战略流程

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出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

战略流程(Strategic Process)——执行力三大核心流程人员流程——用正确的人;战略流程——做正确的事;运营流程—用正确的方法。

目录

什么是战略流程

  战略流程是组织规划和开拓未来的流程,如战略规划新产品开发新流程开发等等。战略流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的战略,而且可以保证每个要素的可执行性都能得到具体的测试。

  人员流程就是要把合适的人放到合适的岗位,做到量才适用;战略流程实际上就是一份行动方案,它是通向结果的一条路径;运营流程即实施步骤,它通过详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。这三个流程是彼此紧密联系在一起的:战略的制定必须考虑到企业人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况,而对人员的选拔也应当是根据战略和运营计划的要求进行的,同时企业的运营计划也必须与它的战略目标和人力条件相结合。

战略流程内容[1]

  任何战略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐,创造永续性的竞争优势,同时也为股东赚到足够的钱。战略界定了企业的方向与定位,并让企业得以往这个方向移动。

  1、什么是好的战略

  但是,为什么会有那么多战略以失败收场?很少人了解,一个良好的战略规划流程,需要对战略“如何”执行的各项问题,投注最多的心力。健全的战略绝对不是数字的堆砌,也不该沦为“占星家式”的预言,只套用同样的公式,年复一年推定未来十年的预估数字。战略的实质与细节必须来自与行动最为接近的人,他们应该了解本身的市场资源以及自己的强弱势所在。

  案例

  如果一项战略不重视“如何”执行的问题,就很可能会失败,美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的经验。当1997年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任该公司执行官时,公司主要的获利来源是长途语音与数据业务,至于无线通讯所占比重较低,但是成长趋势看好。公司的财务报表没有瑕疵,负债相当低,股价则在44美元左右。不过当时外界环境正在变动:长途电话费率随着新竞争者加入,不断下跌,华尔街则看好网络公司与有线业者,认为这两者会有较强劲的成长潜力。

  阿姆斯特朗顺应这种情势,拟定了一项新战略,好让公司不致在新兴的成长市场中缺席。他认为公司的大好机会,是为客户提供一次购足的信息传输服务,通过电话或因特网提供长途与本地的语音与数据服务,透过宽带提供多媒体服务。.要提供这些服务,公司势必得直接接触客户,但是客户资料却掌握在地区性电话公司手中。公司衡量了好几项方案,其中包括在重要都会区建立自己的基础架构,甚至购买有线业者。

  阿姆斯特朗所拟定的战略有四大基本要素:(1)收购有线业者,以期能与客户有直接的实质接触;(2)提供客户整套服务,在他们的通讯支出中抢占比对手更高的比例;(3)采取快速行动以创造营收成长,抵消长途电话收入的减少;(4)根据1996年通过的电信法所执行的各项管制措施,应可防堵地区性电话业者加入竞争,因为依规定,它们必须先将其网络完全开放给长途业者。这项战略看来头头是道,也受到证券分析师的捧场,市场的初步反应相当正面,然而最后的结果却是一败涂地﹕2001年12月,公司将原本以1000亿美元购得的有线业者股份转卖出去,买主通讯广播公司﹝Comcast﹞对股权部分支付440亿美元,再加上承担250亿美元债务。这一行动使得美国电话电报公司形同回到原点,股价也因此跌落到18美元。

  究竟出了什么问题?为确保这项战略的成功,上述四大基本要素都必须健全,但事后检讨起来,证明这四者其实是建立在错误的假设上。公司宽带业务的主力,是收购的TCI与Media One 这两家形象良好的有线业者,再加上一些既有的业务。购买有线业者的交易所费不赀,而同时间,长途费率的下跌速度又超乎预期,导致公司股价应声下跌.在这种情形下,收购行动的成本就相对更高,也为资产负债表增添了巨额负债。此外,消费者对整套服务的兴趣也不如预期,而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想,计划执行所花费的时间远超乎当初的规划。最后,政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样切实执行,让公司几乎腹背受敌:一方面,地区性电话公司进入了长途市场;但另一方面,长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。

  点评:一项战略要取得成功,必须重视执行,重视落实!

  2、如何制定好的战略

  当今的战略计划必须是一个行动方案,可供企业领导人具体达成其企业目标。在制定战略时,领导人必须自问:

  组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情,又该如何着手这些事情?

  要拟定这种计划,首先需要确认并界定战略背后的关键课题。你的企业在整体企业环境中,包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何?

