柔性戰略

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柔性戰略（Flexible strategy）

　　柔性戰略，是指企業為更有效地實現企業目標，在動態的環境下，準確識變、科學應變、主動求變以提高自身競爭能力而制定的一組可選擇的行動規則及相應方案。

　　這裡，柔性戰略著重強調了三個方面的內容：

　　第一，柔性戰略強調戰略的博弈性而不是戰略的計劃性。由於企業面臨的環境越來越不穩定，在動態變化的條件下，依靠增強預見性的戰略計劃是不可能獲得競爭主動權的。因此，強調企業在可行的選擇中採取行動的規則，是保證企業有效運行的基礎。

　　第二，柔性戰略強調直接利用變化和主動製造變化來提高競爭力，而不僅僅是適應環境變化。以我為主，通過預測環境和競爭對手的變化趨勢，主動利用和製造變化，創設新環境和新的規則，引導消費者和競爭者行為，並從中確立自己的競爭優勢，是柔性戰略的一個顯著特點。

　　第三，柔性戰略不僅強調企業家的創新而且強調員工與組織的整體創新。柔性戰略是充分發揮人的靈活性以適應環境的戰略。它強調企業的累積性學習，強調企業組織的協調能力、整合能力和靈活性。

　　柔性戰略繼承了戰略能力理論和戰略柔性的一些觀點：一是柔性戰略也是一種基於能力的戰略理論，重視企業內部能力對制定戰略、形成競爭優勢的重要作用，其表現形式是決策反應能力、實現反應能力和協調能力的綜合應變能力:二是柔性戰略是動態環境中的可選擇方案的組合，目的是為了更好地適應環境。但是，柔性戰略雖然脫胎於戰略柔性的概念，它又是以另一種新的角度全面地研究戰略的柔性，有自身的理論創新。

　　1柔性戰略是一種動態的戰略觀點

　　戰略的核心其實可以用Who(目標用戶)、What(能提供的產品和服務)和How(如何有效地進行)來概括，動態的戰略觀點認為在行業競爭中取得優勢地位是對以上三點一種暫時的有效定位，而環境在變化，競爭者也在不斷地模仿或進行新的戰略定位，這一切都具有不同程度的不確定性。所以，企業要更註意外部環境的不連續性變化，在行業的變化中必須進行戰略定位的轉變，創造機會和新的競爭規則，同時註意自身在戰略使命、組織效能的動態適應。

　　在動態的過程中，企業首先要確立自身在行業中不同的有競爭力的戰略定位，同時也要尋求新的戰略定位的方向，然後確立幾種可能的定位來作為現有定位的補充準備，一旦舊定位出現危機，馬上轉變到一種合適的新定位，然後，又進入一個動態迴圈過程。總之，柔性的動態過程就是拋棄戰略是一種唯一的定位的概念，它本身是一種新舊定位之間的轉換過程，柔性戰略就是在不斷修正和轉換的過程中的戰略定位。

　　2柔性戰略的制定是過程導向

　　由於柔性戰略的核心是處理未知的未來，因此，它涉及的因素太多而無法準確預測，只有從明確的較大範圍的戰略目標與意圖逐步轉向具體的戰略。因此，戰略制定是過程導向為主。

　　在環境變化劇烈的產業、尤其是一些高科技產業環境中，環境變化的不可預測性令企業的戰略愈圖和戰略行動之間產生不一致，導致戰略的矛盾，是組織面臨“戰略轉折點”標誌。此時企業戰略制定依賴於高層管理者在戰略矛盾引起的衝突信息中獲得有效信息的能力。企業“戰略轉折點”的到來是五種動態力童作用的結果，這些力盈是:產業內竟爭優勢的基礎(波特五種競爭力皿確定)、企業核心能力、名義戰略、戰略行動以及內部選擇環境(管理系統，如資源分配和文化)。柔性戰略制定的過程導向也正證明柔性戰略的動態性。

　　3柔性戰略強調戰略對環境變化的影響的主動性.

　　環境的變化必然要引起戰略的變化，這些變化包括:戰略範圍、資源使用、競爭優勢和協同作用、外部環境和起初的組織變化以及戰略內容執行的變化。很多研究戰略的分析集中在提高戰略對環境的適應性上，忽視了現代競爭條件下環境變化的混沌性和不可預測性，戰略在制定和實施上有很大的依賴環境的被動性，擁有的只是暫時性競爭優勢。因此，更為主動的方案是以我為主，將變化視為機會，利用變化和製造變化，使變化朝有利於企業的方向發展，從而提高競爭力，形成新的競爭優勢。許多己經在市場營銷研究中實行的，例如引導消費、創造需求、顧客滿意原則等都是與柔性戰略的主動性觀點特征相符合。

　　4柔性戰略強調超越竟爭

　　以前的戰略理論偏重於競爭而忽視合作，而柔性戰略的重點是創造未來，超越競爭，使競爭與合作並存是它的觀點。在當今產業界限日趨融合的情況下，企業應把自己當作一個經濟系統的成員。這個經濟系統生產對顧客有價值的產品或服務，其成員包括供應商、主要生產者、競爭者和其他利益相關者。隨著時間變化，它們常常傾向於圍繞其中一個或多個核心企業指引的方向，合作演進各自的能力和角色。這些領導企業的角色可能會隨著時間而發生變化，但其發揮的功能對整個共同體有重要價值，因為它使其成員朝著共同前景來配置投資並且相互支持。在這個系統中，企業的投資與回報是建立在網路系統的雙方互利和效益遞增的基礎之上。

