戰略品牌管理

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戰略品牌管理（Strategic Brand Management）

　　“戰略品牌管理”是營銷學者凱文·凱勒的觀點。凱勒教授的代表作《戰略品牌管理》被譽為“品牌聖經”。 在他看來，隨著競爭的加劇，不同企業之間相互模仿和借鑒對方成功的做法，市場的同質化趨勢日益明顯，品牌成為企業引導顧客識別自己並使自己的產品與競爭對手區別開來的重要標誌，它是比企業產品更重要和更持久的無形資產，也是企業的核心競爭力所在。

　　凱文·凱勒教授認為品牌戰略管理首先要形成一個開放的品牌管理視角與理念，它是品牌管理戰略的基礎。品牌是一種錯綜複雜的象徵，是商品屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告形式的整合。在當代社會中品牌及其意義可能更加具有象徵性、感性、體驗性，是無形的，即與品牌所代表的觀念、精神有關，它表達的是企業的產品或服務與消費者之間的關係。戰略品牌管理是對建立、維護和鞏固品牌這一全過程的管理，其核心思想就是有效監控品牌與消費者的關係的發展，只有通過品牌管理才能實現品牌的願景。

　　凱勒教授拓展了以往的品牌資產概念內涵。他認為所謂“品牌資產”就是基於顧客的品牌資產（customer-based brand equity），而不是由企業財務會計所決定和由企業營銷業績所決定的量化觀點。基於顧客的品牌資產是由企業通過長期的品牌戰略管理在顧客心智上產生的品牌知識所致。品牌的力量存在於消費者心中，是消費者隨著時間的推移對該品牌的感受和認知。當顧客表現出更喜歡一個產品，或更喜歡該產品的營銷方式時，品牌就具有積極的基於顧客的品牌資產。在21世紀，消費者可以通過不同的品牌來評價相同的產品。消費者通過過去用這種產品的經驗和它的銷售計劃瞭解該品牌。他們分析品牌，找出滿意和不滿意的。特別是當消費者的生活變得更加錯綜複雜、緊急和時間緊迫時，一個品牌簡化購買決策和降低風險的能力可能是無價的。凱勒教授這一全新基於顧客的品牌資產理論視野，為其品牌管理思想的確定奠定了堅實的心理學基礎。凱勒教授的戰略品牌管理理論告訴我們，未來的品牌管理戰略就是要管理好“顧客的大腦”，因為你的品牌是經過消費者認可才建立起來的。基於顧客的品牌資產模型，

• 凱勒主張創建強勢品牌應包括以下步驟：
  • （1）建立適當的品牌形象；
  • （2）創造適當的品牌含義；
  • （3）引起顧客對品牌的正面反應；
  • （4）創建與顧客之間適當的品牌聯繫。

　　具體通過品牌出現、品牌性能、品牌形象、品牌判斷、品牌感受和品牌共鳴六個階段實現強勢品牌的建立。

　　凱勒教授認為創建品牌資產更是一項品牌營銷活動，具體包括選擇品牌要素、設計營銷方案、整合營銷溝通、利用次極品牌杠桿以及評估品牌資產的來源等。其中品牌要素選擇又是重要的一環。所謂品牌要素是指那些能標記和區分品牌的要素，主要有：品牌名稱、URL、標識、圖標、形象代表、廣告語、廣告曲以及包裝等。可以通過選擇品牌要素來提高消費者的品牌認知，進而形成強有力的、偏好的、獨特的品牌聯想。

• 在品牌要素選擇與設計要遵循以下標準。
  • 第一，品牌要素的組合要有內在的可記憶性，能使消費者回憶或容易識別。
  • 第二，品牌要素的組合要有內在的含義，能告訴消費者該產品門類的性質或該品牌的特別之處及優越之處。品牌要素所傳遞的信息，不一定僅僅與該產品相關，還可以體現該品牌的個性，反映使用者的形象或展現一種情感。
  • 第三，品牌要素所表達的信息並不一定與產品本身有聯繫，也許僅僅是一種內在的吸引力或可愛性。
  • 第四，品牌要素的組合要在產品大類內和產品大類間具有可轉換性，也能跨越地域和文化界限以及不同的細分市場。
  • 第五，品牌要素的組合要能靈活地適應一個時段的變化。
  • 最後，品牌要素的組合要能獲得法律的保護，且能在競爭中最大限度地自我保護。