  一旦计划拟定后,你必须再问:计划所基于的假设正确性如何?

  各项替代方案的优缺点为何?组织是否有能力执行这一计划?

  为确保计划长期的成功,短期与中期该做些什么?

  这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正?

  为了不让战略与现实脱节,你必须将它与人员流程连结起来:是否有适当的人员能够执行你的战略?

  如果没有,你打算如何网罗人才?

  另一方面,战略计划的各项具体细节必须与运营计划衔接起来,如此,不同部门间的动作才能步调一致,往你所期望的地方迈进。

  3、谁来制定战略

  战略必须由未来负执行之责的人员——即现场人员来制定,并为他们拥有,才能发挥效果。幕僚人员可以通过搜集资料与运用分析工具参与协助,但是战略计划的实质内容必须由工作的主管负责规划。这些人了解企业环境与组织能力,因为他们就身处其中。他们居于最有利的位置,可以引入各类观念;他们了解哪些想法在市场上行得通,哪些行不通:他们知道组织需要哪些新能力;他们会权衡风险,评估各项选择方案;他们也懂得如何解决某些规划时重大却总是很难解决的课题。

  当然,并非人人都能经过学习而成为优秀的战略思考者,但只要通过团体的运作,由一位对企业及其环境有全盘了解的领导人指导,并运用执行文化中居核心地位的强力对话,人人就都可有贡献——而且都能因参与对话而获益良多。

  4、有效执行战略的七个步骤

  执行力的意义来源于正确的战略:过程(执行)的意义在于把事情做正确(结果),结果的意义在于做正确的事情。显然战略正确是至关重要的。设计合理的战略流程与运营流程,让战略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就一方面要求管理者制定战略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的战略,另一方面要求管理者要用战略的眼光诠释执行。好的战略应与执行相匹配。因此,管理者制定战略后也需要参与执行,只有在执行中才能及时并准确的发现战略目标能否实现,从而管理者可以及时依据执行状况调整战略,这样的战略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错误把忽视执行当成必要的授权,等到发觉战略不能执行再调整则已完了。为了更好理解这一问题下面引用管理顾问萨嘉塔(Robert Zagotta)提出的有效执行(有效)战略的七个步骤:

  (1)量化愿景

  宏大的愿景经常压得人喘不过气来,譬如“成为产业领导者”有效的愿景是,能将企业虚无飘渺的梦想,转换成可行的目标。因此,建立愿景的第一步,就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如,五年内营业额从1亿5千万美元成长到3亿美元。那么,营收多少是企业必须突破的里程碑?为了达到这样的营业收入,企业要推出多少新产品?雇用多少员工?这些步骤可以驱使管理团队,思考企业处境,找出该做的事。

  (2)用口号传达战略

  战略本身是复杂的,但是企业要用简单、直接的口号,传达战略的精髓,将战略融入员工的生活。譬如,福特汽车在面临品质遭受质疑的情况时,打出的口号是“品质是优先要务”,清楚让大家知道战略目标。

  (3)规划结果

  企业喜欢利用管理工具(如平衡计分卡)来衡量重要指标,作为警讯之用。这个方法的缺点是,指标若显示未达标准,大家便开始慌张,并未与解决的执行办法连结。解决这个问题的方式是,把战略衡量方法为商业承诺(business commitment),清楚描述在时间限制下,可衡量的特定行动与结果。举例来说:“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场,第四季能产出五百万美元的额外收入”,最后再指派一位负责人,全权负责这个战略目标。

  (4)规划你不做的事

  阻碍战略成功的重要因素是:员工认为新战略是额外的工作。对原本工作就已繁重不堪的员工来说,让其去执行新的战略,只能草草了事。因此,应该是将无需完成的战略问题去掉,如此一来,员工做事时也不会失去焦点。例如,戴尔电脑Dell)退出零售市场,转战直接销售就是一例。结果,戴尔全力耕耘,成为业界翘楚。

  (5)开放战略

  过去,战略都只掌握在高阶主管的手里,开放战略让员工明白,员工比较能够了解,什么工作才符合战略需要。同时,高阶主管也要将绩效评估的标准与战略结合,否则战略执行最后很容易失败。如此一来,销售人员才会知道,太小的交易不接,以免浪费时间;太大的案子也不能接,因为企业无法胜任。

