團隊作業

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團隊作業（Team　work）

　　團隊作業是指由數人組成一個項目小組，共同完成一項工作的作業方式。相互協助的團隊作業，最大的優點是尊重人、信任人，鼓勵更多的人參與到工作中來，出謀劃策，自主管理。

　　團隊作業，不僅可以吸引更多員工關心、理解、支持某項工作，更充分發揮每一個參與者的特長及能力；而且可以使員工相互瞭解各崗位的工作內容，培養員工一專多能；同時還可培養員工團隊合作的習慣，增強團隊合作意識。尤其在某一部門內部，有更多的機會和條件開展團隊作業，組織全員有意識的參與到與本部門其他工作中去，瞭解本部門所有崗位的工作內容和信息，掌握相關的工作技能。

比爾·蓋茨曾說：“如果把我們公司頂尖的20個人才挖走，那麼我告訴你，微軟會變為一家無足輕重的公司”。是的，如果蓋茨沒有幾十人的鐵桿搭檔，微軟公司將是一具乾枯的木乃伊。

　　通用電話電子公司董事長查爾斯·李說過：最好的CEO是通過構建他們的團隊來達成夢想，即便是邁克爾·喬丹也需要隊友來一起打比賽。

　　其實，最有用的管理學原理往往不是來自於書本。自然界的許多生物行為就包含了關於團隊力量的深刻哲理。不信的話你可以認真觀察大雁飛行的狀況。

　　春來秋去的大雁在飛行時總是結隊為伴，隊形一會兒呈“一”字，一會呈“人”字。大雁為什麼要編隊飛行呢?

　　原來，大雁編隊飛行能產生一種空氣動力學的作用，一群編成“人”字隊形飛行的大雁，要比具有同樣能量而單獨飛行的大雁多飛70％的路程，也就是說，編隊飛行的大雁能夠藉助團隊的力量飛得更遠。

　　同時，大雁的叫聲熱情十足，能給同伴鼓舞，大雁用叫聲鼓勵飛在前面的同伴，使團隊保持前進的信心。

　　一個隊伍中最辛苦的是領頭雁。當領頭的大雁累了，會退到隊伍的側翼，另一隻大雁會取代它的位置，繼續領飛。

　　當有大雁生病或受傷時，就會有兩隻大雁來協助和照料它飛行，日夜不分地伴隨它的左右，直到它康復或死亡，然後它們再繼續去追趕前面的隊伍。

　　大雁結伴飛行給咱們人類的啟示是最深刻的：一盤散沙難成大業，握緊拳頭出擊才有力量。任何一支團隊，必須形成所謂的團隊精神，成員之間必須團結一致，大家心往一處想，勁往一處使，才能無往而不勝。

　　所謂團隊精神，其實簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，併進而保證組織的高效率運轉。

　　團隊精神的形成並不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協作意願和協作方式則產生了真正的內心動力。

　　團隊精神是某公司文化的一部分，如果你要成功，僅憑自己的力量肯定是不夠的，你可以通過合適的組織形態將每個人安排至合適的崗位，充分發揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業心態和奉獻精神，就不會有團隊精神；如果不能打造忠於你的核心團隊，成功於你就可能遙不可及。

　　從小受的教育可能讓你覺得外國人比較個人主義，而中國人比較團結，註重團隊力量。但你必須看到，在國外，比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默、蘋果公司的史蒂芬·沃茲涅克和史蒂芬·喬布斯等創業成功者，都是由朋友搭檔開始發展起來的。團隊合作讓他們取得了舉世矚目的成就。

　　同時，團隊精神是你取得巨大成功的原動力，團隊精神鼓勵企業成員以集體利益為目標而相互協作、盡心儘力地發揮個人作用。

　　個人英雄主義的時代已經一去不復返了，全球競爭日益激烈，在一個龐大的行業中，個人的力量再大也是微不足道的，必須有強大的團隊力量才能贏取成功。

　　試想，在原始時代的狩獵過程中，一個人的力量怎麼去對付一隻猛虎？於是，我們的祖先結成了團隊，各有分工，戰勝了比猛虎更凶猛的自然界其他動物。

　　視窗操作系統（Windows）是比爾·蓋茨一個人完成的嗎？不，那是團隊力量的結晶！在微軟發展的歷史上，它始終都在追求建立一個高效的團隊，精選一個共同目標，並採取有效的策略，親合每個職工的思想，使他們為實現這一共同目標全身心地奮鬥。

　　制定合理的制度、加強團隊紀律、上級對下級進行合理授權、團隊不斷進行自我激勵與約束、建立公平考核、健全升遷制度、完善考核制度……都是有效實現團隊共同目標的保證。

　　說到底，團隊成員間的密切團結和高效溝通，不僅可以減少成員間的矛盾和衝突，促進成員間的相互瞭解，互相幫助，互相交流，從而實現團隊的整體目標；而且可以實現團隊成員間智力資源的共用，促進知識創新，使企業標新立異。