　　凱勒教授認為品牌管理的任務主要集中在設計（或加強）品牌視覺形象方面以及品牌聯想和建立深度的消費者與品牌關係方面。然而不少企業在品牌視覺設計的力量又經常被低估，像英特爾、可口可樂和萬事達卡等品牌單憑它們的外觀形象就已經占據了市場的主導地位。這些品牌無處不在，其外觀形象不但在每次購買活動時激發人們想到它們，還影響了人們的品牌認知。像英特爾這樣的品牌，在很大程度上因為視覺形象，就已經讓人們給予它們領導者、成功者、高品質甚至是激情和動力的評價。記住:對一個主導品牌，品牌心理認知結構中的首選位置是至關重要的。

　　從學術的角度講，品牌資產是由關於消費者對某一品牌的營銷效應的不同反應構成。

• 從消費者行為和品牌認知心理角度來看，品牌資產有三個關鍵成分。
  • 一是品牌資產起源於消費者反應的差別。如果沒有差別，該品牌的產品基本上被歸類為一般產品。於是這種產品的競爭或許就常以價格為基礎。
  • 二是產生這些差別是由於消費者關於品牌知識的不同所致。品牌知識是由與品牌相關的全部想法、感覺形象、經驗、信念等組成。所以，品牌必須使消費者相信它是強大的、有利的、獨特的。
  • 三是構成品牌資產的消費者的不同反應，即反映在與一個品牌營銷各方面有關的知覺、偏愛和行為上。有研究認為，品牌資產的關鍵利益主要有：品牌產品性能的改善、有更高的忠誠度、在競爭性市場行為中有較少的弱點、在市場危機中有更少的弱點以便有更大的利潤空間等。

　　綜上所述，要實現戰略品牌管理，最重要的目標是如何在消費者頭腦中進行品牌定位。

• 品牌定位主要涉及以下四方面的內容。
  • 第一，使用品牌的目標消費者。
  • 第二，參照系即對品牌消費終點目標的描述。
  • 第三，差異點即要回答自己的品牌為什麼是最優秀的。
  • 第四，相信理由即對參照系和差異點提供支持性證據。

　　根據上述內容品牌定位的具體步驟如下：確定目標市場和競爭的性質以及理想的差異點和共同點聯想。其中確定合適的競爭參照結構取決於對消費者行為和消費者觀念集合的理解，這裡的觀念是指消費者在進行市場品牌選擇時所進行的考慮。差異點是指那些品牌所獨有的，同時也是強有力的、受消費者偏好影響的品牌聯想。差異點聯想的確定基於吸引力和可傳達性標準，這些綜合起來決定了品牌營銷的水平和期望的品牌定位所需要的成本。另一方面，共同點則是指那些不一定是品牌所獨有的或事實上與其他品牌所共有的品牌聯想。產品大類共同點聯想是指消費者認為作為某一特定產品大類中正規的、可信任的產品所必須具有的品牌聯想。競爭性共同點聯想是指專為抵消競爭對手差異點而設計的品牌聯想。品牌定位正是基於這四個因素來確定，並據此決定理想的品牌知識結構。

　　由於品牌資產的增值主要來源於消費者品牌心理的變化，對品牌資產來源的評估就顯得格外重要。凱勒教授認為當顧客對某個品牌有了深入的認知和瞭解，併在記憶中存在著強有力的、偏好的、獨特的品牌聯想時，基於顧客的品牌資產就隨之產生。但品牌資產增值主要是由影響顧客品牌聯想的三個因素決定，這對分析品牌資產來源具有重要的意義。

　　第一，品牌聯想強度。它是指接收的信息受到加工的數量和質量的函數。某人對一個品牌信息思考得越深且能更多地與已有的品牌知識相關聯，由此而產生的品牌聯想的強度就越大。有助於增強品牌聯想強度的兩個因素是：信息與個人的相關性和信息的一致性。

　　第二，偏好性。偏好的品牌聯想是指那些適應消費者需求，並能成功地通過產品和營銷活動傳遞給消費者的品牌聯想。品牌聯想可直接與一種產品相關，也可與非產品（如用途或使用者形象）相關。

　　第三，獨特性。要想建立基於顧客的品牌資產的不同反應，就必須將該品牌與獨特的、有意義的差異點聯繫在一起，從而為顧客提供該產品的比較優勢，並使顧客明白為何應當購買該產品。