  (6)状况与进度自动化管理

  高阶主管平均花在掌控工作进度的时间约是65%,实际上这些宝贵的时间,应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况,以及了解进行的活动是否偏离战略目标等。另外,网络工具能预先控制风险,譬如,提醒主管限制网络事业的开支,或针对高利润顾客需要,推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯,就可以省下许多时间。

  (7)建立执行与战略之间的良性循环

  战略管理就是管理战略执行的程序,包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是了解哪些活动在轨道上运行?今天有哪些工作是重要的?外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。主管必需掌握:哪些趋势转变了?这些趋势与企业的战略是否相违背?该采取什么因应措施?只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下战略与执行之间才能良性互动。

战略流程分析案例

  5i分析法:达人美食的战略流程分析[2]

  孙子曰:“故善战者,立于不败之地,而不失敌之败也。是故,胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。”意思是说:擅于打仗的人,总是使自己立于不败之地,而又不放过击败敌人的机会。善战者总是先求自保,“先为不可胜”,然后寻找合适的机会克敌制胜。所以说,成功的战略是运筹帷幄、决胜千里,而非狭路相逢、背水一战。

  在企业战略学研究中,如按不同的观点和思想体系归类的话,可以分成十大学派,即设计学派(战略是个确切定义的过程)、计划学派(战略是个正式规范的过程)、定位学派(战略是个分析研究的过程)、创新学派(战略是个想象的过程)、认知学派(战略是个思维的过程)、学习学派(战略是个新事物接受的过程)、权力学派(战略是个权力权衡的过程)、文化学派(战略是个社会性过程)、环境学派(战略是个对环境反映的过程)、构造学派(战略是个系统转化的过程)。

  十种学派的观点有没有对错之分?我们依据哪种流派能够制订出更加正确的战略呢?答案是否定的。因为企业发展战略是一项系统工程。在企业战略的制订中,企业环境分析、模式创新、目标计划、过程设计、持续学习,一个也不能少!只强调其中一个要素不能成为一个派别。任何一个学派,都必须形成完整的系统。如果我们狭隘地理解企业战略的话,就会犯上“瞎子摸象”那样的错误。

  虽然战略流派可以师出多门,可企业战略的运用流程却基本上可分为三个基本环节:战略制定战略实施、效果评估和改善,这三个环节从逻辑上形成了完整的循环。在多年的企业战略管理咨询实务中,我们发现大部分企业在制定战略时最突出的短板并不是在环境分析环节,也不是在实施与执行环节,而是在传统的战略制定之前与之后的两个部位。龙马咨询认为,完整的企业战略是始于使命,终于执行。企业战略的制定流程应该由使命分析(mission based)、环境分析(intelligence based)、情景分析(time based)、期权分析(option based)以及战略实施与评估(execution based)等五个环节依次构成,成为一个完整的“闭环”战略管理系统。由于每个环节英文中都有一个字母“i”,我们也就称之为龙马5i战略方程式。长沙达人餐饮服务有限公司(达人美食)作为一家湖南省新兴的快餐企业,显然在企业战略管理方面赢得了先手,而后开始实施跨越式的发展之路。当我们一起用龙马5i战略方程式来放大达人美食的战略思维时,也许对孙子兵法中所说的“夫未战而庙算胜者,得算多也”有一些更多的理解。

  一、使命分析(mission based)

  说到企业的使命,国内很多企业认为它太虚,对企业没有实质性的益处。事实恰恰相反,我们可以发现,国际上的知名大企业大多有自己企业明确的使命。松下的“制造像自来水一样多的电器,提高社会的生活水准”,一百年以前通用电气生产电灯泡时,它们的使命是“让天下亮起来”,迪斯尼乐园创建时的使命是“让天下的人开心起来”,沃尓玛的使命是“永远低价” 等等。

  美国德鲁克基金会主席弗朗西斯最先提出了“使命管理” 的新理念。她强调:“一切工作都源于使命,并与使命密切相关”。就像《长寿公司》中所指出的那样,使命代表着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感。使命管理就是将这种共同抱负和认同感渗透到组织的每个角落,把所有的人都团结在使命的周围,从而产生巨大的推动力,组织的领导者应该了解组织存在的意义、目的,依靠身体力行的“做人而非做事”,来引导组织向着使命这一目标不断迈进。

