現實的態度解決問題。

　　一個執行力強的企業，必然在戰略制定、文化及領導方式等方面表現非同一般。但事實上，由於領導者們常常掉進諸如忽視戰略、忽視領導風格、喜歡聽命行事的庸才此類陷阱裡面，而使企業的執行力大打折扣。可見，如何才能有效的提升企業的執行力，又如何避免執行力陷阱，無疑都是企業提升執行力需要關註的問題。

　　1、拒絕承擔個人責任

　　管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。“現代管理之父”彼得·德魯克（Peter Drucker）對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。他在《我認為我最重要的貢獻是什麼？》一文認為自己最重要的貢獻之一在於，創建了管理這門學科：圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科；尤其是圍繞著責任。

　　1973年，彼得·德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的巨著以其簡潔的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。該書索引中有多達36處談到“責任”。據此，承擔責任是管理的重要詮釋之一。

　　彼得·德魯克反覆強調，認真負責的員工確實會對管理者提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。

　　敢於承擔責任，關鍵時刻上得去，是管理者在管理到位中的作用體現。當自己分管的部門出現問題時，管理者不是推卸、溜肩膀、指責和埋怨，而是主動承擔責任，從自身的管理中去尋找原因，這自然會給員工一種積極的力量。關鍵時刻上得去，是指在工作需要的時候，管理者能走在員工的前邊，有主見，妥善地解決問題，這即說明管理者的能力。這兩方面都是管理者管理到位很重要的因素。

　　假設你想要更成功的話，請你從現在開始，百分之百地對自己負責。

　　（1）承擔責任是獲得尊敬的惟一辦法

　　史蒂文·布朗認為：“管理者如果想發揮管理效能，各個就得勇於承擔責任。”杜魯門任美國總統後，便在自己的辦公室掛了一條醒目的條幅：“扯皮到此為止。”每一位管理者都應該效法杜魯門總統的格言。假若你對所在單位的工作成績和效益不滿意，請不要怪罪通貨膨脹，請嚴格謹慎地檢討你採用的管理方式。美國企業管理協會分析了1812名成功的企業家，將其基本素質歸納為以身作則、能聽取各種意見、能進行正確的自我批評等19個方面。兵書也說“最好的防禦是進攻”。工作中出了差錯，不論是自己直接參加的還是下屬做的，應該勇於承擔責任，這是取得信任和尊敬的惟一辦法。

　　責任是一個嚴厲的主人，如果只對別人提出要求而並不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。因此，要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標；此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任；還必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。

　　一般人失敗的原因便是不願意對自己負責，總是找藉口，總是認為是因為別人的原因使自己無法成功。你可以仔細觀察，這些失敗者似乎天天都在抱怨。例如，公司培訓得不夠多；廣告效果不好；產品的種類不夠豐富；顏色不夠多樣。但事實上，抱怨對自己並沒有任何的好處。還有些人擔任某項職務，日久便養成了官僚作風，變得遇事變得謹小慎微，這樣也會失去下屬的尊敬。

　　拒絕承擔個人責任的表現

　　許多管理者拒絕承擔個人責任，具體表現為以下幾個方面：

　　①指責、批評下屬，讓下屬難堪

　　公開地把自己與下屬相比進而指責下屬能力太差是不明智的。對此，文雅的說法是：你比他能力強是不需要說明和論證的；通俗的說法是：他要是比你強他就坐在你的位置上了。

　　當著一個下屬的面批評另一個下屬是最嚴重的失誤。拿兩個人做比較的結果是：評價差的員工會因此失去自信心，甚至以後做不好工作也對自己的無能沒有負擔感，因為你已經無數次地確認了他的無能。評價好的員工也會因用同事的犧牲換取了自己的好評而內心不安，甚至會招致下屬的集體排斥，因此，他會有意無意地放鬆自己，以爭取與同事重新站回一排。

　　忠告：當你已經連續三次讓下屬難堪而你內心感到快意時，你就要註意反省了：這很可能是你自己內心不安定的表現，就像小孩子為引起全家註意而故意淘氣一樣。

　　②以“忙碌”為藉口

　　如果你經常向下屬抱怨自己有多忙，那就錯了。下屬會認為，你要是真忙的話，那麼對下屬抱怨的時間都不該有。下屬的想法是：你現在乾的所有工作都是你的精力所能承擔得了的。正確的作法是：把工作都合理地分配出去。

　　③事必躬親，對下屬不信任

　　如果你對下屬的能力經常懷疑，那你就想辦法換掉他。否則你事事參與、過問，甚至監督下屬工作的話，下屬會因此放棄自己的創造性，完全按照你的“正確指示”去工作，而保留自己的常識、經驗甚至靈感，進而形成下屬不是放開手腳去做，而是一邊猜測你的意圖一邊做。你用挑剔的眼光去觀察，下屬的缺點很容易暴露出來，你就會加重不信任，加重監督。下屬也在摸索中成長，只要他還沒有放棄，你就該給他寬鬆的環境。

　　④不能正確面對失敗

　　每個人都有失敗的經歷。如果你遇到失敗，要第一個從陰影中擺脫出來。如果你遲遲不能自拔，因此對下屬發泄，那就會完全失掉下屬的向心力，要知道，他們失敗後的痛苦是和你一樣沉重的。

　　案例

　　艾柯卡曾任職世界汽車行業的領頭羊--福特公司。由於其卓越的經營才能，自己的地位節節高升，直至坐到福特公司的總裁。然而，就在他的事業如日中天的時候，福特公司的老闆--福特二世卻出人意料地解除了艾柯卡的職務，原因很簡單，因為艾柯卡在福特公司的聲望和地位已經超越了福特二世，所以他擔心自己的公司有朝一日會改姓為“艾柯卡”。此時的艾柯卡可謂是步入了人生的低谷，他坐在不足十平米的小辦公室里思緒良久，終於毅然而果斷地下了決心：離開福特公司。

　　在離開福特公司之後，有很多家世界著名企業的頭目都曾拜訪過他，希望他能重新出山，但被艾柯卡婉言謝絕了。因為他心中有了一個目標，那就是“從哪裡跌倒的，就要從哪裡爬起來！” 他最終選擇了美國第三大汽車公司--克萊斯勒公司，這不僅因為克萊斯勒公司的老闆曾經“三顧茅廬”，更重要的原因是此時的克萊斯勒已是千瘡百孔，瀕臨倒閉。他要向福特二世和所有人證明：我艾柯卡不是一個失敗者！

　　入主克萊斯勒之後的艾柯卡，進行了大刀闊斧的整頓和改革，終於帶領克萊斯走出了破產的邊緣。艾柯卡拯救克萊斯勒已經成為一個著名的商業案例。

　　點評：決定成功與否的關鍵因素是一個人如何對待失敗。任何希望成功的人必須有永不言敗的決心，並找到戰勝失敗、繼續前進的法寶。

　　⑤“努力地表現”與“不停地辯解”

　　總是有兩種人，一種人習慣於“努力地表現”，而另一種人習慣於“不停地辯解”。“不停地辯解”可以說是一種惡習，但是擁有這種習慣的卻大有人在。是否你也有一點點這樣的毛病？找一個人當替罪羊，拉一個人當擋箭牌。如果你經常這樣做的話，試想一下會給人留下什麼樣的印象？

　　案例

　　總經理與董事長的對話片斷。

　　片斷一：

　　董事長：餘總經理，你註意一下，我們的鋼鐵銷量最近正在下滑。

　　總經理：對不起董事長，這是我的錯，我馬上召集有關人員調整銷售策略。

　　董事長：西班牙瓦布貝爾傢具最近銷量不好，怎麼回事兒？

　　總經理：這也是我失查，我儘快找出解決方案。

　　董事長：還有餘總經理你註意一下，那個正副廠長聽說最近鬧情緒，大不想乾。

　　總經理：……

　　片斷二：

　　董事長：餘總經理，你註意一下，我們的鋼鐵銷量最近正在下滑。

　　總經理：董事長，這是因為南韓釜山鋼鐵最近一直在美國不停地殺價，我也沒有辦法呀。

　　董事長：西班牙瓦布貝爾傢具最近銷量不好，怎麼回事兒？

　　總經理：我以前提醒過您不要進口西班牙大理石的傢具。

　　董事長：還有餘總經理你註意一下，那個正副廠長聽說最近鬧情緒，大不想乾。

　　總經理：我聽說那個家伙在外面出了點事情……

　　點評：無疑，不在上級面前過多地談自己的下屬，不拿客觀事實當擋箭牌，儘可能的“努力表現”是一個成功的管理者必備的職業操守。

　　忠告：“我以為”也是一個辯解口頭語，很多人犯錯誤以後經常會用這三個字為自己辯解。少講“我以為”，努力地表現。當錯誤出現時，及時承認錯誤，少相互推卸責任，少追究是誰的錯，努力解決問題，會大大提高企業的工作效率。

　　（3）如何接受他人的批評：培養勇於承擔責任的精神

　　案例

　　小孩兒不小心撞到桌子上，大哭。中國媽媽和日本媽媽對這件事情的態度是不同的。

　　中國媽媽往往第一個動作是打桌子，當然這是我們哄小孩兒的一種方法，可是無形之中告訴孩子，責任在別人。日本媽媽把孩子帶到旁邊說：“來，再走一次。一個人跑步會撞到桌子有三個原因，第一個是他跑步的速度太快，剎車不及，第二個是他的眼睛一直看著地沒有註意前方，第三個是心裡面不知道在想什麼，你是哪一種呢？”

