柔性战略

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

柔性战略（Flexible strategy）

　　柔性战略，是指企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境下，准确识变、科学应变、主动求变以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。

　　这里，柔性战略着重强调了三个方面的内容：

　　第一，柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性。由于企业面临的环境越来越不稳定，在动态变化的条件下，依靠增强预见性的战略计划是不可能获得竞争主动权的。因此，强调企业在可行的选择中采取行动的规则，是保证企业有效运行的基础。

　　第二，柔性战略强调直接利用变化和主动制造变化来提高竞争力，而不仅仅是适应环境变化。以我为主，通过预测环境和竞争对手的变化趋势，主动利用和制造变化，创设新环境和新的规则，引导消费者和竞争者行为，并从中确立自己的竞争优势，是柔性战略的一个显著特点。

　　第三，柔性战略不仅强调企业家的创新而且强调员工与组织的整体创新。柔性战略是充分发挥人的灵活性以适应环境的战略。它强调企业的累积性学习，强调企业组织的协调能力、整合能力和灵活性。

　　柔性战略继承了战略能力理论和战略柔性的一些观点：一是柔性战略也是一种基于能力的战略理论，重视企业内部能力对制定战略、形成竞争优势的重要作用，其表现形式是决策反应能力、实现反应能力和协调能力的综合应变能力:二是柔性战略是动态环境中的可选择方案的组合，目的是为了更好地适应环境。但是，柔性战略虽然脱胎于战略柔性的概念，它又是以另一种新的角度全面地研究战略的柔性，有自身的理论创新。

　　1柔性战略是一种动态的战略观点

　　战略的核心其实可以用Who(目标用户)、What(能提供的产品和服务)和How(如何有效地进行)来概括，动态的战略观点认为在行业竞争中取得优势地位是对以上三点一种暂时的有效定位，而环境在变化，竞争者也在不断地模仿或进行新的战略定位，这一切都具有不同程度的不确定性。所以，企业要更注意外部环境的不连续性变化，在行业的变化中必须进行战略定位的转变，创造机会和新的竞争规则，同时注意自身在战略使命、组织效能的动态适应。

　　在动态的过程中，企业首先要确立自身在行业中不同的有竞争力的战略定位，同时也要寻求新的战略定位的方向，然后确立几种可能的定位来作为现有定位的补充准备，一旦旧定位出现危机，马上转变到一种合适的新定位，然后，又进入一个动态循环过程。总之，柔性的动态过程就是抛弃战略是一种唯一的定位的概念，它本身是一种新旧定位之间的转换过程，柔性战略就是在不断修正和转换的过程中的战略定位。

　　2柔性战略的制定是过程导向

　　由于柔性战略的核心是处理未知的未来，因此，它涉及的因素太多而无法准确预测，只有从明确的较大范围的战略目标与意图逐步转向具体的战略。因此，战略制定是过程导向为主。

　　在环境变化剧烈的产业、尤其是一些高科技产业环境中，环境变化的不可预测性令企业的战略愈图和战略行动之间产生不一致，导致战略的矛盾，是组织面临“战略转折点”标志。此时企业战略制定依赖于高层管理者在战略矛盾引起的冲突信息中获得有效信息的能力。企业“战略转折点”的到来是五种动态力童作用的结果，这些力盈是:产业内竟争优势的基础(波特五种竞争力皿确定)、企业核心能力、名义战略、战略行动以及内部选择环境(管理系统，如资源分配和文化)。柔性战略制定的过程导向也正证明柔性战略的动态性。

　　3柔性战略强调战略对环境变化的影响的主动性.

　　环境的变化必然要引起战略的变化，这些变化包括:战略范围、资源使用、竞争优势和协同作用、外部环境和起初的组织变化以及战略内容执行的变化。很多研究战略的分析集中在提高战略对环境的适应性上，忽视了现代竞争条件下环境变化的混沌性和不可预测性，战略在制定和实施上有很大的依赖环境的被动性，拥有的只是暂时性竞争优势。因此，更为主动的方案是以我为主，将变化视为机会，利用变化和制造变化，使变化朝有利于企业的方向发展，从而提高竞争力，形成新的竞争优势。许多己经在市场营销研究中实行的，例如引导消费、创造需求、顾客满意原则等都是与柔性战略的主动性观点特征相符合。

　　4柔性战略强调超越竟争

　　以前的战略理论偏重于竞争而忽视合作，而柔性战略的重点是创造未来，超越竞争，使竞争与合作并存是它的观点。在当今产业界限日趋融合的情况下，企业应把自己当作一个经济系统的成员。这个经济系统生产对顾客有价值的产品或服务，其成员包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者。随着时间变化，它们常常倾向于围绕其中一个或多个核心企业指引的方向，合作演进各自的能力和角色。这些领导企业的角色可能会随着时间而发生变化，但其发挥的功能对整个共同体有重要价值，因为它使其成员朝着共同前景来配置投资并且相互支持。在这个系统中，企业的投资与回报是建立在网络系统的双方互利和效益递增的基础之上。

　　5强调战略的博弈性

　　随着技术变化速度的加快及顾客需求的多样化，企业面临的环境越来越不稳定，在动态变化的条件下，仅仅靠增强预见性是难以适应的。另一方面，企业适应环境变化的过程包括着与竞争对手竞争的内容，由于各自条件的差异及目标的不同，不同企业对待这种变化的对策是不同的，一个企业准确掌握竞争对手的情况也是不可能的，因此，计划性的战略难以有效反映实际竞争状况，业不可能引导企业形成有效的对策方案。博弈性强调企业在可行的选择中采取行动的规则，以及在由这些规则的不同组合所形成方案之间调整、选择的转换能力和在新规则条件下有效运行能力的形成。