  那么,达人美食因何而生呢?我们的目标市场潜在客户在哪里?我们的业务是什么?服务于客户的目的是什么?经过反复的讨论,我们终于从孔夫子的“夫仁者,己欲立而立人,己欲达而达人。己所不欲而勿施于人”受到了启发,明确了“立己达人、同济天下”才是二十一世纪的和谐立身根本之道。项目组澄清了达人美食的战略思路,即通过外包客户的非核心竞争优势环节(如膳食、后勤、保安、清洁等等),使客户在享受服务的同时,能更专注于核心业务,进而更加成功。最终,达人美食确立了所有员工肩负的共同使命——“为客户提供优质的后勤服务,让客户更专注地发展事业、享受生活”。企业所有的活动都将围绕这一原则展开,现阶段的愿景为“2010年成为湖南省品牌最优、规模最大的快餐外送和团膳服务机构”。

  使命是一个企业的出发点,在企业曲折的成长过程中,所有员工都能从这里找到方向和力量。

  二、环境分析(intelligence based)

  孙子曰:“故明君贤将,所以动而胜人,成功出于众者,先知也。”企业的竞争优势,其实质都源于对行业、环境、对手、客户及自身的充分理解,都源于“知己知彼”,这就是企业做得比说得多的——竞争情报

  国内快餐行业基本上分为中西两大阵营。国外巨头以肯德基麦当劳为代表,其次是BBQ、快乐峰、好伦哥、大快活(港)、大家乐(港)等;国内在近十年则涌现出许多新军,如德克士、兰州拉面、新亚大包、台北豆浆、桂林米粉、真功夫、一茶一坐等等。在风起云涌之间,荣华鸡、红高粱已成过去。

  2005年国内餐饮业零售额实现8886.8亿元,同比增长17.7%,高出社会消费品零售总额增幅4.8个百分点。2006年,在国内10000亿的餐饮份额中,40%的贡献来自于快餐及团膳。

  主要发达国家的送餐市场已成为一个成熟的社会服务行业,市场主要集中在几家大型送餐公司手中。例如美国和英国,80%的市场被大公司所占据,日本和韩国也有60%的市场集中度。在世界范围内,送餐服务市场上主要有五大公司,即Aramark、Sodexho、Compass、Autogrill和Elior。其中Aramark和Sodexho主要集中于订单送餐,Compass和Elior同时在特许配餐和订单送餐两个领域发展,Autogrill仅做特许配餐。在中国,大型企事业单位的订单送餐刚刚起步,行业发展仍属于初级阶段,但庞大的市场需求也催生了福记控股、金白领、千喜鹤、丽华、双华、派得等企业。

  长沙,虽狼烟四起,却是诸侯割据。2006年湖南省餐饮零售总额突破380亿元(2007年有望突破450亿元),同期长沙市拥有140亿的市场。在这140亿当中,快餐的贡献不超过30%。而商务部的调查数据显示,东部省市快餐营业规模明显超过正餐,广东快餐的市场份额高达90%,江苏、上海、辽宁、北京、浙江、山东等省市也已达到50%以上。(详见《长沙快餐业市场现状与发展趋势》一文)。

  而且,长沙市快餐企业现阶段管理水平普遍较差,对于现代快餐的运作机理缺乏深入的思考。近年来,又一村、湖南丽华、湘夫人、好的快餐、宾果快餐都步履艰难。

  根据湖南龙马管理咨询数据,长沙市2006年人均GDP已突破3000美元大关,预示着本地快餐行业即将进入快速发展轨道。一方面是巨大的市场需求,一方面是群羊无首。彼消此涨之间,长沙快餐市场商机乍现。

  与其说“战略就是选择”,还不如说“战略就是放弃”。在共同愿景的基础上,运用SWOT五力模型竞争对手分析、ValueChain、波士顿矩阵、企业资源能力分析等工具进行分析,我们就可以发现应该选择什么,应该放弃什么。

  三、情景分析(time based)

  2007年,国内股市牛市冲天,股指纷纷创下历史高位;国房景气指数持续新高,国内房市大幅攀升;国际原油一路飞涨,距离历史新高78.65美元仅一步之遥。中国今年上半年GDP(国内生产总值)较上年同期增长11.5%,增速继续大幅加快,同时6月份消费者价格指数(CPI)则创下4.4%的33个月高位。

  肉、蛋、食用油、大米、副食、蔬菜、调料的价格给国内老百姓和餐饮行业带来的影响是空前的,肯德基、麦当劳和街边小店一样只有通过调价来缓解成本上涨带来的压力。这些因素,还有更多的不可预测的因素,又将对一个企业的战略思维造成什么样的影响呢?