　　點評：從上面的小故事可以看出，日本的教育非常註意對孩子責任心的培養，桌子是沒有生命的，不能把撞到桌子的責任歸咎到桌子上面，推卸責任是不可取的。

　　《孫子·地形篇》中說：“進不求名，退不避罪，唯人是保，而利合於主，國之寶也。”這表明，將帥價值觀的核心是對事業的獻身精神和責任感。進退不以名利為衡量標準；承擔責任無論功罪；視保全民眾和士卒為己任；自身的利益服從國家的利益。只有一心為公，不為謀私，視事業如生命的將帥才能擔當大任，成就大業。作為合格的管理者，必須能調整自己，必須能夠面向問題，提供解決方案，對最後結果承擔責任，因此，應在工作中不斷培養為事情結果負責的精神。

　　金無足赤，人無完人。任何人都有犯錯誤的時候。作為管理者有時也要接受別人的批評，甚至是下屬的批評。面對批評，管理者以一種怎樣的態度去對待，這體現著管理者的管理風格和管理素質。

　　①不要猜測對方批評的目的

　　管理者在接受批評時，不應該枉加猜測對方批評的目的。如果對方有理有據，對方的批評就應該是正確的。管理者應該將註意力放在對方批評的內容上，而不要去懷疑對方批評的目的。如果管理者讓對方體察到了這些事情，對方可能不再會對管理者進行批評。久而久之，管理者的身邊只有那些唯唯諾諾的下屬，當管理者出現問題時，也不會有人站出來提醒你。這種結果往往是很悲慘的。

　　②不要急於表達自己的反對意見

　　有些管理者性情比較暴躁，或者不太喜歡聽別人的意見。這時如果有人向他們提出批評，他們的第一個反應就是去反駁。當即反駁並不能使問題得到解決，相反的，可能還會使矛盾激化。當對方提出批評意見時，管理者應該認真地傾聽，即便有些觀點自己並不贊同，也應該讓批評者講完自己的道理。另外，管理者應該很坦誠地面對批評者，表現出很願意接受批評者的態度。

　　③讓對方說明批評的理由

　　有些人在進行批評時，喜歡將自己的意見概括起來，雖然說了一大堆，但很難讓人明白他具體在批評什麼。如果碰見這樣的批評者，管理者應該客氣的讓他講明批評的理由，最好能講出具體的事件。這樣做可以使管理者更加清楚地明白自己在哪些方面還存在問題和不足。另外，還可以讓無中生有的批評者知難而退。

　　④承認批評的可能性，但不下結論

　　有時管理者對批評者所批評的事情可能還不是很瞭解，在這種情況下，不論承認錯誤，還是不承認錯誤都會使自己被動。最穩妥的辦法是現承認批評者的批評有一定的可能性和合理性，並且表示對批評者的觀點能夠理解。但不應該就批評本身下結論。在此之後，管理者應該認真瞭解事情的當時情況，併進行認真地分析。最終對批評者的批評做出客觀的評價。

　　自檢：

　　“拒絕承擔個人責任”有哪些表現，在今後的工作中你將如何避免此類的錯誤？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

　　（4）高層主管的領導責任

　　①建立願景與共識

　　心理學大師馬斯洛曾說：“傑出團隊的顯著特征，便是擁有共同的願景與目的”，學習型組織中的第三項修煉便是建立共同願景，唯有高層主管擁有組織的整體掌控權，因此組織中的舵手必須尋找未來的航向，並促進大家的共識。

　　②制定戰略與組織

　　毛主席說過“戰略決定一切”，孫子兵法說“上兵伐謀”，二者都是表達戰略的重要性，如何在競爭中，將組織有限的資源調整成為具有獲勝的形態，並且佈置合理的組織去實現這種想法，便是高層領導者極為重要的任務。

　　③資源彙集與分配

　　組織必需擁有相關的資源方能發揮效能，高層主管必須站在整體企業的高度，從巨集觀的角度去彙集資源，並依照戰略分配資源，使其發揮綜合的最大效果。

　　④創建文化與維持

　　文化是組織的靈魂，也是看不見摸不著，但卻時時刻刻影響組織運作的力量，文化是價值觀、行為、習慣、風俗、典禮、儀式的綜合體，也是所有人員的內在規範，合理強勁的企業文化可以帶來企業的生命力與內聚力，可以使組織遵循較佳的路徑行走，也是企業的無形地圖。

　　以上這些任務有幾個共同點，一是較為抽象，不易簡單的處理；二是不具緊急性，平時不會造成壓迫力，因此可能拖延再三；三是短時間難以評論成敗，因此檢測較為困難。所以要分辨一位高層主管是否稱職，也是較為困難的，但是其成敗對組織的影響確是巨大的、長遠的，所以組織的高層領導者必須要有兢兢業業，如臨深淵，如履薄冰的精神，並抱持高度的警覺性與危機意識，絕對不能大意，更不能驕傲。

　　（5）中層主管的領導責任

　　①建立程式與標準

　　無規矩不能成方圓，組織要能有效運作，中層主管必須建立必要的標準與程式，並將這些規範移植到組織中，成為組織的智能與習慣，使下屬樂於遵從，並能產生更高的效能。

　　②設定目標與計劃

　　依據公司的戰略目標，分解成為部門具體的工作目標，並依此制定執行的方案，並將任務分配給適當的人，在合理的預算與時間內，達成組織的目標。

　　③激勵士氣

　　人是情感的動物，心理上認同與喜歡的事情，做起來自然愉快順暢，士氣的提高與下屬的價值觀、喜好、情緒、人格特質有關，如何提高下屬的意願，調動積極性，是每個主管極為重要的任務。

　　④培育下屬

　　當下屬的能力不足，便會造成交代給他的任務，無法有效的完成，所以除了提高意願外，還要培育下屬，使其能力能滿足任務的需求，而當前的環境變化快速，技能也需要跟著改變，所以培育下屬便成為持續性的活動，學習型組織與終身學習的觀念，是現代化組織必然的趨勢。

　　中層主管的任務特色，便是將抽象的目標轉為具體的行動，將高層主管所期望的目的，轉變為可管理的活動，並促使團隊的成員，既有意願也有能力去實現。因此中層主管要有效領導，需要清晰的思維，嚴謹的計劃，豐富的創意，與貫徹執行的毅力，以及圓融的人際關係。

　　2、不能做教練式的引導

　　在我們的觀念中常常把啟發工作人員看成是人力資源部門的事，其實作為企業的管理者，應該負起啟發下屬員工主動學習的職責。也許公司的培訓部門可以利用一些工具為員工進行培訓，或者為他們提供一些學習機會，但是大多數的知識需要員工在平時工作中不間斷的學習獲取，所以啟發和引導員工也是一名管理者的重要職責。

　　21世紀的管理者必須是一個溝通大師。管理者創造一個共同理想，並通過有效的溝通使組織成員達成共識，形成組織的願景。21世紀的管理者還必須是一個團隊建設者。明日的管理者既是團隊的成員，又是團隊的領導者。明日的管理者必須負責選拔合格而且有發展潛力的團隊成員，併進行有效的系統培訓，調動各種激勵措施來激發團隊成員的創新性，提高其對團隊工作的投入度。

　　（1）對員工應進行教練式的引導

　　管理者終日忙於計劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復返了。當代管理者面臨著一個新時代的來臨。他們必須運用適當的人際關係技巧來激勵員工，必須建立起一種關係使整體整合的威力大於個體簡單相加之和。如今的管理者必須培養積極的工作關係以加強員工的自尊。他們必須對員工加以培訓，讓員工人盡其才。他們必須促使員工提高工作業績。與此同時，管理者還必須創造合適的工作環境，為自己員工的個人發展提供機會。管理者必須重視對有貢獻的員工給予獎勵。學會擔當足球教練的角色，學會教練式的引導。

　　什麼叫做企業教練呢？

　　就像一個足球學校的幾個部分，由幾個教練分別負責，有的教練專門訓練守門員、有的教練專門訓練前鋒、有的教練專門訓練後衛。當球隊要比賽的時候，由主教練選拔各個小組中合適的人來參加比賽，這個時候教練是沒有辦法代替球員出賽的。如果這個時候球員不合格，教練要受到指責。如果在比賽的過程在中，球員的表現失誤，主要責任在主教練和球員。歸納一下就是球員的成敗，在訓練和選拔的時候，主要責任在訓練的教練；在比賽的時候，則主要責任在主教練。員工就是隊員。制定戰略戰術，觀察他們在場上的表現，及時糾正，才可能在比賽中勝出，這是最重要的。

　　在自由開放的企業氛圍里，企業管理者充當的角色應當是教練的角色。教練工作不僅是訓練，而且是輔導、參謀、揭露矛盾、教育。訓練工作要求管理者具備傾聽的能力以及表達真實的贊賞、感謝的能力。通常在“首次”做某事之前或之後要進行特殊的鼓勵時，或在糾正錯誤時，需要進行訓練工作。輔導就是幫助能力出眾的人體現出自己的能力的工作。參謀就是當發生問題、工作受到影響時，給予員工建設性意見、支持和鼓勵，併進行雙向的討論。揭露矛盾就是把工作中存在的問題、員工的重大工作失誤正面地公佈出來，由眾人一起來解決問題，糾正錯誤。教育也就是我們一般所說的培訓。

　　忠告：企業的管理者要作為一個教練，來引導員工的發展，不斷通過各種訓練，來促使員工成長。除非萬不得已，不要插手員工的工作，他自己會解決問題。總之，管理者必須停止做經理，開始做員工的教練以提高員工的責任感和生產力。

　　（2）如何進行業績輔導

　　業績輔導要求你通過建立良好關係和令人鼓舞的面對面交流來密切和員工的關係。它要求你不停地轉換角色，迫使你積极參与員工的工作，而不做消極的旁觀者。業績輔導更多地依靠良好的提問、傾聽和協調技巧，而不在分派任務、控制結果。