　　5強調戰略的博弈性

　　隨著技術變化速度的加快及顧客需求的多樣化，企業面臨的環境越來越不穩定，在動態變化的條件下，僅僅靠增強預見性是難以適應的。另一方面，企業適應環境變化的過程包括著與競爭對手競爭的內容，由於各自條件的差異及目標的不同，不同企業對待這種變化的對策是不同的，一個企業準確掌握競爭對手的情況也是不可能的，因此，計劃性的戰略難以有效反映實際競爭狀況，業不可能引導企業形成有效的對策方案。博弈性強調企業在可行的選擇中採取行動的規則，以及在由這些規則的不同組合所形成方案之間調整、選擇的轉換能力和在新規則條件下有效運行能力的形成。

　　柔性戰略強調企業競爭與合作的並存，共同達到雙贏的局勢，它的制定過程中的博弈是通過把握下麵博弈五個要素的變化，創造有利於企業發展的博弈局勢(創造機會):

　　1.參與者的變動.新的參與者能導致博弈局勢和規則的變革。

　　2.變革增加的價值.每個參與者給博弈帶來的價值不是一成不變的，提高自身的價值、降低參與者的價值是獲得競爭優勢的關鍵。

　　3.變化博弈規則。博弈的規則即通過對一些行動的限制來決定如何進行博弈，為了分析規則對博弈的影響，可以採取逆向思維的方法，展望未來，反推現在，以此來減少決策的不確定性，同時更主動的方法是控制和改變規則。4.策略:改變知覺。我們對自己和對手的行動判斷不一定都清楚和準確，企業在制定戰略時，一方面要減少自己決策的不確定性，另一方面又要創造和保持一種不確定性，這也是博弈的策略。

　　5.改變博弈範圍。不同的博弈之間通過時空緊密地聯繫，可以通過改變博弈的範圍來加強或削弱與其它博弈的聯繫。

　　6柔性戰略是計劃和機會導向的結合

　　由於柔性戰略要面對未來變化的不確定，因此，此類戰略就必須保證企業有足夠的選擇來應付各種不確定的情況，創造機會就成為柔性戰略的核心內容。它強調機會導向，通過戰略規劃獲取更多的行動機會。它不需要精確的預測和計劃，它只希望所制定的一系列機會選擇中有些能應付未來的變化。在規劃和機會導向的統一上，戰略規劃註重對自身能力的分析，而機會導向則與未來環境的信息瞭解有關，戰略規劃和機會導向的結合，才能獲得更大的戰略機會空間。

　　7柔性戰略是戰略創新

　　由於柔性戰略是在不確定的環境下實施的.因此，企業必須不斷改善和提高自身的能力，進行戰略創新。戰略創新包括戰略思維的創新(如全局、系統的觀點和將變化視為機會等)，其次進行組織和運行模式的創新，提高組織應付不確定變化衝擊的能力和自行運作的高效性。柔性戰略的創新要滲入戰略的每一個子系統，將柔性的思想自始至終的貫徹在戰略制定和實施的所有過程中。

　　8柔性戰略是一個系統的分層次的戰略

　　柔性戰略的制定和實施是一個系統工程，它要求各方面子系統的協調。首先，柔性戰略要求有一個柔性的企業使命和管理思想，剛性的計劃是難以準確指導企業在不確定環境中活動;其次，柔性戰略必須有柔性的組織和柔性的管理控制與協調，以使戰略能迅速有效地付諸實施，降低轉換成本;最後，柔性戰略應有先進的柔性生產系統。

　　企業柔性戰略的理論是管理學科中企業戰略理論的最新發展，它的發展跟隨著現代學科交叉的趨勢.企業環境的變化的新挑戰使得柔性戰略的制定和實施更多地融入了其他相關學科，特別是一些面對新環境的挑戰而發展起來的新興學科的理論，這些相關理論為柔性戰略提供了可靠的理論依據。

　　1.系統論

　　系統論認為應從系統的角度來看問題，以下的系統的幾個特性對柔性戰略的制定和實施有指導意義。

• 一是整體性。系統的整體性有兩個含義:系統的性質和功能不同於它的組成要素:作為系統中的組成要素與它們獨立存在是有質的不同。所以我們在處理問題時必須著眼於整體和系統的整體效果。系統的整體性思想還體現在系統的研製中，應先把握整體，再深入研究局部子系統，對每個子系統的技術要求，都首先從實現整個系統技術協調的觀點來考慮。
• 二是目的性。系統都是有目的的，人們必須首先確定系統應達到的目標，然後在尊重客觀規律的前提下，通過反饋作用調節和控制系統，使系統的發展順利地導向目標。系統目標不能孤立於環境而存在，在確定目標時不僅要具體明確可行，而且要具有彈性和適應性。
• 三是相關性。系統與環境以及系統內部是通過一種層次結構而相互關聯的，如戰略管理分戰略層、協調層和執行層.在制定一項決策時，要綜合考慮一項措施的實現可能引起的多方面後果。要達到良性迴圈，可以通過優化結構、協調系統間的關係來實現。
• 四是動態性。系統的狀態隨著時間而變化，系統的正常運轉有賴於系統內部的物質、能t和信息的不斷流動。我們要註意的是:系統的變化發展和外部環境的變化趨勢，在變化中求發展:要安排和組織好系統內部各種活動在時間上的配合;要抓住瞬間即逝的有利時機。

　　此外，系統還有環境適應性、有序性和組合效應等等特性。總之，我們把柔性戰略作為一個系統整體來研究，就必須從系統論的觀點出發，根據系統的上述特性來制定和實施柔性戰略，將柔性的思想滲透到戰略決策、組織結構和生產系統各個子系統中去，實現戰略的總目標。