  环境分析及竞争对手分析绝对是企业的必修课,但这是通过线性思维来思考的。对于一些隐约的、深刻改变未来进程的重大因素,或者说小概率事件,我们必须也只能通过如情景规划一类的非线性工具来加以解决。

  情景规划源于第二次世界大战期间的一种军事规划方法。作为管理工具,情景规划由于荷兰皇家/壳牌石油运用它成功地预测到发生于1973年的石油危机,才第一次为世人所重。在1986年石油价格崩落前夕,舒瓦茨领导的壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性,一举为壳牌锁定了20余年的价格优势。正是因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功,像IBMGE戴姆勒克莱斯勒UPS苏黎世金融服务公司(ZurichFinancialServices)等许多国际巨头也开始运用情景规划来进行企业的风险管理

  以 “先知先觉”著称的管理咨询大师著名的未来学家的彼得.舒瓦茨先生告诫我们“不仅未来是难以预测的,过去也是难以‘预测’的。过去的成功不是一意孤行的理由,成功常常是失败之母。”情景规划正是一套在高度不确定环境下帮助企业进行高瞻远瞩的方法。情景规划的核心是改变组织的心智模式,它不仅能够帮助决策者进行一些特定的决策,同时也使得决策者对需要变革的信号更为敏感。

  运用情景规划法,可以帮助达人美食回答如下问题:

  怎样才能使公司管理层突破不同的个人观点,就公司战略及愿景达成共识?

  公司是否应该介入相关行业或上下游产业?

  公司的圈地战略是否隐藏其他风险?

  谁将是达人美食最有力的竞争对手

  未来将如何影响公司创造利润的能力?

  管理层在公司推行新战略时如何迅速获取员工的认同?

  新的战略将如何有步骤推进?

  龙马咨询项目组从政治、经济、人口统计学、区域发展、竞争对手、行业调控、金融、能源、环境、消费者行为等角度选择了十组关键变量,限于篇幅,我们在此仅讨论2008-2009年经济变量一项:

  情景A:经济持续向好。如某些预言家说的那样,中国正步入20-30年的持续快速发展通道。搭乘奥运东风,社会和谐、经济繁荣。随着长株潭经济一体化的不断推进和在中部乃至国内影响力的不断增加,投资、外来人口、消费能力不断增加。CBD建设加快、服务业日益发达,居民生活品质不断提高,外出消费增多。快餐在整体餐饮支出中比例上升,与正餐平分秋色。政府机关、企事业单位后勤外包趋势加快。在与外地快餐品牌的竞合中,本地企业规模不断扩大,品牌价值日渐增加。在政府“扶优抑劣”和“放心中餐”的政策下,市场逐步规范,市场集中度进一步提高。

  情景B:经济衰落,市场低迷。众人担心的这一天不幸到来。2008-2009年,股市泡沫和地产泡沫导致的通货膨胀最终引发经济危机,危机持续的时间短则一二年、多则六七年。柴米油盐、水电油汽全面涨价,失业人数激增,居民开始紧缩开支。大量企业由于现金流断裂倒闭破产,快餐行业同样如此。坚持营业的企业开始裁员,缩小营业规模,停止研发投入。在微薄的利润空间下,大部分快餐品牌选择牺牲质量和服务来迎合市场需求。经济危机造成的信用危机严重制约了经济的运行。

  针对上述两种情景,项目组与达人美食高层都进行了模拟,并确立了不同场景之下的战略方案

  战略A:积极进取

  A1.强化品牌战略,保证资金预算,建立并巩固品牌优势地位。

  A2.建立多品牌战略,用不同的子品牌攻占各个细分市场

  A3.大力建设快餐工厂(中央加工厨房)

  A4.扩大融资渠道,增加营业单元。

  A5.完善质量保证体系,保证出品质量。

  A6.吸引和培养人才,建立人才储备制度

  战略B:以守为攻

  B1.压缩一切现金开支。

  B2.减少品牌投入,以服务带动客户满意度

  B3.加大绩效考核力度,裁撤不合格员工

  B4.重点服务专业客户和高端客户,放弃散客市场

  B5.发挥规模效益下的成本优势,通过低成本巩固市场地位

  这是完全不同的两条道路,此时此刻,我们何去何从呢?