　　柔性战略强调企业竞争与合作的并存，共同达到双赢的局势，它的制定过程中的博弈是通过把握下面博弈五个要素的变化，创造有利于企业发展的博弈局势(创造机会):

　　1.参与者的变动.新的参与者能导致博弈局势和规则的变革。

　　2.变革增加的价值.每个参与者给博弈带来的价值不是一成不变的，提高自身的价值、降低参与者的价值是获得竞争优势的关键。

　　3.变化博弈规则。博弈的规则即通过对一些行动的限制来决定如何进行博弈，为了分析规则对博弈的影响，可以采取逆向思维的方法，展望未来，反推现在，以此来减少决策的不确定性，同时更主动的方法是控制和改变规则。4.策略:改变知觉。我们对自己和对手的行动判断不一定都清楚和准确，企业在制定战略时，一方面要减少自己决策的不确定性，另一方面又要创造和保持一种不确定性，这也是博弈的策略。

　　5.改变博弈范围。不同的博弈之间通过时空紧密地联系，可以通过改变博弈的范围来加强或削弱与其它博弈的联系。

　　6柔性战略是计划和机会导向的结合

　　由于柔性战略要面对未来变化的不确定，因此，此类战略就必须保证企业有足够的选择来应付各种不确定的情况，创造机会就成为柔性战略的核心内容。它强调机会导向，通过战略规划获取更多的行动机会。它不需要精确的预测和计划，它只希望所制定的一系列机会选择中有些能应付未来的变化。在规划和机会导向的统一上，战略规划注重对自身能力的分析，而机会导向则与未来环境的信息了解有关，战略规划和机会导向的结合，才能获得更大的战略机会空间。

　　7柔性战略是战略创新

　　由于柔性战略是在不确定的环境下实施的.因此，企业必须不断改善和提高自身的能力，进行战略创新。战略创新包括战略思维的创新(如全局、系统的观点和将变化视为机会等)，其次进行组织和运行模式的创新，提高组织应付不确定变化冲击的能力和自行运作的高效性。柔性战略的创新要渗入战略的每一个子系统，将柔性的思想自始至终的贯彻在战略制定和实施的所有过程中。

　　8柔性战略是一个系统的分层次的战略

　　柔性战略的制定和实施是一个系统工程，它要求各方面子系统的协调。首先，柔性战略要求有一个柔性的企业使命和管理思想，刚性的计划是难以准确指导企业在不确定环境中活动;其次，柔性战略必须有柔性的组织和柔性的管理控制与协调，以使战略能迅速有效地付诸实施，降低转换成本;最后，柔性战略应有先进的柔性生产系统。

　　企业柔性战略的理论是管理学科中企业战略理论的最新发展，它的发展跟随着现代学科交叉的趋势.企业环境的变化的新挑战使得柔性战略的制定和实施更多地融入了其他相关学科，特别是一些面对新环境的挑战而发展起来的新兴学科的理论，这些相关理论为柔性战略提供了可靠的理论依据。

　　1.系统论

　　系统论认为应从系统的角度来看问题，以下的系统的几个特性对柔性战略的制定和实施有指导意义。

• 一是整体性。系统的整体性有两个含义:系统的性质和功能不同于它的组成要素:作为系统中的组成要素与它们独立存在是有质的不同。所以我们在处理问题时必须着眼于整体和系统的整体效果。系统的整体性思想还体现在系统的研制中，应先把握整体，再深入研究局部子系统，对每个子系统的技术要求，都首先从实现整个系统技术协调的观点来考虑。
• 二是目的性。系统都是有目的的，人们必须首先确定系统应达到的目标，然后在尊重客观规律的前提下，通过反馈作用调节和控制系统，使系统的发展顺利地导向目标。系统目标不能孤立于环境而存在，在确定目标时不仅要具体明确可行，而且要具有弹性和适应性。
• 三是相关性。系统与环境以及系统内部是通过一种层次结构而相互关联的，如战略管理分战略层、协调层和执行层.在制定一项决策时，要综合考虑一项措施的实现可能引起的多方面后果。要达到良性循环，可以通过优化结构、协调系统间的关系来实现。
• 四是动态性。系统的状态随着时间而变化，系统的正常运转有赖于系统内部的物质、能t和信息的不断流动。我们要注意的是:系统的变化发展和外部环境的变化趋势，在变化中求发展:要安排和组织好系统内部各种活动在时间上的配合;要抓住瞬间即逝的有利时机。

　　此外，系统还有环境适应性、有序性和组合效应等等特性。总之，我们把柔性战略作为一个系统整体来研究，就必须从系统论的观点出发，根据系统的上述特性来制定和实施柔性战略，将柔性的思想渗透到战略决策、组织结构和生产系统各个子系统中去，实现战略的总目标。

　　2.行为科学理论

　　行为科学理论应用于管理学，主要是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析和研究，以控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性。

　　行为科学理论研究的发展促进了企业管理重视人的因素，强调人力资源的开发，注意改替企业的人际关系，注意使组织的需要与其成员的需要协调一致。柔性战略强调一种柔性管理，它是一种以人为中心的管理，也可称之为“人性化管理”。它是在尊重人格独立的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权式管理。企业要使顾客满意，首先要以员工满意作为基础和条件。我们要在变化中制定、实施并控制柔性战略更要发挥人的主动性和创造性。