　　2.行為科學理論

　　行為科學理論應用於管理學，主要是對工人在生產中的行為以及這些行為產生的原因進行分析和研究，以控制和引導人的行為，達到充分發揮人的作用，調動人的積極性。

　　行為科學理論研究的發展促進了企業管理重視人的因素，強調人力資源的開發，註意改替企業的人際關係，註意使組織的需要與其成員的需要協調一致。柔性戰略強調一種柔性管理，它是一種以人為中心的管理，也可稱之為“人性化管理”。它是在尊重人格獨立的前提下，在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，所實行的分權式管理。企業要使顧客滿意，首先要以員工滿意作為基礎和條件。我們要在變化中制定、實施並控制柔性戰略更要發揮人的主動性和創造性。

　　另外，“學習型組織”(Learning Organization)也是行為科學研究的熱點。“學習型組織”是一個不斷開發適應與變革能力的組織，它通過“雙迴圈”方式實現組織的變革。即當發現組織的缺陷時，不是按照過去的戰略政策，如組織目標、管理模式等)來進行修正，而是重構組織，打破等級層次障礙，尋求一種“無邊界”的組織狀態。它在文化上容忍、鼓勵批評和創新，提倡變革型的領導方式。“學習型組織”符合柔性戰略的動態的形成和控制實施過程的要求，在變化中學習和演變，它是最善於應付“戰略轉折點”的方式。

　　3.權變管理理論

　　權變管理理論(Contingency Theory of Management)是本世紀70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織的各個系統內部和各個子系統之間的相互聯繫，以及組織和它所處的環境之間的相互聯繫，並確定各種變數的關係類型和結構類型。它強調管理技術與方法同環境之間存在一種函數關係，企業管理方式要隨環境的變化而發展，沒有什麼一成不變的、普遍適用的“最好的”方法，在管理中要根據組織所處的內外部條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最適合的管理模式、方案或方法。

　　將權變管理理論應用於戰略上，就是要針對當今企業所處的動態環境，根據組織的特點和組織內外部環境的變化，從長遠、全面、發展的眼光進行戰略規劃，柔性戰略中提倡的靈活性和滿意原則正是權變思想的集中體現。

　　4.博弈論

　　博弈論(Game theory)是研究決策主體的行為發生直接相互作用的時候的決策以及這種決策的均衡問題的。也就是說，當一個主體(人或組織)的選擇受到他人或組織的影響，而且反過來影響到其它人或組織的選擇時的決策問題和均衡問題

　　在傳統經濟學所謂的寡頭壟斷產業中，博弈論的思想在戰略制定中的運用已很廣泛，隨著信息技術的迅猛發展，企業經營環境變化的不確定性加大，以及競爭的日趨激烈，博弈論在戰略中的運用將更廣泛。

　　柔性戰略的決策思想正是以博弈論為基礎的，以博弈論為基礎研究戰略問題，特別強調對競爭對手的行動的研究，強調企業的戰略的制定要考慮對手的可能反應，要根據對手的反應或可能的反應來不斷調整自己的戰略和行動，以達到擊敗對手或至少領先對手的目標。

　　5.混沌理論

　　混沌理論是研究非線性動態系統的新理論，最早展示了一種簡單的已經被決定的關係是如何能產生可模擬但又無法預測的結果。例如描述微小變化引起複雜不可預測的結果的“蝴蝶效應”。混沌理論致力於探尋在複雜事件背後的基本規律和結構。

　　為了理解如何把混沌理論運用於戰略理論研究，我們把企業所處的行業視為複雜、動態的非線性系統，其中企業和消費者、勞動力、政府、金融機構這些因素相互影響和聯繫，行業機構影響企業行為，同時企業行為也反過來改變行業機構和競爭態勢.現有的許多戰略理論都是在一種簡單線性而無反饋的聯繫下進行的，這在現實的複雜多變的商業環境中己經沒有多大的預測價值。混沌理論的戰略分析模型認為在一個複雜的系統中，機會、多變的條件和創新是共存並相互影響，因此除了預測和適應變化外，企業有另一種選擇:在變化出現初期就以自身行為影響它的方向。與其被動地做環境的奴隸，不如主動影響環境朝有利的方向變化，這就是柔性戰略提倡的製造變化思想的來源。混沌理論不同意博弈論中關於在尋求穩定狀態下的平衡的觀點，認為企業在動態環境中不可能達到穩定平衡狀態，如定價。企業雖然在不可預測和不穩定的系統中無法準確作出初期計劃，但作出短期計劃在一定程度上是可行的，掌握未來的關鍵就是對現在環境和自身分析中找出這些因素與未來可能產生的巨大變化之間的聯繫。

　　混沌理論另一個重要觀點是“混亂中亦有序”，認為複雜系統都是具有趨向穩定的自組織特性，但不排除意外變化的發生。這要求組織的結構具有一種柔性，能吸收未來的意外變化的衝擊，使組織保持長遠的穩定發展。我們的現實環境並不總處於混飩狀態，而是在“混沌的邊界”(The Edge of Chaos)，能有效的傳遞和處理信息。所以，柔性戰略就是要在有序和混沌、無序和僵化、穩定和動態之間取得一種平衡，在保持戰略的一致性和戰略變化間取得平衡，以增強企業的創造性和應變能力。

　　企業戰略的目標是提高企業的競爭力，柔性戰略也是從竟爭的各種因素出發，將柔性思想自上而下地滲透到戰略的各個方面，使企業在動態的、不確定環境中，戰略的制定和實施更能主動適應變化和創造未來，從而保持企業的長期競爭優勢。這裡將柔性戰略具體分解成:文化柔性、資源柔性、能力柔性、組織柔性、決策柔性和生產柔性六個部分。

　　1、文化柔性

　　企業戰略首要任務是定義企業的使命，它要在一定的企業文化氛圍中實現，如價值觀、理念和組織的和諧性等。柔性戰略的目的是為了提高企業組織對不斷變化的內在和外部環境的主動適應能力。因此，企業使命和企業文化既要有其一致穩定性，又要能不斷激勵創新。所以，文化柔性包括兩方面的內容:擁有核心信仰(Core Ideology)和構建企業未來景象(Future Envision).