　　這三個因素對品牌經理人來說就是，營銷不僅要充分瞭解消費者如何購物，如何使用產品和服務，更重要的是要瞭解消費者對各種品牌的認識、判斷以及感受。評估基於顧客的品牌資產的來源其實質就是評估品牌認知與品牌形象的各個方面，因為正是它才導致了品牌資產價值的差異。

　　綜上所述，凱勒教授的戰略品牌管理理論為今天經理人的品牌管理決策提供了更全面、更長遠的視角。其理論的創新點在從藝術與科學統一的戰略高度，提出了建設和管理品牌的理論架構，同時這一理論架構又有堅實的現代心理學基礎，使我們能夠深入地解析消費者品牌知識的結構及其激活規律，這正是品牌資產增值的關鍵，這也為我國的品牌建設研究提供了努力的方向。這正是我們對品牌理論研究所缺少的，也是我們與西方管理理論的差距之所在。

　　惠普的戰略品牌管理

　　“戰略品牌管理”是營銷學者凱勒的觀點。在他看來，隨著競爭的加劇，不同企業之間相互模仿和借鑒對方成功的做法，市場的同質化趨勢日益明顯，品牌成為企業引導顧客識別自己並使自己的產品與競爭對手區別開來的重要標誌，它是比企業產品更重要和更持久的無形資產，也是企業的核心競爭力所在。

　　事實上，惠普的品牌變革，一個最重要的特點是，惠普不是基於技術層面的變化，而是從戰略品牌管理的角度進行變化。

　　要從戰略品牌管理的角度進行變革，惠普首先要解決的一個難題是戰略定位，即如何選擇一個跟競爭對手不同的定位。1999年，惠普CEO卡莉•菲奧莉娜上任，當時的惠普正面臨一個定位難題。當時，許多IT大佬都要面對一個戰略分水嶺，即所謂的後PC時代難題，並由此分為“左派”和“右派”：“左派”認為未來的方向是消費類市場，以惠普為例，它併購了康柏；“右派”認為未來的方向是企業級市場，以IBM為例，它賣掉了自己的PC部門。

　　惠普中國總裁孫振耀對惠普的新戰略定位做了這樣的描述：“第一，進入21世紀的惠普應該選擇什麼樣的戰略定位，當時有很多方向可選，菲奧莉娜決定和康柏合併的時候，惠普選擇了IT基礎設施的定位，不做應用，不做顧問咨詢，等等。第二，企業市場是惠普的傳統市場，但是菲奧莉娜確定惠普要拓展個人消費市場，這是一個很重要的決定。”

　　2002年之前，惠普的品牌定位偏向企業級市場，其品牌特性是“技術化”的。2002年惠普合併康柏後，惠普的品牌定位則偏向消費電子市場，其品牌特性是“個性化”的。

　　惠普轉身的幅度是相當大的，這一轉型完全改變了惠普品牌的傳統定位。而惠普之所以能夠超越戴爾、IBM，一個重要的戰略就是採取了與眾不同的定位。相關數據顯示，2006年惠普最大的亮點是在個人消費市場，其中，惠普筆記本電腦增長24%，消費類電腦產品增長19%，一體機增長22%，家用照片印表機增長70%，多功能印表機增長160%。

　　因此，從戰略品牌管理的角度來看，才能發現惠普品牌的變革之謎。惠普品牌變革的成功，首先就是它有一個清晰而堅定的戰略品牌定位，其次才是具體的執行變革。2005年，惠普現任CEO馬克•赫德上任時，第一個決策就是不改變費奧瑞納的戰略。

　　事實上，不少“反敗為勝”的品牌變革案例，都是先解決了戰略品牌定位難題，而且這個戰略定位要很清晰。比如，三星電子的品牌變革就是基於戰略定位的，從 “模擬時代的跟隨者”到“數字時代的領先者”。摩托羅拉的品牌變化也是如此，過去摩托羅拉的戰略定位是“技術導向”，當它調整為“設計導向”後，品牌獲得了突飛猛進的增長。

　　而不少日漸老化的品牌，或那些變革不成功的品牌，一個重要的原因是，它們沒有從戰略品牌管理的角度去重新規劃品牌定位，或者是定位不清晰，比如福特、柯達，等等。