　　在同員工交流的過程中，管理者將扮演以下4種角色之一：培訓、職業輔導、直面問題、做導師。每種角色結果不同。

　　①培訓

　　這種角色要求你扮演一對一的教師。你有責任就最終會影響員工成長的問題與他們共用信息。

　　所有業績都是通過人取得的，所以你必須對員工的發展負責。不要把公司的培訓交給外來人，因為他們不對員工的業績負責。

　　②職業輔導

　　作為職業教練，你需要得到幫助以引導員工相當深入地就其現在和將來的職業發展道路探索其興趣和能力所在。你得幫助員工考慮替代方案、決策有關職業發展問題。你還需要讓所在企業組織瞭解員工的職業發展觀，以便使企業做出相應的計劃安排。

　　③直面問題

　　要提高業績，必需要直面問題。首先，你得要求員工改進業績。換句話說，你需要員工在成功的基礎上做得更好。其次，你需要令員工由差勁的業績提升到滿意的業績。直接指出員工業績欠佳無異於訓斥他們。因此，你必須學會不帶批評地告訴員工需要改進業績。

　　④做導師

　　做導師的主要目的是促進員工職業生涯取得進一步成功。作為導師，你得指導員工解開企業組織中的種種難解之"謎"。你要引導員工度過企業組織中的種種危機，幫助他們培養處世能力。做導師與做職業輔導有所不同。導師需要源源不斷地就企業組織的目標與經營觀為員工提供信息和見識。他們教導員工如何在企業組織內發揮作用。此外，在員工遇到個人危機時，他們還要充當他們的知己。

　　⑤培養員工的自尊心

　　業績輔導流程建立在你和員工間的同事關係之上。這種關係最終將增強他們的自尊心。培養自尊是業績輔導的結果。它來自於員工需要提高自己業績水平和解難技巧的自我意識之上。培養自尊對你和員工同樣有益，因為它有助於產生一種協同關係。

　　⑥獎勵樹立責任感和取得成果

　　作為業績教練，你必須取得企業所需要的成果。但單靠你一個人完成不了，必須通過他人來完成任務。你必須通過激勵戰略設法提高員工的責任感，直言你對員工的期望。這包括告訴他們你想得到的結果、質量水平及完成時間。

　　⑥獎勵優秀業績員工

　　這有助於讓員工認識到準時出成果和達到質量要求的重要性。他們也必須認識到自己的努力對最後成果有何影響。接著，告訴員工他們究竟幹得如何。他們需要及時、不斷的信息反饋才能沿著正確的方向前進。最後，你必須獎賞業績優秀的員工。你必須明確地表示，創造良好的工作成果與對他們工作的表彰是相輔相成的。改進業績是個複雜而艱難的過程。建立策略，給員工最恰當的獎賞是你不可推卸的責任。請記住，重獎之下必有勇夫。這一簡明的哲理對提高員工業績、取得你所期待的成果具有神奇的效果。

　　總之，作為企業的管理者要註意運用情景管理的辦法，針對不同的員工、不同的事情，採取不同的管理辦法。有的時候這樣的員工是最好對付的，俗話說：倔毛驢，順毛捋。基本的出發點是：要充分地尊重自己的員工，把他們都當做各個方面的專家。只有員工受到尊重了，才會在自主和自願下麵自發地工作，才會發揚主人翁精神。管理者要做到：有所為，有所不為。有的時候管得太多，知道得太多反而出亂子，“無為而治”的效果可能更好。

　　自檢：針對上面提到的“教練式”管理，您有何見解？請結合實際案例說明。

　　3、在公司的內部形成對立

　　在公司內部容易形成對立，或者形成派系。有時在我們沒有在意之間，潛意識裡這種意識已經形成了，這也是管理者常見的一種錯誤。

　　（1） 團隊精神的重要性

　　對企業來說，團結有助於提升企業的工作效率，形成良好的企業文化，企業內部的團結也就是我們常說的凝聚力與團隊精神，這是一種能夠推動企業發展的巨大力量。民族團結有助於國家的安定，人民生活的幸福，這也是民族自尊心和自豪感的來源。

　　對企業來說，要對員工進行“以人為本”理念的團隊管理。團隊管理有如下優勢：有利於發揮員工工作的主動性和創造性；有利於提高企業人力資源的使用效率；有利於提升企業管理者的綜合管理素質；有利於提高企業團隊運作的效率；有利於全面提高員工的凝聚力；管理技巧靈活多變，有利於企業的活力。

　　英國《經濟學家》雜誌對全球180位領袖人物所作的調查顯示，65％的人認為2000年後，企業將以團隊式的領導為主流。當不久以前，幾乎所有公司都還是由 “老闆”或“頭兒”來管理的，而現在，大多數大中型企業和幾乎所有的社會公共機構都是由小型管理團隊管理的。大公司是團隊的產物，由高層管理人員組成的團隊。

　　企業家的團隊精神主要表現在：一是在企業內部培養團隊精神，明確團隊的目標和團隊的共同遠景，強化團隊的凝聚力，塑造團隊精神，培養合作觀念，要帶頭合作而不是熱中於競爭。二是改變工作方式，團隊領導往往擔任的是教練或後盾的角色，對團隊提供指導或支持，為團隊成員提供創造業績的機會。

　　（2）激活團隊的情緒和氣氛

　　經理人不能靠命令或者哥們義氣讓人做事。相反，依賴影響、理解和一套微妙的技巧是

　　學會與人工作的最佳方法之一。

　　"E" 元素是所有那些激發精力（energy）、興奮（excitement）、熱情（enthusiasm）、努力（effort）、活力（effervescence），甚至是開支（expenditure）的東西。如果不叫懶散的話，我們把人們未能把"E"元素註進工作與生活的情況看成是缺乏紀律。當這種情形發生的時候，我們自然的傾向是呼喚他們品質中好的一面。

　　不必著意尋找，我們都能知道生活中有時時間匆匆飛逝如電，有時連吃飯甚至睡覺的時間都沒有，有時精力充沛，血脈中充滿腎上腺素。我們也知道，生活中也有這樣的時候--連抬眼皮的力氣都沒有，更不用說起床了。那麼是什麼帶來"E"元素的呢？或者說如果你是一個經理人，你如何讓這些"E"的力量影響別人呢？

　　或許是錢？實際上並非如此。錢作為"E"元素的激發物是有欺騙性的。真正重要的是錢的使用目的，而並非錢本身。當錢用於基本的生活需要時，他就會激發人一定程度的努力。但不會更多，除了絕對必須的東西，理性的人是不會做更多的努力去保證那筆錢的。

　　在過去的多年裡，很多不同的調查都詢問過人們他們最想從工作中獲得的東西是什麼，換句話說，就是什麼東西最能激發他們身上的"E"元素。不論被問的人處於什麼地位和什麼年齡，答案都是相當一致的。典型的答案如：

• 個人自由；
• 同事的尊重；
• 學習新的東西；
• 挑戰；
• 完成某個項目；
• 幫助別人。

　　接受調查的人把錢放在第24位。這似乎表明，工作的目的除了錢以外還有別的東西。瞭解了這一點，我們就會知道如何激發周圍人身上的"E"元素了。

　　學者們會愚蠢到為從不付費的雜誌撰寫文章，而自己卻一無所獲嗎？博士們會瘋到滿世界趕場為各類會議演講，自己卻一無所求嗎？絕對不會。他們這樣做是為了提高自己的聲名，提升他們在同事中的地位，甚至可能是為了滿足自我主義。付錢並不是必須的，因為錢並不能買到他們想要的東西--成就感，並讓我們與眾不同。

　　IBM公司創始人Tom Watson總是及時認可每個成績。例如，給完成一筆很棒的業務或者貢獻出新思想的員工當場獎勵500美元。有一天，這樣的故事就發生了，一個年輕人走進他的辦公室，告訴他一個了不起的成績，高興之餘，沃特森遍尋衣袋和辦公桌的抽屜，希望能找到什麼能馬上作為獎品的東西，結果他只能找到一隻香蕉。他就把這隻香蕉給了小伙子。年輕人恭敬地接受了獎品。從那時起，香蕉在IBM公司就成了成績的象徵。

　　我們每個人心底都有一份清單，上面羅列著我們希望從生活中獲得的東西。我們當然需要生活必需品、食物、住所和舒適感，但我們也需要出人頭地和星光耀眼的機會。我們還需要友誼和他人的尊重，做有用並值得去做的事情的機會，而且最重要的是，我們需要做真實的自己的機會，去發現我們所有的潛力。如果任務與清單所列一致的話，這份清單上的項目越多，我們渾身就會散髮出越多的"E"元素。

　　人們對做事的內在動機的需要，遠甚於對就業保障的需要。最好的員工就象最好的教師、最好的護士等一樣，喜歡他們的努力被人註意。他們希望作為一個個體被認可，希望他們的思想被人傾聽，希望被賦予責任，希望成功時獲得獎勵。他們當然也需要生活基本所需得到保障，沒有人在為回家的公車費擔心時，才能集中精力於工作上。這種基本保障當然有助於你對所做的事情保持信心，因為那樣你就不僅只是一個薪水的奴隸，但僅有這種保障是遠遠不夠的。

　　自檢：結合自己的實際工作，談談如何營造良好的團隊氛圍。

　　4、忘了利潤——企業的命脈

　　企業是依據市場的意圖而存在的，它的目的是創造顧客、最終創造利潤。

　　（1）利潤是企業的命脈

　　我們國家的經濟正從計劃經濟慢慢地向開放的市場經濟過渡，在這樣一個過渡和調節期內，需要我們在思想上儘早地建立起市場經濟的概念，使企業真正適應市場的需要。檢驗企業是否符合市場經濟的發展要求，最重要的標誌就是企業的利潤。