　　比爾·蓋茨的老搭檔（現任微軟首席執行官）鮑爾默用簡短的兩個字評價他：“朋友！”。他們幾乎90%的時間都會呆在一起。這份朋友之情堪比夫妻！正是這份惺惺相惜使他們能夠合作到底，共同為公司發展出力。

　　人才不僅是企業生存之本，也是個人事業的發展之道。能否擁有一支由高素質人才組成的忠於你的高效團隊，是決定你是否能成為下一個比爾·蓋茨的重要因素。

　　作業分析(Task Analysis)是指從作業水平上對人的工作活動進行描述和分析，其詳細程度要使得分析者能夠理解和評價作業執行(Task Perfolrlllallce)的各方面特征。早期的作業分析是職務分析(Job Analysis)的一部分，是個體水平的，基本上是基於行為描述、行為需求、能力需求和作業特征等方面的分析?。作業分析是一種手段而不是目的，它的價值體現在分析結果的應用上，如用於工作系統的設計和評價、人事方案的制訂(如選拔、培訓、績效評估、薪酬設計)等。

　　20世紀90年代以後，組織工作的複雜化、工作負荷與風險的提高，使得團隊在組織中扮演著越來越重要的角色。可以說，團隊是作業變革的產物，是基於使命(mission—based)的，團隊成員的工作活動以及他們之間的互動，在很大程度上，是由團隊作業本身決定的。由此，越來越多的研究者，特別是團隊研究者，開始關註團隊作業分析。

　　由於團隊作業必須由兩個或以上的團隊成員共同完成，且成員在作業過程中一定存在某種類型的互依性，因此，成員個體水平的作業是難以清楚劃分和嚴格界定的，團隊作業分析必須在團隊水平上描述和解釋作業活動。

　　團隊作業分析者們大都沿襲個體作業分析的數據收集方法，如關鍵事件技術、觀察、訪談、問卷、專家評定、自我報告等。在應用方面，Brannick等人指出，團隊作業分析結果可以對選拔、培訓、激勵團隊和團隊成員、設計團隊工作等做出指導。分析團隊作業，也就是要簡化管理部分的複雜性。

　　從研究現狀來看，團隊作業分析的內容較為豐富，基本上可以歸納為基於以下三個方面的分析：團隊認知需求、團隊行為需求和團隊能力需求。研究者所用的描述源大多是團隊水平的概念。

　　1、團隊認知需求

　　工作本質的變化導致作業中的認知成分占據主導地位，這在團隊作業中更為明顯。團隊作業活動中，成員的認知過程和認知需求是影響團隊產出的重要因素。因此，團隊水平的認知作業分析(Cognitive Task Analysis)受到研究者關註pJ。相對個體而言，團隊認知作業分析是把團隊作為一個整體，考察與團隊有效性相關的團隊認知過程和需求。

　　Klein總結了一些關鍵的團隊認知過程，其中包括：(1)註意控制(control of attention)，指團隊的信息管理(包括信息搜索)方式；(2)共用情境知覺(shared situation awareness)，指團隊成員對正在進行的事件的一致反映和解釋；(3)共用心智模型(shared mental models)，指團隊成員對關鍵過程的動態特征的一致理解和認識，也包括成員的角色與作用、作業的特征、設備的使用等等；(4)在決策、問題解決以及計劃時，對策略和啟髮式的運用(application of strategies and heuristics)；(5)元認知(metaeognition)，指團隊對自身的監控和認識，如認識到何時可能陷入困境、自身的限制與困難的聯繫、何時需要更換策略等等。Klein還指出計劃團隊(plan team)與行動團隊(actionteam)兩種團隊類型在上述認知過程上存在差異，因此要分析團隊的認知過程，需要區分團隊的類型引。

　　研究者通過觀察、模擬、訪談等方法，分析特定團隊作業的認知過程和需求，來滿足不同的研究目的。如Roth等人分析信息管理團隊能夠成功完成任務的關鍵點，並據此提出在團隊中建立共用的信息溝通渠道的建議；Annett等人對反潛艇作戰團隊的認知技能進行分析，為培訓設計提供基礎；Klein等人分析美國海軍司令部在應對突發事件時團隊決策中的一系列關鍵環節，據此提出適當裁員並重組的建議。

　　由此可見，基於團隊認知需求的分析可以應用於團隊認知技能的抽取、培訓設計、以及團隊和作業的優化設計等多方面，達到提高團隊績效或縮減人力資源的目的。然而它僅以作業的認知成分為分析的主要內容，而忽略了行為層面，其分析結果並還不足以充分理解成員之間由於作業本身導致的協作關係，存在一定的局限性，

　　2、團隊行為需求

　　Morgan等人最早提出，團隊的工作活動包括作業行為(Taskwork)和協作行為(Teamwork)兩個維度。其中，作業行為指與特定作業相關的活動，主要是團隊成員與工具和技術層面等的交互過程；而協作行為指那些對於完成團隊目標來說非常重要的成員交互過程。以前的團隊研究者們更傾向於分析那些對於團隊績效有顯著貢獻的協作行為，如溝通、協調、後援等。