　　另外，“学习型组织”(Learning Organization)也是行为科学研究的热点。“学习型组织”是一个不断开发适应与变革能力的组织，它通过“双循环”方式实现组织的变革。即当发现组织的缺陷时，不是按照过去的战略政策，如组织目标、管理模式等)来进行修正，而是重构组织，打破等级层次障碍，寻求一种“无边界”的组织状态。它在文化上容忍、鼓励批评和创新，提倡变革型的领导方式。“学习型组织”符合柔性战略的动态的形成和控制实施过程的要求，在变化中学习和演变，它是最善于应付“战略转折点”的方式。

　　3.权变管理理论

　　权变管理理论(Contingency Theory of Management)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各个系统内部和各个子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的相互联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调管理技术与方法同环境之间存在一种函数关系，企业管理方式要随环境的变化而发展，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”方法，在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最适合的管理模式、方案或方法。

　　将权变管理理论应用于战略上，就是要针对当今企业所处的动态环境，根据组织的特点和组织内外部环境的变化，从长远、全面、发展的眼光进行战略规划，柔性战略中提倡的灵活性和满意原则正是权变思想的集中体现。

　　4.博弈论

　　博弈论(Game theory)是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候的决策以及这种决策的均衡问题的。也就是说，当一个主体(人或组织)的选择受到他人或组织的影响，而且反过来影响到其它人或组织的选择时的决策问题和均衡问题

　　在传统经济学所谓的寡头垄断产业中，博弈论的思想在战略制定中的运用已很广泛，随着信息技术的迅猛发展，企业经营环境变化的不确定性加大，以及竞争的日趋激烈，博弈论在战略中的运用将更广泛。

　　柔性战略的决策思想正是以博弈论为基础的，以博弈论为基础研究战略问题，特别强调对竞争对手的行动的研究，强调企业的战略的制定要考虑对手的可能反应，要根据对手的反应或可能的反应来不断调整自己的战略和行动，以达到击败对手或至少领先对手的目标。

　　5.混沌理论

　　混沌理论是研究非线性动态系统的新理论，最早展示了一种简单的已经被决定的关系是如何能产生可模拟但又无法预测的结果。例如描述微小变化引起复杂不可预测的结果的“蝴蝶效应”。混沌理论致力于探寻在复杂事件背后的基本规律和结构。

　　为了理解如何把混沌理论运用于战略理论研究，我们把企业所处的行业视为复杂、动态的非线性系统，其中企业和消费者、劳动力、政府、金融机构这些因素相互影响和联系，行业机构影响企业行为，同时企业行为也反过来改变行业机构和竞争态势.现有的许多战略理论都是在一种简单线性而无反馈的联系下进行的，这在现实的复杂多变的商业环境中己经没有多大的预测价值。混沌理论的战略分析模型认为在一个复杂的系统中，机会、多变的条件和创新是共存并相互影响，因此除了预测和适应变化外，企业有另一种选择:在变化出现初期就以自身行为影响它的方向。与其被动地做环境的奴隶，不如主动影响环境朝有利的方向变化，这就是柔性战略提倡的制造变化思想的来源。混沌理论不同意博弈论中关于在寻求稳定状态下的平衡的观点，认为企业在动态环境中不可能达到稳定平衡状态，如定价。企业虽然在不可预测和不稳定的系统中无法准确作出初期计划，但作出短期计划在一定程度上是可行的，掌握未来的关键就是对现在环境和自身分析中找出这些因素与未来可能产生的巨大变化之间的联系。

　　混沌理论另一个重要观点是“混乱中亦有序”，认为复杂系统都是具有趋向稳定的自组织特性，但不排除意外变化的发生。这要求组织的结构具有一种柔性，能吸收未来的意外变化的冲击，使组织保持长远的稳定发展。我们的现实环境并不总处于混饨状态，而是在“混沌的边界”(The Edge of Chaos)，能有效的传递和处理信息。所以，柔性战略就是要在有序和混沌、无序和僵化、稳定和动态之间取得一种平衡，在保持战略的一致性和战略变化间取得平衡，以增强企业的创造性和应变能力。

　　企业战略的目标是提高企业的竞争力，柔性战略也是从竟争的各种因素出发，将柔性思想自上而下地渗透到战略的各个方面，使企业在动态的、不确定环境中，战略的制定和实施更能主动适应变化和创造未来，从而保持企业的长期竞争优势。这里将柔性战略具体分解成:文化柔性、资源柔性、能力柔性、组织柔性、决策柔性和生产柔性六个部分。

　　1、文化柔性

　　企业战略首要任务是定义企业的使命，它要在一定的企业文化氛围中实现，如价值观、理念和组织的和谐性等。柔性战略的目的是为了提高企业组织对不断变化的内在和外部环境的主动适应能力。因此，企业使命和企业文化既要有其一致稳定性，又要能不断激励创新。所以，文化柔性包括两方面的内容:拥有核心信仰(Core Ideology)和构建企业未来景象(Future Envision).