　　現在國內有些企業喜歡把“做大”當成目標，喜歡當第一，如市場占有率第一、產銷量第一等。也有些企業稍微在同行業中占有一定位置時，又實行多元化（指不相關聯行業的多元化），要把攤子鋪大，要做成大集團公司，其實“大”只是一個結果，並不一定在規模上能取得優勢。如在1979年對中國投資的泰國正大集團經過幾十年的發展，在中國投資的農牧業獲得長足發展後，從90年代初又先後投資房地產、摩托車、啤酒等行業，但效益卻不盡人意，逐年下滑，有的行業已告虧損。直到1998年初，正大集團才表明放棄多元化，又回歸其最初投資的農牧主業。同是在90年代初，萬科企業股份有限公司卻在“瘦身”，將與主要產業無關的企業全部出售。萬科由多種經營選擇了房地產，又由房地產選擇了住宅，住宅又選擇了中檔以上的住宅，中檔以上的住宅又選擇了城郊結合的住宅。通過“減法”，萬科做強了。

　　因此，對一個企業來說，重要的不是它涉及行業的多寡，而是其競爭力，最重要的是其核心競爭力。競爭力泛指一個企業在激烈市場競爭中的綜合能力（包括市場拓展力、產品創新力等）。而核心競爭力是指企業在同行業中所具有專業性最強的競爭力。核心競爭力強的企業往往很“專一”，不一定是大企業，而是最有希望、效率高、適應市場快的企業，其最重要的標誌就是企業的利潤。

　　美國財星顧問集團的總裁史蒂文·布朗在總結了自己的經驗和教訓的基礎上，十分精辟地指出了忘卻利潤的重要性是企業管理者常犯的八種管理錯誤之一。企業的每一位管理者都應該竭力防止利潤的下跌。管理者只有不斷地提醒職員註意他的個人活動與公司的因果關係，才能確保利潤不致下降。

　　案例：佳能公司重新定位，利潤為先

　　當你經過佳能公司總部時，你可能又認為回到了20世紀80年代後期日本一派繁榮的年代。你會發現大廳里總是擠滿了一撥又一撥。同時，與其他日本公司不同的是，佳能公司的員工對未來充滿了信心。而這一切得益於公司CEO御手洗強有力的改革措施。

　　從圖表中我們可以看到從97到99年，它的利潤始終在下滑，新的CEO御手洗任職後對佳能公司進行重新定位，以為利潤為先，也就是除了對市場份額和指標重視以外，更加重視了稅後凈利潤。於是從99年到2001年，利潤穩步增長。

　　這都得益於御洗手“中西合璧”的管理哲學，帶來佳能高效發展的新面貌。御洗手對佳能公司重新定位，強調稅後凈利潤，佳能公司推行了成本節約計劃，把他們的成本下降了16%，拉動了企業利潤的提升。

　　點評：

　　檢驗企業是否符合市場經濟的發展要求，最重要的標誌就是企業的利潤。

　　（2）如何提高企業利潤

　　在市場經濟條件下，追求利潤最大化是企業的主要經營目標；如何以最小的投入獲得最大的產出，是企業管理的永恆主題。一些企業提出大營銷的觀念，就是要通過加強企業內部管理，降低成本，降低費用，支援市場建設，增強企業競爭能力。財務管理作為企業內部管理的核心，滲透到企業生產經營的方方面面、各個環節，起到 “綱”的作用，綱舉目張，可以帶動企業管理的全面提升。企業管理以財務管理為核心，財務管理以資金管理為中心，這一切又必須以提高產、質量，節約成本費用支出為手段。

　　在市場經濟條件下，一個企業要走向成功、不被無情的市場淘汰，必須一隻眼睛向外瞄準市場，深化市場的建設，另一隻眼睛要盯住企業的內部管理，使現代企業管理與傳統管理的方法完善地結合。簡單地說，就是內外建設並舉，以市場促現場，以現場保市場。現場就是內部管理，是企業綜合管理的集中體現、管理水平的最高標誌。因此，市場與現代企業建設是相輔相成、互為促進的關係。缺一不可，或者說一高一低也不可，這都難以保證企業的發展。市場是載體，企業是主體,只有以市場為導向，才能使企業之舟在市場經濟的海洋上安全地航行，才能夠乘風破浪，奮勇前進。沒有市場的企業就像失去了發展的根。如果沒有企業管理的硬功夫，企業就難以根深葉茂，成長為參天大樹。練好內功，建設好市場，才能保證企業的常勝不衰。

　　5、不當老闆只做哥兒們

　　中國是一個特別強調人情味的國家，但是由於人情味產生的負面因素也不少，有時這種負面因素甚至掩蓋了它的優點。我們常常說先做人後做事，可是有人卻將這句話解釋成人情面子，把人情當作獲取利益的工具。

　　（1） 好兄弟與管理者的成功混合體並不存在

　　作為一名主管應該有自己的原則，好朋友和好主管不能混為一談。

　　案例：韋爾奇的做法

　　美國通用電器公司的老闆傑克.韋爾奇的回憶錄中提到這樣一個故事，韋爾奇的副總有一次對別人說，“傑克昨天晚上請我吃飯，他非常熱心地替我夾菜，又替我斟酒，走的時候還跟我擁抱，但是我知道那老家伙叫我走路的決心是不會改變的。”三天以後人事命令下去，將他的職務撤換了。

　　點評：傑克.韋爾奇的案例說明，作老闆就要像老闆，工作關係與朋友關係必須分清，不能將私人感情混入工作之中。又想當他的主管，又要當哥們，把握其中的分寸成為混合體，是非常困難的。

　　案例

　　漢高祖劉邦打下天下的時候，大宴功臣。這些人都是和他出生入死的兄弟，酒席中大家仍像以前互相稱兄道弟，大醉而歸。第二天謀士勸諫劉邦，自古以來打天下的都是草莽英雄，治理天下的都是文臣謀士，我們應該另外請一幫人治理天下。此後上朝，文武百官都趴在地上三呼萬歲，劉邦盡現皇帝威嚴。歷史上也有很多皇帝弱無能，壞了朝綱，國家就開始走下坡路。儘管後人對劉邦的做法非議頗多，但是不可否認的一點國家得到了長足的發展。

　　點評：希望給下級一個好印象，這是人之常情。但是管理者應該首先被別人尊重，其次才是被人喜歡。為此，不要耍心眼拉攏人，不要小恩小惠籠絡人，不要無緣無故接受下屬饋贈，執行紀律要秉以公心。該罰則罰，該獎則獎。

　　（2）管理者如何處理與員工的關係

　　是不是員工失去了鐵飯碗，就不願意忠心耿耿了呢？不一定。管理顧問斯溫說：“那些最開明的企業在這點上很坦誠。他們會告訴員工，礙於競爭壓力，他們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們”。具體說，建立員工忠誠有以下一些途徑：

　　設立高期望值。鬥志激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。

　　經常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓裡。沒有什麼比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞併或賣掉更能摧毀一個公司計程車氣。

　　授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。

　　提供經濟保障。很多人對金融市場賬戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們需要管理層幫助他們理財，提供經濟保障。

　　多表彰員工。康涅狄格州一家培訓公司的總裁丹尼斯說：“你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。”

　　輔導員工發展個人事業。還記得你剛加入一家公司，認準發展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊塗的晉升和部門調動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津。

　　教育員工。在信息市場中，學習絕非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會裡生存下去，就非銳化其技能不可。

　　②如何激勵員工

　　口頭表揚不可忽視。對於利益高於一切的人來說，口頭表揚可能是“只聽樓梯響，沒見人上來”，但對於追求上進的員工來說，它卻意味著鼓勵。口頭表揚被認為是當今企業中最有效的激勵辦法。

　　保持肯定的態度。被激勵的員工是那些有問題、有想法的人，儘管他們的想法並不總切實可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說，唯其如此，企業才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態度，員工們就會主動替公司分憂。

　　留心身體語言。皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會被看作是管理者的權力和控制欲，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領頭羊，其結果無疑會引起敵對情緒，合作便舉步維艱。

　　無需事必躬親。一位低薪員工說：“老闆有次對我說，‘這些都需在下午之前裝進盒子，打上標簽，裝進貨箱後運到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙。' 然後就走開了。這讓我感覺自己是程式中重要的一環，老闆相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。”

　　不要總一本正經。管理人員對員工們偶爾的小小違規行為若能持微笑但緘默的態度，也能締造公司內部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺管理帶有人情味而安居樂業。

　　③與員工共同成長

　　保證公司員工長期有效地為企業的發展服務，在員工自我發展的同時企業也獲得發展，這是企業人力資源管理的目標，也是企業文化建設的價值所在。它需要企業參與員工職業生涯規劃的指導與管理，把員工的職業發展納入企業管理的範疇，與員工建立融洽的“心理契約”。心理契約是個人有所奉獻與組織有所獲取之間，以及組織針對個人期望而有所提供的一種配合。即企業清楚每個員工的發展期望並予以滿足，員工也為企業的發展做出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的希望。企業的成功來自於能夠提供富有競爭力的職業生涯發展給員工，讓員工成功的同時也就是企業的成功，企業與員工之間結成戰略伙伴式的雙贏關係。這也契合了“未來企業競爭將是人力資源競爭”的共識。

　　職業生涯規劃是員工謀求自我發展的個人設計，但企業可以通過企業文化、制度體系等輔助性措施從外部加以指導。恰當地參與員工職業生涯規劃，可以使企業及時掌握員工的個性化特征和職業發展動向，瞭解員工的需要、能力及自我目標，加強個體管理；再輔以按照員工興趣、特長和公司需要相結合的培訓發展計劃，充分挖掘其潛力，使員工真正安心於企業工作併發揮最大潛能，創造出企業與員工持續發展的良好氛圍與條件。職業生涯規劃由此也成為聯繫企業與員工的工具。一般說來，企業參與員工職業生涯規劃可從以下方面著手：