　　然而，有研究者認為，作業行為與協作行為對於團隊績效都有貢獻，它們的貢獻權重是根據作業本質和特征的不同而變化的；此外，Marks等人也指出，作業過程和協作過程是相輔相成的，特別是在高度互依的團隊環境中，兩者密切關聯、難以分割一J。因此，現在的研究者更傾向於提出團隊行為的普遍性概念框架，將它作為團隊行為需求的描述源。其中，Rousseau等人在綜合分析的基礎上提出了一個概念框架，包括團隊使命分析、目標設定、計劃、協調、合作、信息交換、績效監控、系統監控、互助行為、團隊內傳授、協作問題解決、團隊實踐創新、心理支持與綜合衝突管理共14項團隊行為。他們認為，不同的團隊作業可能對上述行為都存在需求，只是程度上有差異¨引。對於行為需求的評價，研究者多沿用諸如時間花費、學習難度、關鍵性、重要性和頻率等個體水平的評價維度。

　　基於團隊行為需求的分析，就是要評價有益於團隊產出的行為過程，藉此作為團隊培訓設計和績效評估的基礎，但是也可能存在一定局限。如Authur等人認為，採用上述評價維度不能真正反映團隊水平的測量，今後的研究應採用團隊水平的評價維度，如團隊相關性、團隊工作流模式，則可能提供更有效的團隊行為需求的分析。

　　3、團隊能力需求

　　與個體作業分析相似，在團隊水平上，也有研究者從能力需求角度進行作業分析，即分析團隊成員為完成團隊作業所需要具備的知識、技能和態度(KSAs)，其重點並非指作業的技術層面或成員的人格層面，而是指團隊成員在協作方面的能力需求。

　　Stevens等人曾提出一個團隊協作能力需求清單。清單中涵蓋了總共14項能力需求，總體上分為人際交往和自我管理兩個方面。其中，人際交往方面細分為衝突解決、問題解決和溝通能力；而自我管理方面則細分為目標設置和績效管理、規劃和作業協調能力。這一清單作為團隊能力需求的描述源，基本上覆蓋了作為團隊成員所需要具備的各項協作能力。Stevens等人還以此為基礎發展了團隊協作測驗，嘗試通過測驗來選拔團隊成員。此外，有研究者也將此能力需求看作是團隊協作的心智模型。Hirschfeld等人就發現精通這個心智模型的團隊成員可以更好的完成團隊作業。

　　由此可見，基於團隊能力需求的作業分析，有助於團隊成員的選拔和組織培訓設計，進而也可以作為績效評估的基礎之一。然而這方面的研究目前也存在一定局限。對於不同的團隊作業來說，可能所需的協作能力水平並非越高越好，如何獲得團隊協作能力的優化水平，這是有待研究的問題。

　　1、團隊作業結構的分析

　　當前的團隊作業分析雖然內容較為豐富，但並不能解釋這樣一個問題：即團隊作業的分解和分配，是如何體現了成員之間的協作需求、並約束著他們的協作關係的?對於團隊作業的這一特點，近些年也有研究者強調過類似的概念，如Paris將作業在成員個體上的功能分配作為團隊結構特征之一；Kozlowski等人認為，作業在成員之間的配置和分佈、作業在團隊內部的聯結需求、工作流的互依性是團隊的一些區分特征。本文把團隊作業的這一特點稱為團隊作業結構。

　　對於團隊作業結構的分析，有研究者提出期望。如Baker等人指出，團隊作業分析應該能夠分解和檢驗一個團隊所執行的作業、與團隊作業有關的交互需求和序列需求，它應該是一個對團隊協作需求的綜合性評估，這是一個需要研究的領域；Paris等人也指出，團隊作業分析應該能夠使我們理解團隊協作中作業互依性的本質，但是，現在還沒有這樣一個合適有效的分析系統。由此可見，分析團隊作業結構，從團隊作業的角度客觀理解成員之間的協作關係，是團隊作業分析的一個發展方向。

　　2、概化的團隊作業分析系統

　　綜述團隊作業分析的現狀，各分析角度都顯現一定的局限性，並不能藉此得到團隊作業活動的全貌；此外，研究者大多根據經典的概念框架來分析團隊作業，而缺乏確定的、具有普遍意義的分析系統和相應的分析工具，分析結果只應用於特定的研究對象。而相比之下，個體作業分析廣泛發展後，效度概化(Validity Generalized)的分析工具比比皆是，如比較經典的職位分析問卷(PAQ)，它能夠通用於多種作業，且不同作業的量化分析結果具有可比性。由此可見，在未來的發展中，團隊作業分析也需要建立統一全面的描述系統，發展效度概化的分析工具。只有這樣，不同的團隊作業才能在同一系統中確定各自的特征，研究結果才具有普遍意義；藉此也可以對團隊水平的分析結果進行衡量和比較，更有利於團隊相關的研究和決策，如團隊和作業設計、成員選拔和培訓、績效評估等。