　　核心信仰包括核心價值(Coer Value)和核心使命(Core Purpose)，用以規定企業的基本價值觀念和存在的原因，是企業長久不變的東西。它還規定組織的耐久性，如同把組織戮結起來穿越時間的貓合劑，它的設定是組織自我發現的過程.核心價值是一個組織的最基本和持久的信念，它具有內在性，被組織內的成員所看重，它獨立於環境、競爭要求和管理時尚.核心使命規定了組織存在的理由，它是組織發展的指引，可以通過連續追問來發掘。

　　未來景象包括企業遠景目標和對它的生動描述，它們是企業期望去變成、創造並需要重大改變和進步才能獲得的東西。未來景象的作用是激發變革與進步，它的設定要超出組織現有能力和目前環境，需要全體員工共同參與創造。並且要創造各種有形的機制配合核心信仰的保持和激發實現未來景象的各種變革。

　　2、資源柔性

　　如果要簡單地對柔性戰略的內容作一個分類，那麼可將柔性戰略視為資源柔性和資源協調柔性(包括創新、決策和協調的能力)的組合。從廣義上講，企業的資源包括物、人、組織方式和信息，資源的柔性就是這些有形和無形的各種資源被使用，或作為別的不豐富資源的替代物而被使用的程度。而協調柔性則反映如何利用資源之間相互聯繫、相互影響的關係來有效的利用資源。所以說資源柔性是柔性戰略的基礎.

　　這裡所探討的資源是指企業在整個經營過程中(如研究開發、生產、營銷)能利用或可能被利用的各種有形或無形的資源的總稱，它可能是自身擁有的，也可能是來自外部.資源柔性除了資源應具有多樣性、可選擇性和適用性，而且還指那些潛在資源，即現在不是企業資源，但通過採取一些行動會使之成為企業資源的可利用性。因此，強調資源的柔性不僅要保持和增加現有資源的柔性，而且要與企業能力相結合，挖掘新的資源和增強現有資源的價值，使企業發展出一系列獨特的具有競爭力的資源，並將其配置到戰略中去.

　　3、能力柔性

　　前面已經提到柔性戰略是基於能力的戰略理論，它的制定和實施的一個基本點就是企業能力的分析，企業是一個特殊能力體。哈默將能力解釋為“組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同市場技能和有機結合各種技術流的學識。”①這裡所探討的能力是有效使用資源，協調資源流程的各個過程的力量，企業能在探索、創新、協調各方面能體現適應性、開拓性和競爭性是能力柔性效果的反映。另外，能力的發揮程度與資源的支持密切相關。因此，能力柔性不僅包括自身構成要素的整體協調，而且涉及資源一一能力的相互促動。

　　4、組織柔性

　　進入八十年代以來，經濟高增長時代業已結束，市場的變化具有高度不確定性。由斯密、福特和斯隆開創的金字塔式的組織模式、自頂而下的控制和指令為特征的管理模式，以及部門流水線式的經營過程受到了嚴峻挑戰。企業要在變化迅速的市場中求得發展，必須建立一種柔性的組織。

　　柔性戰略是要求在變化中求發展，它的柔性程度和有效性集中體現在組織結構轉換的高效和組織管理模式的創新上。為了與柔性戰略協調一致，組織柔性有兩層含義:一是有效的組織結構取決於企業自身的特點和外部環境的變化狀況。柔性的組織要能適應組織內部的要求(如結構的彈性和組織成員的應變性等)，而且能善於吸收組織外部的變化〔如競爭狀況、技術變化及社會變革等)帶來的衝擊;二是組織內部的管理制度、模式及溝通方式要具有適應變化的靈活性，它要求企業有管理創新的能力。

　　組織柔性是指一個組織忍受有限變化而不導致組織出現嚴重混亂現象的能力。所以，組織柔性包括組織結構柔性和組織過程柔性兩個方面。組織柔性就是要求外露的組織結構和內在的聯繫過程相適應，以達到適應多變環境的目的。

　　5.生產柔性

　　企業只有生產、提供合適的產品或服務才能實現戰略目標，所以儘管生產柔性處於柔性戰略的最底層，但它是柔性戰略的物質依托和最直接的實施體現。在柔性戰略中，生產柔性主要是要求生產系統具有柔性。

　　生產系統的目標可分為兩類:一類產生於市場需要，它與生產系統對顧客服務達到的水平有關;另一類目標與資源生產率有關，與成本的關係密切。對於與市場相關的目標，可引入可靠性的概念，就是如果市場對品種規劃、產品質量、交貨期和交貨質t的要求發生變化，高可靠性的生產系統應當適應這種變化，生產系統的柔性是達到可靠地服務生產這一目標的手段。

　　6、決策柔性

　　管理的關鍵是決策，柔性戰略的實施首先體現在決策柔性上.戰略與環境的互適是柔性戰略的研究主線，決策柔性自然也與環境不確定性密切相關。

　　研究柔性戰略的時候有以下兩個方面需要註意。

　　(1)柔性戰略的適用條件是企業在多變的環境中競爭。柔性戰略適應環境的目標要求使得資源與能力的轉換過程必須接受外部環境的制約。當企業所生存的經濟環境和制度環境發生變化時，企業的經濟行為應重新調整，根據環境的變化制定富有彈性的戰略、制度、流程，而不是與環境的要求相背離。這就要求企業調整資源積累戰略、資源與能力的轉化方式和目標，保證公司的資源能力水平和組織氛圍對外部環境的適應能力。同時要爭取跳出被動適應環境的圈子，充分發揮自己的主觀能動性，去影響環境甚至是改變自己的生存環境。企業戰略不應局限於被動的適應環境，而應該是主動的適應，在應付各個因素自發產生變化的同時要主動施加影響，使其朝著有利的方向發展，並爭取將各要素的變化作為杠桿加以利用，制定更加具有主動性的柔性戰略。