　　瞭解員工個人自我發展規劃，尋找其與企業理念、目標的最佳切入點，以此作為企業指導員工職業發展的起點。企業和員工是緊密聯繫的利益共同體，雙方的發展相互依存。每個員工都會有自己的生涯設計，追求的可能是權力、財富或是工作的安定感，哪種人適合企業需要，企業可以在多大程度上滿足其自我目標，合作的潛力有多大，企業必須按照發展需要選擇相適應的且真心在企業工作以實現自我的合適人選。

　　案例

　　寶潔公司招聘新人時，通過一套完善的測試手段全面衡量應聘者的領導素質及解決問題的能力，使所聘員工在最大程度上接近公司用人指標，便於進一步培養使用，這樣員工與企業才可能真正達成“心理契約”。當員工加入到企業時，對其灌輸以企業經營理念、核心價值觀、行為觀等企業規範，使其儘量按照企業所提供的職業方向、路徑向前發展，融入團隊，這便成為企業對員工實施職業發展管理的開始。

　　點評：只有使員工與企業一起發展，使員工不斷提升，企業才能像寶潔這樣屹於不敗之地。

　　有步驟、有計劃、分階段地以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進行自我提高，同時予以及時評價，使員工認識自我、修正自我，進而產生與企業同命運、共發展的內在動力與創新能力。員工的發展很大程度上依賴於企業合理的職業管理。實現企業與員工的共同成長，關鍵在於建設“以人為本”的企業文化，在企業中創造出進取、和諧、平等的企業精神氛圍，形成強大的精神動力，在理念層次達到企業內部和諧一致。企業首先要為員工創造一個能夠施展才華，實現自我價值的舞臺，同時善於引導，讓員工在企業中能夠找到一條發展道路，把全部身心融入到企業的發展中，奉獻全部智慧。員工謀求職業發展是一個不斷提升自我的過程，以企業為主導的培訓應成為輔助員工職業發展的有力工具。重視通過有效培訓提升員工的職業安全感和工作能力，變利用員工能力為開發員工潛能，這是人力資源管理的方向。

　　案例

　　西門子公司實施的“員工綜合發展”計劃，以員工業績和所具潛力為基礎，系統地使用技術和管理培訓、工作輪換、國際化派遣、職務提升等具體發展手段，每年為員工制定短期和長期的職業發展計劃，使員工跟上時代與公司發展的需求，潛能得到更大發揮。同時做好與員工的雙向溝通，及時發現員工的新思路、新想法，瞭解其對企業管理的反應和要求，傳達對員工的新期望，增加其對企業管理的參與感和責任感。對於員工來說，與管理者的交流也可以使他們更清楚地認識自我，認清自身的長處與不足。

　　點評：西門子的“員工綜合發展”計劃使員工的潛能得到了激發，使員工能夠進行更好的自我認知。

　　以完善的管理制度和管理體係為員工提供工作機會和發展階梯的必要保障。企業運行機制的核心是人的激勵與約束，如果沒有有效的激勵機制、約束機制與發展機制，員工的積極性、創造性就得不到發揮。管理者首先應當明確員工的職位升遷不是企業對員工的酬謝或賞賜，而是雙方共同的目標。員工的自我實現通過橫向的（如金錢）和縱向的（如職位）發展來體現，企業須提供相應的、可以證明其自我實現的內部條件如職位、權責、待遇、福利等，本著“以人為本”的思想，從尊重員工發展需要、幫助員工發展的角度出發，制定人性化與理性化相結合的職業提升方案，讓其持續擁有向前發展的希望，從而保持人力資源管理的主動。外資企業中，在設置管理職位的同時會留有充裕的、平行的非管理職位，以避免員工職業通路的堵塞，使每位員工都有為實現自我價值而工作的動力。

　　案例

　　IBM 公司鼓勵員工向自己的潛能挑戰，給每位員工發揮所長及潛能的機會，並輔以完善的內部晉升機會讓其實現自我價值。每一位IBM員工都可以擁有兩條職業發展道路：一條是專業發展道路，如技術工程師等，以多種培訓助其在專業道路上站得更高，看得更遠，培養其成就感；另一條是管理道路，提升其管理理論與實踐的水平，最終發展成為合格的職業經理人。通過這樣的制度和努力，讓員工認識到在 IBM可以擁有很多學習和發展的機會，可以擁有實現自我的廣闊舞臺。

　　點評：企業的成功在很大程度上取決於能否吸引有用的人才併為他們提供良好的職業發展通路。與員工共同成長，是管理人本主義的體現，也是知識經濟時代企業發展的必然要求，企業只有適應新趨勢，贏得人力資源，才能在未來競爭中贏得優勢。

　　6、縱容能力不足的人

　　每個企業和組織里或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人，在每個組織里是必然的一種現象，但是決不能縱容這些能力不足的人。企業管理里中提到人力資源錯誤，就是把一個錯誤的人擺在一個錯誤的位置上，這就是所謂縱容能力不足的人。儘管環境造成人力不足，儘管組織要保護社會要以就業安定為原則，但不能為此將不合適的人擺在不合適的位置上。

　　（1） 處理員工八個不要

　　不要讓情緒主導。管理者通常在情緒激動時批評和責罵員工，這是沒有意義的，你想表達的正面信息根本就表達不出來。無可否認，你的憤怒是可以理解的，但是，調整一下情緒後，才開始對員工的訓斥，效果會更加理想。

　　不要拖延處理。這點好像與第一點有矛盾，但絕對不是。管理者得悉問題後，應先冷靜下來，然後直接告訴員工問題的所在。快速處理紀律問題是很重要的。你不告訴他問題所在，他會視為理所當然。很多管理者都不敢直接與員工傾談，這樣是不行的。

　　不要只說“有問題”。管理者處理紀律問題應直接指出癥結所在，讓員工知道他應該要改善的地方。只說“你有問題”對員工沒有實際的幫助。

　　不要用電話處理問題。請安排時間與你的員工面對面討論他的問題，讓他知道你是十分重視的，你會發現這些時間是值得投資的。

　　不要“一步登天”。沒有一個人可以在短時間內，除掉十個壞習慣。讓他專註一至兩個方面，從而做出改善，會收到比較良好的效果。

　　不要偏私。正如你要求你的上司賞罰分明，你的下屬同樣要求你不要偏私自任。切記不要在你的公司營造不穩定的氣氛，也不要讓你的員工對你投出不信任的票。

　　不要歧視。這是常識，不要拿員工的個人情況來針對他。

　　不要將自己塑造為不會犯錯的神。其實，任何人都會犯錯，任何人都有惡習。在你批評員工的時候，請儘量以幫助他解決問題的姿態，詳細與他討論。不要把自己塑造成不會犯錯的神，這樣，員工會更願意聽取你的意見。

　　（2）“懲罰”員工不是苦差

　　處理員工的技巧是每個管理者必須掌握的，更是出色的管理者必須駕馭的。美國心理學Bob Turknett說：“企業家視懲罰員工為苦差，他們寧願逃避，希望問題會自動解決。很多時候，這樣做只會使問題愈來愈嚴重。在企業內，富有經驗能圓滿解決紀律問題，使其對企業、對員工都有良好的影響。”

　　逃避的企業家普遍會幹脆解雇那些問題員工。不過，Turknett認為，這個做法對企業有一定程度的傷害：“除了損失一個有生產力的員工外，企業內的人才流失、創造力及員工歸屬感都會萎縮。當然，在你盛怒的時候，解雇他看來是最好的做法，可是，你怎能擔保，能聘回一個比他更好的人？”其實，即使可以，你和你的企業都不免要付出更多的時間和金錢。在21世紀知識經濟的年代，人才是企業重要的資產。

　　②認清懲罰真諦

　　“懲罰不是負面的事情，而是讓員工和企業一起成長。懲罰有時候也是一種很好的訓練方法。”Turknett說。

　　Argosy Education Group Inc．的行政總裁Markovitz則表示：“處理這類問題，先要有一個目標--通過懲罰或訓斥，你希望員工學習到什麼？確立了目的，再定出懲罰方式。這樣，懲罰對員工來說，會變得有意義得多。”的確，要員工罰抄一百次“我以後不會遲到”是沒有意義的。

　　②給予解釋機會

　　The Growth ＆ Leadership Center Inc．的行政總裁Hollands指出改善員工行為的重點是：“他們不改變，因為他們不懂得如何改變。在討論時，管理者應先徵詢他們是否有好的改善方法。不過，管理者必須事先有一個幫助他的大致方案，此舉會使員工感到，你的確關心他的問題。因此，員工會欣賞你，並願意改變。”

　　但是，作為管理者的你，也要有一定的心理準備。人們面對批評時，其反應多是維護自己，無論實際上他的行為是對還是錯。“好的管理者應坦然接受解釋。”Hollands道：“給他五分鐘時間。仔細聆聽，然後告訴他問題所在以及解決的辦法。”

　　②“威迫利誘”跟進問題

　　要確保員工切實地改善紀律問題，管理者還需要清楚員工的“死穴”所在。所謂“死穴”，便是員工在工作上最關心的地方。在討論時告訴員工，如他不能在限期內改善他的紀律，他將面對什麼後果。例如員工最關心自己在公司中的晉升機會，便可告訴他“如不能改善的話，你兩年之後晉升可能會有很大障礙”。這樣做，目的是鼓勵員工努力做出改進。另外，在處理紀律問題時，管理者常犯的錯誤是沒有對問題做出跟進。“請在一星期內，安排下一次會面時間。”管理顧問Hessler Kay強調，輕視跟進工作，只會顯得管理者不重視問題，員工也同樣會敷衍了事。不過請牢記，如果在下次會面時，員工確實有了明顯改進，切勿吝嗇你的稱贊。