  四、期权分析(option based)

  面对不同的非此即彼的未来,我们只有一条路可走。

   老子云“兵强则灭,木强则折。强大处下,柔弱处上。”企业战略同样如此。战略过于刚性的话,在实施过程中会出现很多意想不到的问题。在当前竞争环境面临高度不确定性的情况下,企业必须制定适应环境发展、考虑到未来需要的柔性战略。像古代的铜钱一样,内方(坚守企业使命和核心价值观)而外圆(保留适当的弹性)。

  实物期权(RealOption)是我们协助企业实施柔性战略的主要方法。与金融期权的概念类似,实物期权指期权持有人持有在未来一段时间内进行某项经济活动的权利而不是义务。这类权利包括等待一段时间后进行项目投资、放弃项目投资、增加项目投资或改进项目投资等等。它的特点是期权持有人可以根据各种条件的变化情况,等到最适当的时机才做出取舍该权利的重大决策,从而长期保持增长能力。实物期权所蕴涵的一个重要思想就是,未来不确定性越大,则期权价值越大。企业的每一个决策都与实物期权有关,要么就是创造期权,要么就在执行期权,要么就在放弃期权

  结合环境分析和情景分析,我们可以提炼出达人美食2007年的核心战略,即无论未来情景如何,现阶段我们都必须执行的战略:

  1. 实施品牌战略,在用户满意度上领先对手。

  2. 建立覆盖长沙全市的传统生产网络,启动现代化快餐工厂建设(日生产能力为3000份),并在选址和设计上充分考虑今后扩能的需要。

  3. 2007年底突破日均5000份快餐的销售目标。在规模供餐市场取得30%左右的市场份额。

  4. 服务战略。对于送餐市场,优质服务即无声的营销。

  5. 建立绩效管理制度,通过绩效管理将公司战略分解到个人身上。

  6. 大力培养中基层管理队伍。

  7. ……

  独立于核心战略之外的另外一些举措是由特定情景决定的,我们称之为附加战略,如附加战略A、附加战略B。原则上讲,附加战略必须等情景成真或出现先导信号时才开始实施,但我们可以通过实物期权提前做好准备。就好像我们想到一个陌生的公园去玩,但又不能确定里面是否有自己感兴趣的娱乐项目。游客数量是有限制的,排队的人不断增多,怎么办?我们可以尝试多方打听了解,但等获得有效信息时公园可能已停止售票。

   我们也可以先买好一张“门票”,进去之后发现有好的娱乐项目就玩,没有就走。相对公园里面众多的消费项目而言,门票价格只是小菜一碟。门票使我们获得了入园游玩消费的权利,而非义务,这就是无所不在的期权。

  如“扩大融资渠道,增加营业单元一项”的买入期权就可以是:

  设立品牌经理,开发银行客户,通过服务提升银行用户满意度。

  与银行逐步建立信用关系,并积累信用

  建立和完善竞争情报体系,强化“知识共享”、“情报共享”意识,打破不同部门、不同层级间的阻隔,使组织内外的信息情报得以汇总,高层能够更科学客观地决策。

  排查长株潭重点区域,建立客户档案制度。

  建立健全公司各项管理制度作业标准,适时启动加盟和招商程序。

  建立样本店,使之成为达人美食在中部地区的旗舰和窗口。

  加大人才培养力度,为主管干部提供职业生涯规划

  编写商业计划书,为融资作好铺垫。

  可以看出,上述期权具备更多的知识属性,是典型的轻资产。如果事实证明未来无需增加营业单元,我们损失的不多(部分时间和有限的经费),而留下的是知识和技能的积累,这部分知识同样是有价值的期权。

  如果通过竞争情报系统发现市场环境趋好,公司必须增加营业单元,那么我们的期权已经为达人美食实行了有效的抢位。它使我们在扩大营业单元时花费更低的成本和更少的时间就可达到预期的效果。

   运用实物期权工具,综合上述核心战略和附加战略,湖南龙马咨询项目组归纳出达人美食2007年品牌战略方面的要点:

  实施品牌战略。以“卫生、营养、专业”为诉求,调动公司内外资源及相关传播渠道(网站、博客、短信平台、媒介交换、活动策划、球队、广告),建立并巩固品牌优势地位。

  达人美食定位于“服务专业客户”,专业客户即有消费能力、有品味、有地位、希望得到他人尊重、乐于享受生活、有团购需求的群体。达人美食在包装定价、菜品、用料、服务等方面都将与众不同,彰显品质和高贵。针对达人美食品牌上移造成的中端市场空隙,将设立另外一个全新的子品牌加以填补。子品牌服务大众市场,与达人美食协作使用生产平台和资源网络。