　　(2)柔性戰略的觀點要求企業利用柔性的資源併在協調這些資源的選擇性使用中具有柔性：這個觀點吸收了潘羅斯(Penrose)的有關思想，她關於企業是一種“生產資源的集合”的思想是戰略管理中基於資源的企業觀點的基石。一個企業戰略轉換的柔性取決於企業可獲得的、資源所固有的柔性和企業在追求可供選擇的行動方向時將那些資源派於不同用場的組織柔性。因此，在戰略轉換中，戰略管理者必須試圖識別並獲得在戰略轉換中能夠使用的柔性資源以及開發協調資源在戰略轉換中使用的柔性。

　　鑒於柔性戰略既有文化的因素(應變的意識)，又有競爭力的因素(應變的能力)。家族企業柔性戰略的實現可以通過以下幾個途徑予以實現:

　　1.建立柔性的企業文化

　　企業文化是企業生存、競爭、發展的靈魂，是企業柔性戰略的核心。家族企業建立柔性的企業文化，關鍵在於註重企業文化的整體性及員工的參與性。而柔性戰略要求企業的整體都應與動態的外部環境協調一致，因此必須相應調整企業中各利益主體的思想觀念，以期形成相應的企業使命和有利於柔性戰略實現的良好氛圍。實踐證明，企業文化柔性越強，就越有利於柔性戰略的實現。

　　2.增強家族企業產品的適應力和緩衝力

　　產品適應性是指產品具有“以變應變”的能力，以產品的技術創新來適應環境的變化;緩衝性指產品具有“以不變應變”的能力，以產品的核心技術、核心競爭力來應對產品市場的變化。家族應根據自身的實力、市場競爭狀況、市場需求狀況選擇開發適宜的產品類型。在企業財力、物力允許的情況下，爭取改進型和全新型產品的創新。

　　3.提高家族企業資源柔性及能力柔性

　　資源是指企業所擁有的有價值資產，包括有形資源和無形資源。家族企業擁有稀缺的、有價值的、難以模仿的、難以替代的資源通用性越強，資源柔性越大。一個家族企業，在企業環境變化的情況下，採用探索式的方式發現新資源並整和、配置它所擁有的各種資源，使資源發揮更大的價值，這個企業具有能力柔性。能力柔性是企業取得競爭優勢的關鍵。

　　當然，並沒有適合於所有家族企業實現柔性戰略的一般途徑，當家族企業與競爭對手之間的競爭加劇時，更需要以一連串的戰略行動回應競爭對手並構築起持續的競爭優勢。

　　浙江久立集團有限公司位於浙江省湖州市，是一家有七個主要獨立法人子公司的集團公司，下屬有湖州久立不鏽鋼管有限公司、湖州久立耐火電纜有限公司、湖州久立不鏽鋼材料有限公司、新鄉市久立鎂業有限公司、浙江華能硅微粉有限公司、湖州久立穿孔廠，1999年7月又兼併了破產的國有企業一湖州鋼鐵集團公司。涉及的業務有不鏽鋼管(主要是無縫管和工業用焊管)、耐火電纜(主要是PVC電纜和MI礦物絕緣電纜)、不銹鑰材、鎂金屬產品、硅材料及不鏽鋼管穿孔加工等。在不鏽鋼管製造和加工以及耐火電纜生產方面，該企業在行業內具有較強的競爭力，其中，工業用不鏽鋼焊管和MI電纜的生產技術和設備在全國具領先水平.公司現有員工600餘人(湖鋼除外)，工程技術人員近百人，管理人員130名.進幾年來，公司進行了股份制改造，初步建立了現代企業制度，對內嚴格管理，對外堅持以市場為導向，在規模和效益上取得了很大的發展。

　　久立集團在取得了近4年的快速發展後，決心在今後五年中向大型企業集團發展，並積極進行資本擴張，產業實現多元化，如兼併破產國有企業“湖州鋼鐵集團公司”、在河南投資鎂業生產、控股華能硅微粉公司等.但是，企業在發展和擴張的過程中也存在很多管理上的問題。

　　1.戰略規劃缺乏主動性和系統性

　　集團公司近幾年的重大戰略決策，如上面提到的幾項，均未能為公司的發展帶來任何支持，反而拖累了原有的優勢產業的發展。公司在進行戰略決策時沒有系統長遠的規劃和對環境變化的分析，還停留在盲目跟著市場追逐利潤的階段。公司是先進行戰略決策，然後才對原有的戰略進行修改，要求適應現有的狀況。所以，戰略無法實現對企業發展的未來的控制和引導。例如，投資鎂業和硅微粉加工就是缺乏對投資目標企業的內外部環境的分析.河南鎂業雖有勞動力成本優勢，可當地的人力素質、經濟狀況和政府的效率低下使企業經營環境的不確定程度加大，對集團的發展沒有任何支持。另外，控股華能也是因為只看到產品的市場占有率，缺乏對該企業內部經營狀況的瞭解，而盲目擔保而不得已造成的“債轉股”的惡果，陷入巨額資金，影響整個集團的財務狀況.還有今年兼併湖鋼，動機是緣於零資產轉讓的優惠條件，以及為鋼管公司提供原料的縱向效應，可是，集團並未事先對自身進行戰略定位，拖上一個龐大的劣質資產的負擔。兼併後，眾多問題開始出現:缺乏盤活資產的資金、原有國有企業文化的抵觸、技術設備無法恢復生產等，撿來的湖鋼無法為集團公司創造效益，反而占用了集團的大t資源，這是集團在決策前未曾考慮到的變化。