　　核心信仰包括核心价值(Coer Value)和核心使命(Core Purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西。它还规定组织的耐久性，如同把组织戮结起来穿越时间的猫合剂，它的设定是组织自我发现的过程.核心价值是一个组织的最基本和持久的信念，它具有内在性，被组织内的成员所看重，它独立于环境、竞争要求和管理时尚.核心使命规定了组织存在的理由，它是组织发展的指引，可以通过连续追问来发掘。

　　未来景象包括企业远景目标和对它的生动描述，它们是企业期望去变成、创造并需要重大改变和进步才能获得的东西。未来景象的作用是激发变革与进步，它的设定要超出组织现有能力和目前环境，需要全体员工共同参与创造。并且要创造各种有形的机制配合核心信仰的保持和激发实现未来景象的各种变革。

　　2、资源柔性

　　如果要简单地对柔性战略的内容作一个分类，那么可将柔性战略视为资源柔性和资源协调柔性(包括创新、决策和协调的能力)的组合。从广义上讲，企业的资源包括物、人、组织方式和信息，资源的柔性就是这些有形和无形的各种资源被使用，或作为别的不丰富资源的替代物而被使用的程度。而协调柔性则反映如何利用资源之间相互联系、相互影响的关系来有效的利用资源。所以说资源柔性是柔性战略的基础.

　　这里所探讨的资源是指企业在整个经营过程中(如研究开发、生产、营销)能利用或可能被利用的各种有形或无形的资源的总称，它可能是自身拥有的，也可能是来自外部.资源柔性除了资源应具有多样性、可选择性和适用性，而且还指那些潜在资源，即现在不是企业资源，但通过采取一些行动会使之成为企业资源的可利用性。因此，强调资源的柔性不仅要保持和增加现有资源的柔性，而且要与企业能力相结合，挖掘新的资源和增强现有资源的价值，使企业发展出一系列独特的具有竞争力的资源，并将其配置到战略中去.

　　3、能力柔性

　　前面已经提到柔性战略是基于能力的战略理论，它的制定和实施的一个基本点就是企业能力的分析，企业是一个特殊能力体。哈默将能力解释为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同市场技能和有机结合各种技术流的学识。”①这里所探讨的能力是有效使用资源，协调资源流程的各个过程的力量，企业能在探索、创新、协调各方面能体现适应性、开拓性和竞争性是能力柔性效果的反映。另外，能力的发挥程度与资源的支持密切相关。因此，能力柔性不仅包括自身构成要素的整体协调，而且涉及资源一一能力的相互促动。

　　4、组织柔性

　　进入八十年代以来，经济高增长时代业已结束，市场的变化具有高度不确定性。由斯密、福特和斯隆开创的金字塔式的组织模式、自顶而下的控制和指令为特征的管理模式，以及部门流水线式的经营过程受到了严峻挑战。企业要在变化迅速的市场中求得发展，必须建立一种柔性的组织。

　　柔性战略是要求在变化中求发展，它的柔性程度和有效性集中体现在组织结构转换的高效和组织管理模式的创新上。为了与柔性战略协调一致，组织柔性有两层含义:一是有效的组织结构取决于企业自身的特点和外部环境的变化状况。柔性的组织要能适应组织内部的要求(如结构的弹性和组织成员的应变性等)，而且能善于吸收组织外部的变化〔如竞争状况、技术变化及社会变革等)带来的冲击;二是组织内部的管理制度、模式及沟通方式要具有适应变化的灵活性，它要求企业有管理创新的能力。

　　组织柔性是指一个组织忍受有限变化而不导致组织出现严重混乱现象的能力。所以，组织柔性包括组织结构柔性和组织过程柔性两个方面。组织柔性就是要求外露的组织结构和内在的联系过程相适应，以达到适应多变环境的目的。

　　5.生产柔性

　　企业只有生产、提供合适的产品或服务才能实现战略目标，所以尽管生产柔性处于柔性战略的最底层，但它是柔性战略的物质依托和最直接的实施体现。在柔性战略中，生产柔性主要是要求生产系统具有柔性。

　　生产系统的目标可分为两类:一类产生于市场需要，它与生产系统对顾客服务达到的水平有关;另一类目标与资源生产率有关，与成本的关系密切。对于与市场相关的目标，可引入可靠性的概念，就是如果市场对品种规划、产品质量、交货期和交货质t的要求发生变化，高可靠性的生产系统应当适应这种变化，生产系统的柔性是达到可靠地服务生产这一目标的手段。

　　6、决策柔性

　　管理的关键是决策，柔性战略的实施首先体现在决策柔性上.战略与环境的互适是柔性战略的研究主线，决策柔性自然也与环境不确定性密切相关。

　　研究柔性战略的时候有以下两个方面需要注意。

　　(1)柔性战略的适用条件是企业在多变的环境中竞争。柔性战略适应环境的目标要求使得资源与能力的转换过程必须接受外部环境的制约。当企业所生存的经济环境和制度环境发生变化时，企业的经济行为应重新调整，根据环境的变化制定富有弹性的战略、制度、流程，而不是与环境的要求相背离。这就要求企业调整资源积累战略、资源与能力的转化方式和目标，保證公司的资源能力水平和组织氛围对外部环境的适应能力。同时要争取跳出被动适应环境的圈子，充分发挥自己的主观能动性，去影响环境甚至是改变自己的生存环境。企业战略不应局限于被动的适应环境，而应该是主动的适应，在应付各个因素自发产生变化的同时要主动施加影响，使其朝着有利的方向发展，并争取将各要素的变化作为杠杆加以利用，制定更加具有主动性的柔性战略。