  完成CI的升级。随着公司的不断发展,企业文化有了新的积累和升华,原有的VI已不能全面承载达人美食的文化及理念。配合子品牌的推出,完成CI升级工作。

  建立品牌监测制度。市场部每周将竞争对手的价格、菜品、人员异动、广告宣传资料投放等情报及时报送客户部。

  加大与麦德龙的合作力度,建立与媒体、医院或体育运动机构的合作关系,提升品牌内涵和价值。

  以一定身份加入行业组织,积极参加社会公益活动。树立在营养快餐和团膳服务领域的发言权和影响力

  建立客户服务体系。设立客户服务部,负责客户投诉处理、大客户开发及客户关系管理。通过定期的用户满意度调查研究来了解客户的需求及服务的改进方向。追踪国内同业标杆,不断学习和赶超。

  筹建企划部。成立之前将企划部主要职责纳入总经理工作部。

  实物期权是构筑柔性战略的有效手段。它不但能让我们未雨绸缪,看得更远;更可让我们以小博大,顺势而为。

  五、战略实施与评估(execution based)

  在中国,战略管理正成为一种流行元素,企业家怀着对战略管理的尊崇和渴望,花费大量资源,或自己摸索或引入外脑,运用各种前沿、现代的工具,制定了非常漂亮的企业愿景、战略规划。但结果却是,这些花巨资打造出来的企业战略被束之高阁,或在实施的过程中半途而废。整个企业又按照原有的经营思路和模式继续运行下去。真正能将战略制定、战略执行、战略实施与评估这样的完整战略管理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。

  战略制定仅仅是战略管理“万里长征的第一步”,《财富》杂志在研究《总裁失败的原因》时指出,大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。目前,解决战略实施能力不足的主要手段是通过绩效管理来落实,绩效管理成为战略管理是否得以落地的重要保证。

  例如门店经理的薪资由基本工资绩效工资岗位津贴效益奖励福利构成。上半年达人美食月度考核指标(满分100分)分布如下:

  1.卫生状况(30分)——在公司四次随机卫生抽查中,当月累计两次未达标者,本项卫生状况得分为0;累计三次未达标者,本项卫生得分为0,并取消当月所有绩效工资;四次全未达标者,取消当月绩效工资,并扣除当月岗位津贴。

  2.成本控制(30分)——若毛利40%,每提高1个百分点加3分;若毛利40%,每减少1个百分点减5分。

  3.客户满意度(20分)——由内部测评(5分)及外部测评(15分)两部分组成。

  4.执行能力(10分)——主要工作包括:1、根据公司要求和门店现状,组织好员工的各项培训工作;2、制定周、月工作计划并按步骤落实;3、组织例会、座谈会,宣贯公司政策和精神;4、积极了解客户需求、竞争对手现状和行业动态;5、积极创新,提交合理化建议及方案。

  5.工作态度(10分)——1、理解公司各项制度,领会公司文化精神并积极宣传;2、遵守公司纪律,工作认真、主动,起模范带头作用;3、执行“二小时复命制”,让内外部客户放心;4、努力学习管理技能、工具和方法,并逐步运用;5、积极参加公司各项会议和培训活动。

  6.其他奖惩事项——嘉奖、小功、大功、警告、小过、大过

  达人美食在战略实施过程中还有一个重大挑战,那就是中层干部队伍不稳定的问题。用柳传志的话来说,达人目前解决了“定战略”的问题,但在“搭班子”和“带队伍”两个关键环节还有相当长的路要走。

  结束语

  通过无数企业的浮沉我们不难发现,失败的企业各有各的不同。而成功的企业是相同的,即都是有预谋的成功,也就是战略的成功,就像雕刻大师面对一块原料石材时一样,即将雕刻的人物早已在脑海里有了清晰的轮廓。

  诚如《六韬》所言“故善战者,不待张军;善除患者,理于未生;善胜敌者,胜于无形;上战无与战。”只有“为之于未有,治之于未乱”,企业才能在乱军中游刃有余,百战百胜。

参考文献

  1. 余世维.第三章 把握执行力的三个核心《赢在执行》[M]
  2. 李令开.5i分析法:达人美食的战略流程分析
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