　　2.核心能力不明顯

　　公司的業務涉及鑰管製造與加工、電纜、有色金屬冶煉、不鏽鋼冶煉、非金屬礦加工五大行業，在公司的五大類產品及其他業務(湖鑰尚未恢復生產不計)中，銷售利潤率相差極大。公司傳統核心產品鋼管和電纜銷售t最大，但利潤率很低.其中，技術含f商、竟爭力強的品種不銹鑰焊管(1000萬)和MI電纜(700萬)的銷售只占很小一部分，體現不出核心能力的竟爭力.另外一些涉足產品如硅，鎂，資源耗費高，利潤低，仍在大t生產。

　　傳統產品的利潤逐年下降，而新產品的市場開拓不利，這說明公司原有產品技術含t低，在前幾年短期效益的驅使下，公司內部資源分配不合理，不重視技術含盤高的新產品開發和創新，只在產品成本和性能上競爭，在當今行業的過度競爭的市場上，價格一下跌，前幾年的暫時性優勢損耗快，只能被動地依賴市場，公司難以獲得長期競爭優勢。

　　3.管理模式的僵化

　　集團公司現行的組織結構體系也是適應產權改革的要求設置的，從整個體系圖來看是一種直線職能制與事業部制的混合制，直線職能制便於統一領導和協調，而事業部制強調經營的靈活性和適應性，這就涉及到集權與分權的問題。當企業所處的環境比較簡單，產品品種少，經營規模小時，應偏重於集權制;當今企業所處的環境變得日益複雜，企業逐步走向大型化，業務的多樣化，經營管理過程也趨於複雜，分權一授予下層更多的權力，以符合他們所承擔的越來越多的責任一己經成為一種必然。而集團公司仍是一種金字塔式的垂直管理模式，總部職能部門林立，對子公司進行交叉管理，完全是一種自上而下的以控制和指令為特征的。

　　既然集團公司已進行了股份制改革，那麼集團公司與子公司之間的關係應是以資產為紐帶的產權關係。但是，1999年前，總公司卻與集團下屬的六個獨立的法人子公司簽訂承包合同，以達到監控和管理的目的。股份制與承包制的混合使集團與子公司的管理關係出現混亂。在承包合同中子公司卻無法行使許多獨立法人的權力，總公司下加了許多經營約束，決策面基本集中在總部，經濟關係錯綜複雜，不能體現現代企業制度的特征.這樣既難以發揮子公司的積極性，對環境變化作出迅速的反應，而且造成子公司內部人現象，短期行為嚴重，使集團無法有效地將下屬企業納入集團的總體戰略。

　　總之，集團組織結構和運作模式比較任化，公司內對如何有效分權思路不甚清晰，上下級法人責權利關係沒有充分理順，集團從根本上沒有實現資產經營的一體化，沒有完整地建立起以資產為紐帶的集團運作模式，限制了組織的運作的效率和適應環境變化的能力，從而制約了企業的發展和規模效益的體現。

　　我們根據久立集團公司的內部條件和外部環境的變化，以及近幾年來的戰略決策遺留情況(特別是兼併資產超過自身的湖鋼後)，制定集團今後五年(2000-2004)的戰略規劃，並將柔性戰略的思想滲入戰略制定中，以期使集團在今後的五年中能在變化的環境中取得主動地位.

　　1.決策柔性

　　決策的柔性體現在總體戰略目標的確定和實施上，見表7.5.

　　久立集團五年內的戰略發展方向為:以不鏽鋼管、不鏽鋼材和耐火電纜為主導產品，成為資產和利潤均超過五億的大型企業集團。

　　對外部的市場分析後發現，不確定程度並不是很大，只處於程度二、三之間，鑰管和電纜的價格大幅下跌應是暫時的，行業前景樂觀。所以，在對業務的再定義後，久立集團應以不鏽鋼管、不鏽鋼材和電纜作為其主導產品，結合自身積景的經驗，培育和拓展在鑰管和電纜生產上的核心能力，及時抓住生產的發展和變化，加速產品開發，取得長期競爭優勢。其它與核心產品和核心能力無關的領域一律放棄和撤出，集中資源，保證行業的主動地位.明確環境的不確定程度後，結合企業兼併後自身的實力，決定在發展步驟上，，所以宜分兩步:

　　1999年末到2001年，企業採取適應的戰略態勢，以內部資產重組、組織機制調整和管理模式優化為主，將湖鋼逐步納入集團良性迴圈的軌道上來，同時集團也為下一步的發展積蓄力a，努力把握市場機會:2002到2004年，集團將重新進入一個發展的新階段，在積累了一定實力後，採取控制的戰略態勢，主動引導行業按企業的擂要方向發展，爭取在規模、效益有較大的集約化的擴張。

　　實現集團的總體發展方向，在當前的重點:一是要調整集團原來的產業結構，集中扶持優勢產品(不銹鑰管、材和電纜)，提高資產使用效率，真正實現主導產業的集約化發展;二是在實現資產重組，構建企業集團新的組織結構中要按照現代企業制度的要求，在科學評估資產，明晰產權的基礎上，以資產為紐帶，通過股份制的形式形成集團的各個組織結構，在科學地安排集團利潤中心的運行機制的同時，實現對其的有效控制，同時要重點構建集團的投資中心。在實現產業集中、形成規模優勢併科學構築集團組織結構的基礎上，集團業務的發展方向可分為三個層次，即以不鏽鋼、電纜為主導產業，強化其核心功能，維持相關產業，提高投資功能及發展其他行業的能力。

　　第一層次是集團的核心業務，即充分發揮在不鏽鋼和電纜行業多年積累的各項優勢條件，抓住三個主導產品(不鏽鋼材、不鏽鋼管和耐火電纜)，以技術進步和創新來提高資產使用效率，提高經濟效益。