　　(2)柔性战略的观点要求企业利用柔性的资源并在协调这些资源的选择性使用中具有柔性：这个观点吸收了潘罗斯(Penrose)的有关思想，她关于企业是一种“生产资源的集合”的思想是战略管理中基于资源的企业观点的基石。一个企业战略转换的柔性取决于企业可获得的、资源所固有的柔性和企业在追求可供选择的行动方向时将那些资源派于不同用场的组织柔性。因此，在战略转换中，战略管理者必须试图识别并获得在战略转换中能够使用的柔性资源以及开发协调资源在战略转换中使用的柔性。

　　鉴于柔性战略既有文化的因素(应变的意识)，又有竞争力的因素(应变的能力)。家族企业柔性战略的实现可以通过以下几个途径予以实现:

　　1.建立柔性的企业文化

　　企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂，是企业柔性战略的核心。家族企业建立柔性的企业文化，关键在于注重企业文化的整体性及员工的参与性。而柔性战略要求企业的整体都应与动态的外部环境协调一致，因此必须相应调整企业中各利益主体的思想观念，以期形成相应的企业使命和有利于柔性战略实现的良好氛围。实践证明，企业文化柔性越强，就越有利于柔性战略的实现。

　　2.增强家族企业产品的适应力和缓冲力

　　产品适应性是指产品具有“以变应变”的能力，以产品的技术创新来适应环境的变化;缓冲性指产品具有“以不变应变”的能力，以产品的核心技术、核心竞争力来应对产品市场的变化。家族应根据自身的实力、市场竞争状况、市场需求状况选择开发适宜的产品类型。在企业财力、物力允许的情况下，争取改进型和全新型产品的创新。

　　3.提高家族企业资源柔性及能力柔性

　　资源是指企业所拥有的有价值资产，包括有形资源和无形资源。家族企业拥有稀缺的、有价值的、难以模仿的、难以替代的资源通用性越强，资源柔性越大。一个家族企业，在企业环境变化的情况下，采用探索式的方式发现新资源并整和、配置它所拥有的各种资源，使资源发挥更大的价值，这个企业具有能力柔性。能力柔性是企业取得竞争优势的关键。

　　当然，并没有适合于所有家族企业实现柔性战略的一般途径，当家族企业与竞争对手之间的竞争加剧时，更需要以一连串的战略行动回应竞争对手并构筑起持续的竞争优势。

　　浙江久立集团有限公司位于浙江省湖州市，是一家有七个主要独立法人子公司的集团公司，下属有湖州久立不锈钢管有限公司、湖州久立耐火电缆有限公司、湖州久立不锈钢材料有限公司、新乡市久立镁业有限公司、浙江华能硅微粉有限公司、湖州久立穿孔厂，1999年7月又兼并了破产的国有企业一湖州钢铁集团公司。涉及的业务有不锈钢管(主要是无缝管和工业用焊管)、耐火电缆(主要是PVC电缆和MI矿物绝缘电缆)、不锈钥材、镁金属产品、硅材料及不锈钢管穿孔加工等。在不锈钢管制造和加工以及耐火电缆生产方面，该企业在行业内具有较强的竞争力，其中，工业用不锈钢焊管和MI电缆的生产技术和设备在全国具领先水平.公司现有员工600余人(湖钢除外)，工程技术人员近百人，管理人员130名.进几年来，公司进行了股份制改造，初步建立了现代企业制度，对内严格管理，对外坚持以市场为导向，在规模和效益上取得了很大的发展。

　　久立集团在取得了近4年的快速发展后，决心在今后五年中向大型企业集团发展，并积极进行资本扩张，产业实现多元化，如兼并破产国有企业“湖州钢铁集团公司”、在河南投资镁业生产、控股华能硅微粉公司等.但是，企业在发展和扩张的过程中也存在很多管理上的问题。

　　1.战略规划缺乏主动性和系统性

　　集团公司近几年的重大战略决策，如上面提到的几项，均未能为公司的发展带来任何支持，反而拖累了原有的优势产业的发展。公司在进行战略决策时没有系统长远的规划和对环境变化的分析，还停留在盲目跟着市场追逐利润的阶段。公司是先进行战略决策，然后才对原有的战略进行修改，要求适应现有的状况。所以，战略无法实现对企业发展的未来的控制和引导。例如，投资镁业和硅微粉加工就是缺乏对投资目标企业的内外部环境的分析.河南镁业虽有劳动力成本优势，可当地的人力素质、经济状况和政府的效率低下使企业经营环境的不确定程度加大，对集团的发展没有任何支持。另外，控股华能也是因为只看到产品的市场占有率，缺乏对该企业内部经营状况的了解，而盲目担保而不得已造成的“债转股”的恶果，陷入巨额资金，影响整个集团的财务状况.还有今年兼并湖钢，动机是缘于零资产转让的优惠条件，以及为钢管公司提供原料的纵向效应，可是，集团并未事先对自身进行战略定位，拖上一个庞大的劣质资产的负担。兼并后，众多问题开始出现:缺乏盘活资产的资金、原有国有企业文化的抵触、技术设备无法恢复生产等，捡来的湖钢无法为集团公司创造效益，反而占用了集团的大t资源，这是集团在决策前未曾考虑到的变化。

　　2.核心能力不明显

　　公司的业务涉及钥管制造与加工、电缆、有色金属冶炼、不锈钢冶炼、非金属矿加工五大行业，在公司的五大类产品及其他业务(湖钥尚未恢复生产不计)中，销售利润率相差极大。公司传统核心产品钢管和电缆销售t最大，但利润率很低.其中，技术含f商、竟争力强的品种不锈钥焊管(1000万)和MI电缆(700万)的销售只占很小一部分，体现不出核心能力的竟争力.另外一些涉足产品如硅，镁，资源耗费高，利润低，仍在大t生产。