　　“適當的稱贊，能夠加強員工繼續改進的決心。”Hollands堅持這個做法。雖然在清楚知道紀律問題的重要性，以及處理時要註意的細節後，你可以更有信心地面對員工的紀律問題。然而，這並不代表你一定能圓滿解決它。不過，管理者可以回味一下Hilgert所說的話：“放棄是失敗的表現。如果你不能令員工改進，變得更有生產力的話，你註定是一個失敗者。”

　　孔子說過不要獨善其身。我們不能自掃門前雪，不管他人瓦上霜，這都是沒有團體思想的表現，作為一名主管只是知道把自己管好是遠遠不夠的，除了表率和自己以身作之外，還需要推廣觀念，讓企業成為學習型組織，讓下屬都得到提高。作為領導要摒棄人際關係的束縛，對能力不足的人說不。

　　(3)妥善處理員工問題

　　與員工相關的問題——無論是其工作表現、行為或個性都不會自行消失。若被忽視或不加以解決，這些問題就會變得越發嚴重，導致問題員工。

　　公司主管Carl Lloyd 遇到麻煩了。他的一個新雇員、一位具有20年經驗的技術撰稿人工作了三星期之後，居然不來上班了。起初，該雇員找出種種藉口，然後保持沉默。最後，他在拿走了好幾個星期的薪水之後，辭職不幹了。Lloyd回憶說，他真希望早些採取措施。“我以為他總會改變的，”Lloyd說，“我完全估計錯了，情況很快變糟。”

　　當你的一個員工給你添麻煩時，你總傾向於忽略它，希望麻煩會自動消失。雖然你可以剋制立即採取措施的衝動，但是如果你及早控制局面，就能防止員工問題發展成為問題員工。

　　防止管理方面出問題最容易的方法是：儘可能雇用最好的員工。如果你的部門缺人手，你會傾向於雇用那些能滿足你最低要求的任何人來填補空缺。可別乾這種傻事！等待最合適的人選對你有好處。不少管理者遇到這樣的麻煩：一個“平庸”的雇員變成了老闆的噩夢。能怪誰呢？管理者們只能怪自己。“我們尋找那些有潛力的人才，因此在面試過程中我們將應聘人員置於一種真實的工作情景中，“微軟公司項目主管莎儂·彼得斯（Shannon Peters）如是說。藉助於模擬這些真實的工作情景，評估小組可以挑選出最佳的應聘人員。

　　從你雇員開始工作的那一天起，你就應與其商定工作責任、目標、重點和標準。將這些用文字寫下來，並制訂日程表定期總結進度、查找問題。要確保你的員工能毫無疑問地完成任務，並達到你預期的效果。

　　向員工提要求必須具體明確，不要說：“我要你儘快地完成訪問報告”，而是說：“請在29日之前將你寫好的訪問報告用電子郵件發給我。網路伺服器上有樣本報告。如有問題請Sarah幫助。若碰到任何其它問題或你無法在原定期限內完成報告，請告訴我。我需要在下月初將報告摘要上報副總裁，因此我需要你及時完成。”

　　通過預先簡要地提供一些詳細信息，你就能防止可能發生的許多麻煩。現在員工清楚知道你希望他們完成什麼任務、你想得到的報告的樣式以及應該向誰尋求幫助。並且你同時還講明瞭員工按時完成任務是何等重要。

　　尤其對於新來的員工，經常提供反饋意見是至關重要的。通過與員工邊喝咖啡邊聊天等簡單的手段進行檢查和總結，可以使你有機會用一種隨意、溫和的方式查找任何問題。

　　即使你的公司尚未制定正式的檢查政策，你也可以定期評估所有員工的工作表現。此類評估會議對於員工和管理者都是同樣珍貴的，不僅你自己可以發現工作中的強項和弱項，你的員工也可以更加清楚地認識他們的工作表現是否符合你的期望。

　　工作表現評估的一個重要部分就是要用文字形式將評估意見記錄下來。人的天性註重用文字記錄下的東西，而把聽到的當作耳邊風，人們比較重視用文字記錄下來的表揚、批評和反饋意見。

　　“這對於你以後不得不解雇某員工也很有幫助，”Peters說，“關於有誰參與、發生了什麼、何時發生等情況要記錄下來，到時候你就有案可查。”

　　最後一點是，字條有提示作用。不要依賴你的腦子去記住上個月Dan缺席了幾次員工會議。寫下來，就不會有疑問了。你的腦袋善於幫助你避免衝突。要不是白紙黑字的話，你會說服你自己相信Dan的確出席會議了，或他不過是遲到幾分鐘而已。

　　對於何種人是“問題員工”，管理者們各持己見。某一個老闆的超級明星在另一個老闆眼裡卻是蹩腳貨。提醒你自己註意：你評估人的方法可能不是惟一的方法，甚至不是正確的方法，儘管你的辦公室可能比較大一些。

　　允許員工擁有自己的工作方式。看一下結果：正在進行的這項工作是否符合驗收質量標準？如果是，問題可能就是工作方式不同。作為管理者，你就應該寬巨集大量並拋開你的傲氣。“管理者需要有開闊的胸襟，具備一種能從不同角度觀察事物的能力，”麻省公共安全部門（Massachusettes Department of Public Safety）的經理丹尼·懷爾斯（Dianne Wallace）說。

　　由於各個公司的辦事方法不同，管理者就應同所屬公司的人力資源部合作，遵從合適的公司法律程式。這樣你不僅可以得益於他們處理類似情況的經驗，還可以保護自己免受損失。

　　的確，擺出一幅強硬的姿態，同一個雇員談他的工作表現問題的確是很難的，如果你把那個雇員看成是你的朋友，那更難開口了。

　　將你的公務角色與你的友情分開是很重要的，這並不是說你不可以同你的員工交朋友。但你必須把你的管理者職責放在第一位。“有時這是很難做到的，”Wallace說，“但如果雙方都開誠佈公、誠實坦率，立下規矩將工作與娛樂區分開來，就能行得通。”

　　如果你不分清朋友和管理者間的界線，就只有兩種選擇：要麼將你的社交生活排斥在辦公室門外，要麼就別當管理者。正如你必須能夠管束你手下的員工，你也必須準備好若有必要就開除他們。讓某雇員離開公司是任何管理者都必須做的最困難的事情之一，但這是管理者職責的必要部分。如果有需要，你必須得心狠手辣。“如果你出爾反爾，不堅持原則，又何必當初呢？”微軟公司的Peters說道。

　　害怕解雇人，是管理者們不願處理員工問題的首要原因之一——他們不願充當惡人。但這是你的職責。倘若你拒絕處理管理問題，對於你的公司來說，你本人也就成了問題員工。

　　不管問題如何解決，你應花些時間回顧當時情形，並確定問題是如何發生的、是否可以避免以及是否可用其它方式處理。將來你該怎樣做以確保同類問題不再發生——那個雇員或其他人不再犯同樣的錯誤？

　　旁觀者清，若有可能，將你遇到的情況向一位與你職務相仿的朋友或熟人述說一下，請他們談談看法並告訴你該如何更有效地作出反應。

　　不要讓這件事使你灰心喪氣。處理不當不要緊，重要的是知道以後應該用另外的方式解決問題，使你成為更善於管理的管理者。

　　“人人都從心底裡希望做好工作，”Peters說，“若有人做不好，你必須分析為什麼他做不好。一般都有原因的。”分析原因，你就能從根本上解決問題，使你成為更出色的管理者。

　　自檢：

　　縱容能力不足的人，你是否也有這樣的做法，看了以上的案例，今後將如何去做？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

　　7、缺乏危機意識

　　企業風險是指由於外部環境的不確定性，生產經營活動（客體）的複雜性和企業（主體）的能力有限性，而導致企業生產經營失敗的可能性。風險是不可避免的，風險是災難的象徵，但在許多情況下，風險中也蘊藏著潛在機會和利潤。

　　案例

　　由瑞士著名的前一級方程式賽車手勞達建立的勞達航空公司，本來一直是個很有競爭力的企業，它經營瑞士滑雪聖地到世界各地的航線，以優質的、富有特色的服務牢牢地占領著區域市場。在20世紀80年代世界航空業的競爭尚不很激烈的時候，勞達航空公司在歐洲航線經營穩固的情況下，正準備通過併購壯大規模，大幹一番。哪知就在這時，一架勞達公司的客機發生空難、機毀人亡。罹難者家屬的賠償加上隨之而來的乘客流失，勞達航空公司從此一蹶不振，很快就消亡了。

　　雀巢公司也是一個很有競爭力的企業，除了咖啡之外，它的乳製品在世界上也有很高的市場占有率。1977年，一場著名的“抵制雀巢產品“運動在美國突然爆發，美國奶製品行動聯合會的會員到處勸說美國公民不要購買”雀巢“產品。起因是人們相信雀巢公司為了公司的利潤，有意忽視人造乳品在營養方面的缺陷並誤導消費者。這場抵制運動讓雀巢嬰兒奶粉危機延續了10多年。在被抵制的十幾年時間里，雀巢美國公司一直在承受著巨額的經濟損失。

　　歐洲的畜牧業很發達，其奶製品和肉類製品聞名遐邇，一直是世界市場上的“上品“。但是，突如其來的瘋牛病使歐洲、特別是英國的畜牧業遭到沉重打擊，有些公司甚至受到毀滅性的重創。而有些和畜牧業無關的產業，僅僅因為使用了動物製品，也被殃及。比如含有牛骨膠成分的名牌化妝品和以牛血作為澄清劑的法國紅葡萄酒等。