　　第二層次是以使集團內部交易費用最小化為原則，維持或撤出現有的相關產業，提高企業的抗市場風險能力。

　　第三層次則是充分利用我國企業制度改革所形成的產業重組、產權流動等條件，發揮集團投資中心的籌資和投資功能，向跨地區、跨行業的領域滲透，如通過控股、參股等形式向具有發展潛力的領域發展，真正實現集團的多角化經營。

　　2.能力柔性一發展核心能力

　　我們把不鏽鋼管加工和電纜生產作為集團的核心能力加以發展，而不包括不鏽鋼冶煉，這是因為久立的創業始從於不鏽鋼管製造和加工，在激烈競爭的市場上能穩步發展靠得是積爪了多年的生產技術經驗和銷售渠道，在行業中有相當的品牌效應。電纜生產雖然上馬較晚，但由於高起點，生產設備和技術具全國領先水平，特別是斑礦物絕緣電纜這種高技術含t的產品，建有全國最大的示範生產線，產品質f不進色於進口，而價格低20%。而不鏽鋼冶煉是兼併湖鑰後初次涉及的，這種設備落後，規模小的小鋼廠在鑰鐵行業一片蕭條的情況下，能維持生存已屬不易，在近五年還不能以核心能力加以培育。核心能力是企業戰略管理的一種“產品，體現了公司的長期競爭實力，企業要從傳統的對產品的經營變為對核心能力的經營。核心能力不同於有形資產，它並不因為使用而老化，相反，在應用中還可以得到發展和增強。久立集團應從以下幾個方面保護和發展核心能力。

　　1.將戰略重點轉移到核心能力層次的競爭上.相對企業競爭的三個層次為:核心能力、核心產品和最終產品，如果將全部的資源和能力用在生產產品上，那麼該企業易受市場波動的影響，最終產品也無延續發展能力。久立要成立研究開發部門，依托核心能力開發市場前景好的工業焊管，力爭在某幾種型號上居領先地位，以走出傳統產品無縫管價格不斷下滑的被動局面。

　　2.其次，發揮核心能力的整體功能。將原與鋼管生產有關卻分散獨立的兩個廠(材料廠、穿孔廠)集中在鋼管公司下統一管理，消除原核心能力分散在內部不同攜帶者之間的本位主義現象，在公司內部進行資源重新分配，為核心能力的保護和發展掃除組織結構的障礙。

　　3.電纜公司保護核心能力，主動培育市場。普通電纜競爭激烈，電纜公司要轉變思路，避開過度競爭的普通電纜市場，依托自身在MI電纜上的優勢，進行結構調整。一方面，在技術上居安思危，盯牢行業前沿，進行技改和管理信息化，牢固確立MI電纜生產的領先地位;另一方面，則主動培育M工電纜這種高性能、安全等級最高的新產品的市場，向設計院和施工單位推廣高標準建築M工電纜的設計使用規範，引導用戶使用安全性高的MI電纜，從而爭取逐步創造和開拓出高檔次電纜的需求市場，確立在這塊剛處於成長期的市場的領導變革的主動地位.

　　3.組織柔性交革

　　久立集團已經進行了股份制改革，這種內部組織的變化勢必影響到企業整個組織結構與運行模式。而且集團的五年戰略目標是發展成為大型前沿集團，但是，集團目前仍未實行以資產為紐帶的集團管理運行模式，集團組織職能不清，集團對子公司缺乏一種有效的監控模式，還是一種以縱向控制和決策集中於上層的僵化的模式。所以，必須從柔性戰略角度來重新定義組織的職能與運行模式，主要有以下幾方面，見表7.6.

　　1、資產關係

　　(1)久立集團公司及下屬全資實體，及控股參股所投資資產全部為久立集團公司資產，全資實體有無法人地位和有法人地位兩種，前者資產與集團公司和為一體，後者資產是集團公司的，但由集團委托或分離經營。

　　(2)集團公司的事業部中各類實體可分兩種與集團公司資產聯繫類型，一種為全資法人單位，即其資產全部為集團所有，如鋼管公司和電纜公司等，另一種為控股，其組織形式為有限責任公司，資產中控股比例部分為集團的。建議集團發展其它事業應多採用有限責任公司形式，因為當此事業破產時也僅僅就此公司為限，不影響集團公司的整體實力。

　　(3)集團公司向其它法人單位投資入股(參股)，這部分投資的資產所有權為集團公司所有，集團公司並以此作為股東影響這些法人單位的決策，以關心所投資產的增值及紅利.

　　(4)凡封閉性實體(全資子公司或廠)，其資產形式不論為何，都有自己的排他性使用權，相互之間若要使用對方資產應付報酬，計酬辦法按集團公司目標資金利潤率推算。

　　(5)集團公司對各封閉的法人下屬實體使用公司資產以公司目標資金利潤率為考核主要指標，並以此作為集團公司主要經營目標的指標。3.3.2運作棋式

　　久立集團是按現代企業制度建立的集團公司，在運作模式上也應與現代公司制的運作相接軌，即以資產為紐帶的層級制模式，層級制是一種分權式模式，整個集團管理按責任中心劃分為三個層次:

　　第一層次:集團公司(總部)主要由高級經理組成，負責整個集團的資源分配和對下級組織的監督，使政策制定和行政管理職能分離。集團公司是投資中心，對第二層次的單位實行控股、參股或協作經營方式。除融資和主要人事權外，使下級單位保持較大的獨立性。

　　第二層次:按業務範圍設立三個一級子公司(利潤中心)，即冶金實業公司、不銹鑰管公司、防火電纜公司，劃分標準是產品和工藝的獨立性。它們對投資者(集團和其它股東)負責，完全擁有產品經營權，同時經總部授權，可以負責對下級單位的投資決策管理。利潤中心所需資金分兩部分，在分設中心時核定基數的資金無須計息，因擴大經營增加資金時可向總公司借，但需支付利息。第三層次:按產品設立的利潤中心(二級子公司)，如冶金實業公司下的特鋼廠、門窗廠和冶金機械廠。它們以獨立產品經營完成利潤考核對第二層次的冶金實業負責，沒有投資決策權。當然二級子公司可以是利潤中心和成本中心並存，某些條件不成熟的第三層次單位也可以是成本中心，因為利潤中心設置過低會產生爭奪資源和內部利益化現象。控製成本是成本中心的主要職責，其資金占用計劃同利潤中心.