　　传统产品的利润逐年下降，而新产品的市场开拓不利，这说明公司原有产品技术含t低，在前几年短期效益的驱使下，公司内部资源分配不合理，不重视技术含盘高的新产品开发和创新，只在产品成本和性能上竞争，在当今行业的过度竞争的市场上，价格一下跌，前几年的暂时性优势损耗快，只能被动地依赖市场，公司难以获得长期竞争优势。

　　3.管理模式的僵化

　　集团公司现行的组织结构体系也是适应产权改革的要求设置的，从整个体系图来看是一种直线职能制与事业部制的混合制，直线职能制便于统一领导和协调，而事业部制强调经营的灵活性和适应性，这就涉及到集权与分权的问题。当企业所处的环境比较简单，产品品种少，经营规模小时，应偏重于集权制;当今企业所处的环境变得日益复杂，企业逐步走向大型化，业务的多样化，经营管理过程也趋于复杂，分权一授予下层更多的权力，以符合他们所承担的越来越多的责任一己经成为一种必然。而集团公司仍是一种金字塔式的垂直管理模式，总部职能部门林立，对子公司进行交叉管理，完全是一种自上而下的以控制和指令为特征的。

　　既然集团公司已进行了股份制改革，那么集团公司与子公司之间的关系应是以资产为纽带的产权关系。但是，1999年前，总公司却与集团下属的六个独立的法人子公司签订承包合同，以达到监控和管理的目的。股份制与承包制的混合使集团与子公司的管理关系出现混乱。在承包合同中子公司却无法行使许多独立法人的权力，总公司下加了许多经营约束，决策面基本集中在总部，经济关系错综复杂，不能体现现代企业制度的特征.这样既难以发挥子公司的积极性，对环境变化作出迅速的反应，而且造成子公司内部人现象，短期行为严重，使集团无法有效地将下属企业纳入集团的总体战略。

　　总之，集团组织结构和运作模式比较任化，公司内对如何有效分权思路不甚清晰，上下级法人责权利关系没有充分理顺，集团从根本上没有实现资产经营的一体化，没有完整地建立起以资产为纽带的集团运作模式，限制了组织的运作的效率和适应环境变化的能力，从而制约了企业的发展和规模效益的体现。

　　我们根据久立集团公司的内部条件和外部环境的变化，以及近几年来的战略决策遗留情况(特别是兼并资产超过自身的湖钢后)，制定集团今后五年(2000-2004)的战略规划，并将柔性战略的思想渗入战略制定中，以期使集团在今后的五年中能在变化的环境中取得主动地位.

　　1.决策柔性

　　决策的柔性体现在总体战略目标的确定和实施上，见表7.5.

　　久立集团五年内的战略发展方向为:以不锈钢管、不锈钢材和耐火电缆为主导产品，成为资产和利润均超过五亿的大型企业集团。

　　对外部的市场分析后发现，不确定程度并不是很大，只处于程度二、三之间，钥管和电缆的价格大幅下跌应是暂时的，行业前景乐观。所以，在对业务的再定义后，久立集团应以不锈钢管、不锈钢材和电缆作为其主导产品，结合自身积景的经验，培育和拓展在钥管和电缆生产上的核心能力，及时抓住生产的发展和变化，加速产品开发，取得长期竞争优势。其它与核心产品和核心能力无关的领域一律放弃和撤出，集中资源，保证行业的主动地位.明确环境的不确定程度后，结合企业兼并后自身的实力，决定在发展步骤上，，所以宜分两步:

　　1999年末到2001年，企业采取适应的战略态势，以内部资产重组、组织机制调整和管理模式优化为主，将湖钢逐步纳入集团良性循环的轨道上来，同时集团也为下一步的发展积蓄力a，努力把握市场机会:2002到2004年，集团将重新进入一个发展的新阶段，在积累了一定实力后，采取控制的战略态势，主动引导行业按企业的擂要方向发展，争取在规模、效益有较大的集约化的扩张。

　　实现集团的总体发展方向，在当前的重点:一是要调整集团原来的产业结构，集中扶持优势产品(不锈钥管、材和电缆)，提高资产使用效率，真正实现主导产业的集约化发展;二是在实现资产重组，构建企业集团新的组织结构中要按照现代企业制度的要求，在科学评估资产，明晰产权的基础上，以资产为纽带，通过股份制的形式形成集团的各个组织结构，在科学地安排集团利润中心的运行机制的同时，实现对其的有效控制，同时要重点构建集团的投资中心。在实现产业集中、形成规模优势并科学构筑集团组织结构的基础上，集团业务的发展方向可分为三个层次，即以不锈钢、电缆为主导产业，强化其核心功能，维持相关产业，提高投资功能及发展其他行业的能力。

　　第一层次是集团的核心业务，即充分发挥在不锈钢和电缆行业多年积累的各项优势条件，抓住三个主导产品(不锈钢材、不锈钢管和耐火电缆)，以技术进步和创新来提高资产使用效率，提高经济效益。

　　第二层次是以使集团内部交易费用最小化为原则，维持或撤出现有的相关产业，提高企业的抗市场风险能力。

　　第三层次则是充分利用我国企业制度改革所形成的产业重组、产权流动等条件，发挥集团投资中心的筹资和投资功能，向跨地区、跨行业的领域渗透，如通过控股、参股等形式向具有发展潜力的领域发展，真正实现集团的多角化经营。