　　老字型大小南京冠生園原本也是個有競爭力的企業，每年中秋節的月餅是它的一個傳統產品。但中央電視臺對其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災，連帶全國的月餅銷量下降超過六成。

　　點評：現在，危機管理越來越受到企業的重視。因為危機的不可預見性和破壞性是如此強烈，以至於“非市場原因的天災人禍“能夠使一個原本很有競爭力的企業突然死亡或者陷入深度休克，這樣的例子不勝枚舉。

　　企業家可通過認識、分析風險，採取正確的決策，從而控制和駕馭風險，減少風險損失並獲得風險收益。

　　(1 )市場競爭與風險防範

　　企業家是市場經濟中風險和不確定性的承擔者。許多成功者都有一個共同點，喜歡冒險並勇於承擔責任，善於發現潛在危機，並儘可能把這種風險減少到最低程度。

　　企業家風險意識表現在：一是在科學技術飛速發展，企業外部環境急劇變化的情況下，企業經營者應該是偏好風險的；二是對企業風險進行管理，採取科學的方法、系統的措施，對風險進行分析、辨識、推斷、防範和處理，要求企業家敢於冒險，又善於適當地控制和化解風險。

　　必須看到，中國邁入WT0門檻後，市場競爭將更加激烈，如果缺少應有的憂患意識和危機意識，不努力提高自己的整體素質和競爭能力，那麼在與跨國公司的競爭中我們將處於十分不利的地位。令人感奮的是，一批出色的風險防範企業出現在中國經濟領域，如海爾集團以"永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰"為生存理念，使企業保持蓬勃向上的發展勢頭。再如小天鵝公司，實行"末日管理"戰略，堅守"企業最好的時候，也就是最危險的時候"的理念，做到了居安思危，未雨綢繆，防患於未然，使企業始終掌握著競爭的主動權。

　　(2) 具有風險意識的重要性

　　案例:青蛙試驗

　　曾經有一個古老的試驗，將一隻活蹦亂跳的青蛙投進熱水鍋里，青蛙會立即跳出水鍋；如果把青蛙放在涼水鍋里，下麵用火慢慢加熱，青蛙竟然一動不動，舒舒服服地浮在水裡，直到它感受到燙想跳出熱水鍋時，卻已無力逃生。

　　點評：這個試驗耐人尋味。為什麼那隻青蛙一接觸到熱水鍋時能逃脫厄運，而在慢慢加熱的冷水鍋中就不能幸免於難呢？根本原因，還在於其對所處環境變化覺察不到，滿足於舒服的眼前環境，對未來的惡劣環境預料不足，以至於逐步喪失了抵禦外界惡劣環境的能力。

　　對企業而言，環境是其生存的空間，也是一個不斷變化的過程。面對這幾年競爭環境的變遷，為什麼有些企業能應變自如獲得生機，而有些企業卻步履維艱、關門倒閉？筆者認為，其原因與上述關於青蛙的試驗頗為相似。變化的環境，如同逐步加熱的水溫，有些企業敏感性強，及時覺察，積極應對，因而處亂不驚，應變自如，擺脫危機；可有些企業感覺麻木，抱殘守缺，得過且過，圖一時之快，到了積重難返之時，只有慘遭淘汰的份了。因此，在當前複雜多變和激烈競爭的市場環境中，企業經營者們應吸取青蛙的教訓，時時保持警覺，高度關註市場環境變化，並及時果斷地做出應變和調整的決策。只有以變應變，才能永遠立於不敗之地。

　　(3 )如何應對危機

　　危機處理有時候就是一瞬間的事情，考驗你的反應是否靈敏。那麼當危機突然降臨現代企業時，作為管理高層應怎樣處理呢？

　　其實大部分危機爆發前有很多徵兆，只是大家對其過程不熟悉，所以很難去識別。總的來說，危機的產生一般是通過輿論表現出來的，爆發前的跡象表現在以下7個方面：震驚--缺乏信息--謠言開始流傳--失去控制--外部的輿論壓力越來越大--不知所措--恐慌。

　　案例:廣州爆發的“非典型性肺炎”非議事件

　　剛開始時，有流言產生，大家都很震驚，為了自己的生命安全，就會四處尋找可靠的信息來證實自己所聽到的流言。在沒有得到任何信息的情況下，信息出現真空，負面消息出現，於是，謠言開始四處流傳，越來越多的人相信非典型肺炎就像有些人所說的是瘟疫，當人們在這個時候還得不到明確答案時，就開始不知所措，繼而聽從小道消息瘋狂搶購板藍根和白醋……

　　點評：危機正是通過輿論表現出來的。

　　危機爆發後，企業作出的反應將決定自身今後是否能夠存活下來。那麼應該如何正確處理危機呢？

　　案例:三株的命運

　　幾年前，三株口服液的銷量非常好，在市場上有很好的聲譽，但是突然傳出一位老人因服用三株口服液致死，其子將三株口服液告上了法庭。在這期間，三株口服液對危機的到來沒有很好的處理，結果導致員工罷工、買家退貨、貸款取消、產品堆積等等問題。最後三株雖然贏得了官司，但在最後判決還沒下來之前，三株已經倒閉了。

　　點評：這是一個中國中小企業處理危機的管理方式，幾乎在類似的情況下，一個美國企業又有另一種處理方式。

　　案例:泰萊諾巧渡難關

　　美國某藥業公司生產泰萊諾止痛片，由於療效獨特，產品問世後迅速占領了市場40%以上的份額。但一段時間後，芝加哥州竟傳出有7人服用該產品而死亡的消息，其中還發現劇毒氰化鉀成分。一時間輿論大嘩。此情此景，泰萊諾如何渡過難關?

　　第一個星期，該公司配合警方調查，在全國鋪天蓋地地播放廣告，讓人們不再使用泰萊諾產品。後來警方終於查出60份收繳來的含有氰化鉀成分的泰萊諾上面均有針孔，由此可以證明是有人有意陷害。於是，泰萊諾又鋪天蓋地地發佈廣告，說明“責任不在本公司，我們也是受害者”，並且租用衛星頻道在20多個州同時舉行新聞發佈會。會上，“泰萊諾”公司出示了他們新研製的有異物接觸不能保持原樣的新泰萊諾膠囊。第三個星期，“泰萊諾”公司再次鋪天蓋地地做廣告，還採用發送優惠券、設立熱線電話回答病人咨詢、設立專家組巡迴演講等方式輓回民心。經過三個星期，泰萊諾不但沒有因此倒閉，相反，更贏得了人們的支持，並逐步發展起來。

　　點評：當企業出現問題的時候，不應該逃避，信息世界不可能有信息真空，越逃避，危機只能越來越嚴重；積極回應，就不會留給他人傳謠言的信息空間，這些都是值得企業管理人員學習的。

　　當然，危機還可以從另一個角度來解釋，那就是既是風險又是機會。美國泰萊諾公司的做法可以看到制訂危機應變方案的重要性。那麼，該如何制訂危機應變方案呢？

　　很多世界著名企業都為我們提供了很多借鑒，總的來說，可以歸納為以下幾點：在組織內進行危機教育，樹立危機意識，對危機保持正確、積極的態度；在組織內部長期灌輸公眾意識，促使組織的行為儘量與公眾的期望保持一致；平時要註意通過一系列對社會體現負責和善意的行為建立組織的信譽；建立有效的社會信息反饋機制，監測社會環境的變化，對潛在的危機作出分析和預測，並隨時準備把握危機中的機遇；組建一個跨部門的危機管理小組，該小組必須有權調動組織的人、財、物資源以應付危機和處理危機，同時具有發佈信息的權威性；分析研究各種與組織有關的潛在的危機形態，界定有關的危機類型；制定預防危機的方針、對策，並落實到組織的制度和運行機制中，儘可能避免危機的發生；為處理每一種潛在的危機制定具體的戰略和戰術；為最大限度減少危機對組織聲譽的破壞性影響，建立有效的傳播溝通渠道；由專家和行政人員共同制訂危機應急計劃；寫出具體的危機處理書面方案；根據方案反覆進行實驗性演習；事先培訓處理危機的專業人員等。

　　執行，是企業在一年356天里最基本的狀況，是一個企業的本質所在。有人說，一個企業的成功，三分靠策略，七分靠執行。這樣的說法不一定完全準確，但反映的問題卻很深刻—執行力對企業的成功很重要。沒有執行力，任何優秀的戰略與精彩的策劃都是鏡花水月。沒有執行力，就沒有競爭力。打造執行力，關鍵在塑造執行型的領導。

　　俗話說得好:群雁高飛頭雁領。不管是在過去還是今天，領導者的使命都是一樣的—領導團隊走向成功。經濟學領域有一個著名的80/20法則，這同樣適用於企業管理界。一個企業的優秀業績，來源於團隊的領袖—占20%的人，決定一個企業占80%成員的結果，而被領導的80%的人去完成這20%的人所規定的任務，按方向去落實結果。在團隊里，起決定性作用的是這20%。所以說，執行要從領導開始。

　　領導帶頭做，底下照著做。企業要提高執行力，關鍵從領導開始重視，在提高執行力過程中，領導本人要以身作則。有執行力的高層，才能制定目標促使管理中層去提高執行力，中層也要有指導基層員工提高執行力的義務。如果高層沒有以身作則，中層在執行過程中會很吃力，基層就更難了，提高執行力就成為空話。

　　對於一個優秀的執行型領導而言，執行力是一種以身作則、身體力行的工作作風;是一種腳踏實地、實事求是的工作原則;是一種設定目標、積極進取的工作態度;是一種視下屬為伙伴、共同進退的管理理念;是一種雷厲風行、快速行動的管理風格;是一種勇挑重擔、敢於承擔責任的實幹精神。那麼，如何塑造執行型領導呢?