　　“一級盯住一級”的層級制的特點就是嚴格的分權制度，層次之間只能逐級管理，決不能出現越級管理的現象。它在管理上是一種委托一一代理關係，資產的紐帶只是一種連接形式，它的目的是減少集團管理中的低效率現象。總部的控制和監任體現在財務監督和人事考核上。利潤中心的考核，短期成績考核以投資利潤率為主，而長期考核以綜合指標，如市場開拓、質量、技術改造與創新、資產增值、員工培訓等。組織控制由集團總部企管部負責實施，企管部制定年度或長期考核指標，並定期考核，及時將反饋信息上報商層管理者，以供離層管理進行協調和及時更改計劃。

　　3.組織結構傭整

　　為了適應層級管理模式，將集團的組織原有的職能制組織結構(見圖7.2)改進為事業部制結構(見下圖7.3)a集團公司只保留財務、人力資源和研究開發三個職能部門，其餘職能均下放到以核心產品所屬業務範圍劃分的三個子公司中.集團對涉及核心產業的子公司實行完全控股，但控股子企業不宜多，工藝和產品關聯度大的企業應進行歸併。對無重要相關或經營狀況不佳的企業實行參股或放棄。因參股企業無控制權，只能屬集團的投資事業，由財務部下的投資中心管理。

　　在權力分配上，集團公司及其下屬實體之間的資金籌措、成本核算、預算考核均由集團財務部統一掌握，子公司主要領導的人事和cis的推廣由人力資源部控制，產品的研發工作由研發部統籌安排。三個子公司是利潤中心，但因兼併的特殊情況，冶金實業公司經集團投資中心授權可以對合資特鋼廠進行投資決策。另外，因現階段企業規模有限，二級子公司不宜都採取利潤中心的形式，產品關聯度大、產品結構簡單的廠宜保留為成本中心為好，以利於控制和資源分配。

　　4.柔性品牌策略

　　從企業經營的角度看，自商品經濟以來經歷了產品經營型、資本經營型、品牌經營型三個階段.品牌運營的目的不同於資木運營，他的目的不是資本收益的最大化，而是提升產品和企業形象，最終目的是擴大市場占有率。對於目前尚處於產品經營型向資本經營型發展階段的久立集團，如不能同時進行品牌經營，不斷擴大市場份額，其戰略增長目標很可能難以實現。但進行品牌經營需要大量的投入，以集團現有的實力自然有其風險.為了在提高市場占有率過程中降低風險，在未來的產品競爭中取得主動，這裡建議採取柔性的品牌策略。其思路是:久立集團進行品牌運營要依靠核心產業(鋼管和電纜)多年積累的優勢，依托積累cis推廣活動，根據集團內部個企業的實際狀況和集團在國內外市場的地位差異選擇不同的品牌運營策略。

　　1.鋼管公司和電纜公司實行單一品牌策略。雖然性質完全不同的產品實行單一品牌策略有很大的風險，但這兩個主導行業在國內市場都具有較強的競爭力，而且久立品牌的內涵同時適合兩類產品的品牌定位，所以，集團應在兩類產品的國內市場使用單一品牌“久立”。同時，集團要進行品牌總體協調，即在設計開發、產品質量、包裝、定價、分銷渠道和促銷等方面制定統一的標準，以統一的品牌參與國內市場的競爭。

　　在實行單一品牌的過程中，為迅速擴大市場份額，可以進行企業外援協作。利用久立在行業中的品牌效應，將行業內規模小、競爭力弱的企業以外援合作的方式參與久立的品牌運營。久立集團只要抓住自身的核心業務，而把低附加值、成本高的非優勢業務交於協作企業，在符合集團制定的品牌統一標準後，以久立品牌形象投入市場。這樣可以降低生產成本、擴大規模，在市場變化難以預測的情況下，使生產和投資柔性化，迴避市場風險。而且有利於集團集中於優勢項目(研究開發和市場開發)，只要抓住了市場就可以控制其他企業的生產，反過來又可提升品牌效應，取得主動。

　　2.適時適地實行品牌反向策略，主要是“非品牌”和“放棄品牌”。品牌的競爭與其市場竟爭力和產品性質有關，象難以形成明顯差別化特性，以及價格和質盆是用戶唯一感興趣的要素的產品(如鋼坯)可以實行“非品牌化”策略。它的目的是要節省品牌化過程中的廣告和包裝費用，降低成本與價格，增強競爭力。這適合象特鋼廠這樣受自身財力與規模製約的小型冶金企業的生存和發展。另外，當集團的產品為開拓國際市場參與國際經濟合作時，可以考慮採取“放棄品牌”策略。當久立的產品要進入國際市場，而又處於相對落後的地位，無法支付扶持自身品牌所需的促銷費用，就不能擴大市場份額時，也得不到中間商的支持時，可以與國外中間商進行國際經濟合作。久立可以放棄自身品牌的所有權，而使用中間商已建立的市場聲譽與廣泛穩固的銷售渠道，使自己的產品迅速打入國際市場，在短時間內提高占有率。待實力雄厚後再扶持自身的品牌.同時，藉助國際合作，獲得銷售渠道和市場份額後就能進一步組織國內小企業為久立品牌進行外援協作，提升久立在國內市場的品牌效應。