　　2.能力柔性一发展核心能力

　　我们把不锈钢管加工和电缆生产作为集团的核心能力加以发展，而不包括不锈钢冶炼，这是因为久立的创业始从于不锈钢管制造和加工，在激烈竞争的市场上能稳步发展靠得是积爪了多年的生产技术经验和销售渠道，在行业中有相当的品牌效应。电缆生产虽然上马较晚，但由于高起点，生产设备和技术具全国领先水平，特别是斑矿物绝缘电缆这种高技术含t的产品，建有全国最大的示范生产线，产品质f不进色于进口，而价格低20%。而不锈钢冶炼是兼并湖钥后初次涉及的，这种设备落后，规模小的小钢厂在钥铁行业一片萧条的情况下，能维持生存已属不易，在近五年还不能以核心能力加以培育。核心能力是企业战略管理的一种“产品，体现了公司的长期竞争实力，企业要从传统的对产品的经营变为对核心能力的经营。核心能力不同于有形资产，它并不因为使用而老化，相反，在应用中还可以得到发展和增强。久立集团应从以下几个方面保护和发展核心能力。

　　1.将战略重点转移到核心能力层次的竞争上.相对企业竞争的三个层次为:核心能力、核心产品和最终产品，如果将全部的资源和能力用在生产产品上，那么该企业易受市场波动的影响，最终产品也无延续发展能力。久立要成立研究开发部门，依托核心能力开发市场前景好的工业焊管，力争在某几种型号上居领先地位，以走出传统产品无缝管价格不断下滑的被动局面。

　　2.其次，发挥核心能力的整体功能。将原与钢管生产有关却分散独立的两个厂(材料厂、穿孔厂)集中在钢管公司下统一管理，消除原核心能力分散在内部不同携带者之间的本位主义现象，在公司内部进行资源重新分配，为核心能力的保护和发展扫除组织结构的障碍。

　　3.电缆公司保护核心能力，主动培育市场。普通电缆竞争激烈，电缆公司要转变思路，避开过度竞争的普通电缆市场，依托自身在MI电缆上的优势，进行结构调整。一方面，在技术上居安思危，盯牢行业前沿，进行技改和管理信息化，牢固确立MI电缆生产的领先地位;另一方面，则主动培育M工电缆这种高性能、安全等级最高的新产品的市场，向设计院和施工单位推广高标准建筑M工电缆的设计使用规范，引导用户使用安全性高的MI电缆，从而争取逐步创造和开拓出高档次电缆的需求市场，确立在这块刚处于成长期的市场的领导变革的主动地位.

　　3.组织柔性交革

　　久立集团已经进行了股份制改革，这种内部组织的变化势必影响到企业整个组织结构与运行模式。而且集团的五年战略目标是发展成为大型前沿集团，但是，集团目前仍未实行以资产为纽带的集团管理运行模式，集团组织职能不清，集团对子公司缺乏一种有效的监控模式，还是一种以纵向控制和决策集中于上层的僵化的模式。所以，必须从柔性战略角度来重新定义组织的职能与运行模式，主要有以下几方面，见表7.6.

　　1、资产关系

　　(1)久立集团公司及下属全资实体，及控股参股所投资资产全部为久立集团公司资产，全资实体有无法人地位和有法人地位两种，前者资产与集团公司和为一体，后者资产是集团公司的，但由集团委托或分离经营。

　　(2)集团公司的事业部中各类实体可分两种与集团公司资产联系类型，一种为全资法人单位，即其资产全部为集团所有，如钢管公司和电缆公司等，另一种为控股，其组织形式为有限责任公司，资产中控股比例部分为集团的。建议集团发展其它事业应多采用有限责任公司形式，因为当此事业破产时也仅仅就此公司为限，不影响集团公司的整体实力。

　　(3)集团公司向其它法人单位投资入股(参股)，这部分投资的资产所有权为集团公司所有，集团公司并以此作为股东影响这些法人单位的决策，以关心所投资产的增值及红利.

　　(4)凡封闭性实体(全资子公司或厂)，其资产形式不论为何，都有自己的排他性使用权，相互之间若要使用对方资产应付报酬，计酬办法按集团公司目标资金利润率推算。

　　(5)集团公司对各封闭的法人下属实体使用公司资产以公司目标资金利润率为考核主要指标，并以此作为集团公司主要经营目标的指标。3.3.2运作棋式

　　久立集团是按现代企业制度建立的集团公司，在运作模式上也应与现代公司制的运作相接轨，即以资产为纽带的层级制模式，层级制是一种分权式模式，整个集团管理按责任中心划分为三个层次:

　　第一层次:集团公司(总部)主要由高级经理组成，负责整个集团的资源分配和对下级组织的监督，使政策制定和行政管理职能分离。集团公司是投资中心，对第二层次的单位实行控股、参股或协作经营方式。除融资和主要人事权外，使下级单位保持较大的独立性。

　　第二层次:按业务范围设立三个一级子公司(利润中心)，即冶金实业公司、不锈钥管公司、防火电缆公司，划分标准是产品和工艺的独立性。它们对投资者(集团和其它股东)负责，完全拥有产品经营权，同时经总部授权，可以负责对下级单位的投资决策管理。利润中心所需资金分两部分，在分设中心时核定基数的资金无须计息，因扩大经营增加资金时可向总公司借，但需支付利息。第三层次:按产品设立的利润中心(二级子公司)，如冶金实业公司下的特钢厂、门窗厂和冶金机械厂。它们以独立产品经营完成利润考核对第二层次的冶金实业负责，没有投资决策权。当然二级子公司可以是利润中心和成本中心并存，某些条件不成熟的第三层次单位也可以是成本中心，因为利润中心设置过低会产生争夺资源和内部利益化现象。控制成本是成本中心的主要职责，其资金占用计划同利润中心.