　　一、樹立以身作則、身體力行的作風

　　作能全身心投人，是執行力組織管理者的顯著特征。領導者的行為方式將決定其他人的行為方式。如果領導者沒有參與到企業的日常運營管理中，那就不可能建立一個執行力組織。領導者本身的行為是整個企業的風向標，所有員工都會拿它作為參照物。所以，領導者要帶動每個人共同負責，首先自己積极參与到公司的日常業務中去，身體力行，讓員工經常能看到你的身影。這樣，才能給員工做出表率，影響員工。

　　一個領導者，能夠以身作則，身體力行，往往是一個企業能夠貫徹執行的關鍵

　　二、堅持實事求是的原則

　　以身作則，身體力行，對自己的工在現實的企業生存、發展過程中，面對激烈的市場競爭，情況往往是多變的。事實上，認清現實，面對現實，然後依據這個現實果斷採取行動才是真正執行力的核心。要成為一個執行型的領導，必須堅持實事求是的工作原則。

　　堅持實事求是的原則起碼要做到以下幾點:

　　1.從實際出發。從實際出發通常意味著不受歡迎，但是，只有認真面對現實才能使事情好轉。領導不要自欺欺人，應該根據事物的本來面貌去看待事物，而不是按照自己的意願去行事。要把從實際出發作為分析問題、解決問題的根本點。

　　2.快速行動。快速行動要求領導在認清現實之後，根據事實快速、果斷地採取行動，避免貽誤時機，造成更大的損失。只有以事實為依據，制定出正確的方案，繼而積極落實，才能讓情況越來越好。事實上，認清現實，有所行動，就是管理的精髓所在，也是執行力的精髓所在。

　　3.扎根基層。領導不能高高在上，通過扎根基層，與一線員工真誠地交流、對話，領導可以瞭解更多真實的情況，做到有的放矢。

　　三、制定有效的工作目標

　　做任何事都必須有一個明確的目標，沒有目標，企業就會像無頭蒼蠅，瞎碰亂撞，不會成功。有的企業或部門缺乏執行力，就是因為這個企業或部門的領導制定的工作目標不夠清晰，難以貫徹執行。企業需要這樣的目標:每一個員工都能清楚地描述出他們的工作目標，對目標的重要性也有共同的認識，知道達成目標的具體計劃和有效途徑，明白自己在實現目標的過程中所承擔的責任。這就是執行型領導設定的目標:一個可以轉化為各項工作的具體、清晰、明確、可測度的目標，只有這樣的目標才能被貫徹實施。那麼，應該如何制定目標呢?可以採取以下措施:

　　1.目標要簡潔明瞭。目標要有簡明的形式。過多的目標、方針、政策只會讓員工無所適從，搞不清目標到底是什麼，喪失辨別輕重緩急的能力，最後的結果往往導致目標不能達到。所以執行型領導在制訂目標時，要認清自己的競爭優勢和劣勢，將所關註的事情轉化為簡明的目標，才能最有效地利用資源，使目標達成。

　　2.制定現實的目標。現實的目標是以企業的實際情況為基礎設定的，它具有以下特征:

　　①具體。目標的內容必須是具體、明確的，而不是抽象、模糊的。既要保證每個任務都有具體的人來負責，又要保證每個人都要承擔具體的任務。

　　②可達到。目標必須合理、可行。而且每個員工都應該具備保證目標實現的相關技術、知識和能力。另外，目標本身仍必須具備某種程度的挑戰性，太難和太容易的目標都無法激起員工的鬥志。

　　③可衡量。儘可能量化目標，包括設立的各項標準。含糊、籠統的目標難以作為行動的指南，而且，如果目標可以量化，那麼對目標完成的程度也比較容易認定。④有時限。目標必須包含完成的日期。如果完成目標需要較長的期限，那麼就應該將目標進行分解，規定每一目標的具體期限。

　　3.目標要環環相扣。不積硅步，無以至千里。一場大戰役的勝利是依靠一個個小勝利，每一個“小目標”、“小戰鬥”都是“總目標”、“大戰役”的有機組成部分，牽一發而動全身，每一個小環節都與整體息息相關。因此在目標制定時，就要設計一系列相互關聯的小目標，有這些小目標的相互聯繫，前後相繼，才能逐步把總目標推進。

　　4.解釋目標。制定好的目標必須由下屬來完成，所以執行型領導要在開始實施之前向下屬解釋目標。領導先向下屬說明目標建立的依據和主要內容，然後就具體的實施方案和下屬進行討論，明確實現目標的途徑，需要剋服的困難等。在討論結束的時候，領導和下屬應該對目標的各種情況達成共識。

　　5.跟蹤目標。制定好明確、清晰的目標並不意味著領導就可以高枕無優。事實證明，許多公司由於沒有做好目標實施後的跟蹤工作而失去了很多很好的機會。要使目標真正有效地組織實施，必須對目標進行跟蹤，這是增強企業執行力的重要方面，也是執行型領導不可推卸的責任。

　　四、建立執行團隊

　　在當今社會，團隊已成為各行各業中最普遍的一種工作方式，在創造組織的執行力上，團隊扮演了相當重要的角色。領導要建立強有力的執行團隊，需要做好以下幾方面的工作:

　　1.組建多元團隊。所謂組建多元團隊是指，組建的團隊中團隊成員個人素質各不相同，他們具備實現目標所必需的技術和能力，相互之間能夠良好的合作，可以出色地完成任務。一般來說，擁有六種素質的團隊成員即可協調合作，他們是啟迪者、監控者、思想者、實用主義者、創業者、協助者，他們具備不同素質，各種能力平均分佈。

　　2.明晰的職責分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推誘、扯皮等不良現象。公司領導在進行分工時，應使每個成員的具體工作及相應職責被合理、明確地劃分。合理的分工可以使團隊內各成員能“人盡其才，才盡其用”，使每一個員工都可以在合適的崗位上發揮其最大的價值。

　　3.相互信任。成員之間相互信任、彼此尊重是執行團隊的顯著特征，也就是說，每個成員對其他人的品性和能力深信不疑。信任會產生有效率的集體行動，成員會朝同一個目標努力。企業組織文化和領導的行為對形成相互信任的氛圍非常重要，如果組織崇尚開放、誠實、協作的辦事作風，同時鼓勵員工的參與和自主性，就比較容易形成信任的環境。

　　4.形成強烈的歸屬感。執行團隊的成員必須對團隊表現出高度的忠誠和奉獻精神，為了使團隊的目標獲得完成，願意調動和發揮自己最大的潛能。在有歸屬感的團隊里，成員之間可以分享成效，有一種自豪感，能夠自覺工作。要想讓員工有歸屬感，一方面要建立團隊精神，另一方面領導要真誠地關心下屬。

　　5.良好的溝通。通過暢通的溝通，執行團隊中的成員能迅速準確地瞭解彼此的想法和感受，也能積極主動地聽取別人的意見。而領導與團隊之間的良好溝通，有助於領導瞭解團隊成員行動，消除誤解。

　　6.良好的內、外部支持環境。成為有執行力的團隊的最後一個必要條件就是它需要支持環境。從內部條件來看，團隊應該有一個合理的組織結構，這包括:適當的培訓，一套易於理解的員工績效評估系統，以及一個起支持作用的人力資源系統。恰當的組織結構應能支持並強化成員行為以取得高績效。從外部條件來看，管理層應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。

　　五、恰當的領導

　　一個執行型領導，不僅要有優秀的專業能力，更要懂得創造共同願景，激勵員工士氣，並能讓下屬跟著領導者有成長的機會。

　　執行型領導在團隊中充當的是教練員和後盾的角色，他對團隊提供指導和支持，不刻意去控制團隊。執行團隊的領導能夠讓團隊跟隨自己度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在，並且善於鼓舞團隊成員，幫助他們更充分地瞭解自己的潛力。

　　具體來說，要做到以下幾點:

　　1.瞭解企業和員工。執行型領導必須瞭解自己的企業和員工。瞭解企業每天都在做什麼，有什麼進步，遇到了什麼新情況;瞭解員工每天都在乾什麼，工作進展如何，碰到了什麼困難。

　　2.帶動每個員工共同負責。執行型領導最有成效的行為之一就是:不論員工在組織中的地位尊卑，一律讓他們感覺到，自己能夠承擔想要承擔的責任。領導必須鼓勵員工發揮主動性，學會獨立思考，做出決策，而不是被動地等待上級的指示。這種政策可以使所有的員工都承擔起更多的責任，對員工的能力也提出更高的要求。

　　3.對員工的工作進行指導。作為一名執行型領導，應該不遺餘力地促使員工成長。通常，提高員工執行力的途徑很多，學習、培訓、教育都是很重要的方法。但是在工作中，遇到問題時，領導所給予的指導，與員工一起分析問題、解決問題的過程更是領導培養員工的重要而有效的手段。

　　4.激勵員工和下屬。作為一名執行型領導，要幫助下屬和員工達成目標，使他們發揮最大的潛力，就要在適當的時候給予適當的激勵。在具體工作中激勵的方法有:正面激勵，如表揚、加薪、晉級、授權等;合理的懲罰;也可以通過製造適當的危機，激發員工的執行力，等等。

　　5.調節員工的壓力。一個人只有把握好壓力和動力之間的平衡關係時，才能最好地完成工作和學習。執行型領導要學會正確估計壓力的水平，並通過調節壓力來提高員工的執行力。