　　“一级盯住一级”的层级制的特点就是严格的分权制度，层次之间只能逐级管理，决不能出现越级管理的现象。它在管理上是一种委托一一代理关系，资产的纽带只是一种连接形式，它的目的是减少集团管理中的低效率现象。总部的控制和监任体现在财务监督和人事考核上。利润中心的考核，短期成绩考核以投资利润率为主，而长期考核以综合指标，如市场开拓、质量、技术改造与创新、资产增值、员工培训等。组织控制由集团总部企管部负责实施，企管部制定年度或长期考核指标，并定期考核，及时将反馈信息上报商层管理者，以供离层管理进行协调和及时更改计划。

　　3.组织结构佣整

　　为了适应层级管理模式，将集团的组织原有的职能制组织结构(见图7.2)改进为事业部制结构(见下图7.3)a集团公司只保留财务、人力资源和研究开发三个职能部门，其余职能均下放到以核心产品所属业务范围划分的三个子公司中.集团对涉及核心产业的子公司实行完全控股，但控股子企业不宜多，工艺和产品关联度大的企业应进行归并。对无重要相关或经营状况不佳的企业实行参股或放弃。因参股企业无控制权，只能属集团的投资事业，由财务部下的投资中心管理。

　　在权力分配上，集团公司及其下属实体之间的资金筹措、成本核算、预算考核均由集团财务部统一掌握，子公司主要领导的人事和cis的推广由人力资源部控制，产品的研发工作由研发部统筹安排。三个子公司是利润中心，但因兼并的特殊情况，冶金实业公司经集团投资中心授权可以对合资特钢厂进行投资决策。另外，因现阶段企业规模有限，二级子公司不宜都采取利润中心的形式，产品关联度大、产品结构简单的厂宜保留为成本中心为好，以利于控制和资源分配。

　　4.柔性品牌策略

　　从企业经营的角度看，自商品经济以来经历了产品经营型、资本经营型、品牌经营型三个阶段.品牌运营的目的不同于资木运营，他的目的不是资本收益的最大化，而是提升产品和企业形象，最终目的是扩大市场占有率。对于目前尚处于产品经营型向资本经营型发展阶段的久立集团，如不能同时进行品牌经营，不断扩大市场份额，其战略增长目标很可能难以实现。但进行品牌经营需要大量的投入，以集团现有的实力自然有其风险.为了在提高市场占有率过程中降低风险，在未来的产品竞争中取得主动，这里建议采取柔性的品牌策略。其思路是:久立集团进行品牌运营要依靠核心产业(钢管和电缆)多年积累的优势，依托积累cis推广活动，根据集团内部个企业的实际状况和集团在国内外市场的地位差异选择不同的品牌运营策略。

　　1.钢管公司和电缆公司实行单一品牌策略。虽然性质完全不同的产品实行单一品牌策略有很大的风险，但这两个主导行业在国内市场都具有较强的竞争力，而且久立品牌的内涵同时适合两类产品的品牌定位，所以，集团应在两类产品的国内市场使用单一品牌“久立”。同时，集团要进行品牌总体协调，即在设计开发、产品质量、包装、定价、分销渠道和促销等方面制定统一的标准，以统一的品牌参与国内市场的竞争。

　　在实行单一品牌的过程中，为迅速扩大市场份额，可以进行企业外援协作。利用久立在行业中的品牌效应，将行业内规模小、竞争力弱的企业以外援合作的方式参与久立的品牌运营。久立集团只要抓住自身的核心业务，而把低附加值、成本高的非优势业务交于协作企业，在符合集团制定的品牌统一标准后，以久立品牌形象投入市场。这样可以降低生产成本、扩大规模，在市场变化难以预测的情况下，使生产和投资柔性化，回避市场风险。而且有利于集团集中于优势项目(研究开发和市场开发)，只要抓住了市场就可以控制其他企业的生产，反过来又可提升品牌效应，取得主动。

　　2.适时适地实行品牌反向策略，主要是“非品牌”和“放弃品牌”。品牌的竞争与其市场竟争力和产品性质有关，象难以形成明显差别化特性，以及价格和质盆是用户唯一感兴趣的要素的产品(如钢坯)可以实行“非品牌化”策略。它的目的是要节省品牌化过程中的广告和包装费用，降低成本与价格，增强竞争力。这适合象特钢厂这样受自身财力与规模制约的小型冶金企业的生存和发展。另外，当集团的产品为开拓国际市场参与国际经济合作时，可以考虑采取“放弃品牌”策略。当久立的产品要进入国际市场，而又处于相对落后的地位，无法支付扶持自身品牌所需的促销费用，就不能扩大市场份额时，也得不到中间商的支持时，可以与国外中间商进行国际经济合作。久立可以放弃自身品牌的所有权，而使用中间商已建立的市场声誉与广泛稳固的销售渠道，使自己的产品迅速打入国际市场，在短时间内提高占有率。待实力雄厚后再扶持自身的品牌.同时，借助国际合作，获得销售渠道和市场份额后就能进一步组织国内小企业为久立品牌进行外援协作，提升久立在国内市场的品牌效应。