王老吉

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

一、到底有幾個王老吉？

　　我們看看現在市面上生產涼茶的王老吉品牌　　

　　1、王老吉集團(香港)食品有限公司：

　　王老吉集團(香港)食品有限公司生產基地座落在廣東省佛山市南海區里　　

　　2　廣東加多寶飲料食品有限公司：

　　上世紀90年代中期，加多寶取得香港“王老吉涼茶”的品牌經營權之後，開始生產紅色罐裝的王老吉飲料。近幾年更是在精準的品牌策略指導下，通過大規模的營銷運作在國內市場上掀起了一股紅色的涼茶飲料旋風。一句：“怕上火就喝王老吉”讓涼茶以獨特的功效定位成為飲料市場上一個新的品類。

　　3、廣藥王老吉藥業有限公司　　

二、一段糊塗歷史，三家對薄公堂　　

　　早在2004年，這三家企業就王老吉的商標問題就曾對薄公堂。　　

　　有著170多年曆史的王老吉，始創於廣州，解放前夕才遷往香港。　　

　　後來，廣州復辦了一批傳統老字型大小藥廠，王老吉牌也在恢復之列，於是形成了穗港兩地同時有“王老吉”品牌藥品的特殊情況，併成為一個歷史遺留問題。

　　香港加多寶(廣東)股份有限公司原本沒有使用王老吉商標的權利，但是上世紀90年代初，香港加多寶向王老吉藥業租賃了20年的王老吉商標使用權，用於發展王老吉罐裝飲料涼茶，經過近10年的發展，廣東加多寶公司的罐裝涼茶在國內市場初具規模。2003年廣東加多寶加大投資力度，於該年 11月在中央電視臺以4000萬元高價標得央視廣告段位，幾年來連續的營銷運作讓王老吉罐裝飲料涼茶從一個地方品牌一躍成為全國知名的飲料品牌，隨著寶芝林、和其正等一系列涼茶品牌的跟進，涼茶成為中國飲料領域的一個新品類。

　　將心思放在藥物生產商的廣州王老吉藥業將王老吉罐裝飲料商標使用權暫時轉讓給加多寶，但是做夢也沒想到，過繼出去的孩子竟然被養到了這麼大，涼茶飲料的巨大發展空間讓王老吉藥業心動不已；

　　然而加多寶卻有意無意地將王老吉罐裝飲料涼茶當作了自己的孩子，2004年加多寶以4000餘萬元廣告額殺入今年央視標王行列，廣州王老吉藥業被驚醒，迅速跟進，名字由原來的羊城藥業改成了現在的王老吉藥業，並迅速在央視投放大量廣告，採用淺綠的毛筆書法字樣的紙盒包裝的王老吉涼茶迅速上市，廣告訴求非常接近，定價也很接近，渠道策略更是接近，在大型超市經常看到兩個王老吉的堆頭緊挨著唱開了對台戲。　　

　　更為麻煩的是：王老吉的海外品牌由王老吉的後人在19世紀末在全球註冊。其在全球的註冊工作由香港王老吉國際有限公司完成，目前在全球將近30個國家和地區都註冊有王老吉的商標，現在香港王老吉國際有限公司由王老吉的後人———王健儀當家。這為馳騁在大陸的兩個王老吉進軍國際市場設下了一道不高不低的門檻。　

　　我國悠久的歷史造就了很多中華老字型大小藥業，但是隨著時代的變遷，很多老字型大小已經銷聲匿跡，幸存下來的也出現經營困難的局面。本文對近年來影響較大的老字型大小廣東王老吉藥業通過品牌營銷實現跨越式發展進行了研究，包括其品牌的定位創新、傳播創新、產品創新以及後續的品牌保護延伸等。本文的研究期望能給國內其他老字型大小藥業企業如何走出困境、做強品牌帶來一些啟示。

　　我國通過國家認定的中華老字型大小企業總共有2000多家，主要集中在餐飲、醫葯等行業。但據目前的統計資料表明，我國大約70%的老字型大小已銷聲匿跡，而幸存下來的大部分經營情況也是岌岌可危，經濟效益好的只有10%左右，形成規模效應的更是少之又少。

　　作為老字型大小藥業之一，王老吉藥業(原廣州羊城藥業股份有限公司)是其中蓬勃發展的一個，2003年單王老吉顆粒的銷售額就達1.5億元，加上罐裝飲料，總銷售額超過3億元。從1999年到2003年這段時間里，王老吉藥業年平均增長速度超過25%，被業界譽為老字型大小企業與現代化經營相結合的成功典範，同時也給其他老字型大小藥業提供了一個成功的範例。

一、王老吉的歷史淵源

　　老老實實王老吉，清熱解毒祛暑濕。涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制、具有清熱去濕等功效的藥茶。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名，堪稱涼茶始祖。

　　王老吉最早是在1828年由王澤幫(乳名阿吉)所創，在廣州市十三行路靖遠街開設了一間王老吉涼茶鋪，專營水碗涼茶。王老吉涼茶由於配方獨特、價格公道，因而遠近聞名，門庭若市，供不應求。於是在1840年，王老吉涼茶鋪便開始以前店後廠的形式，生產王老吉涼茶包。在經歷了慈禧太後藉助王老吉益智清神把持朝政；洪秀全廣州赴考王老吉救命；太平軍天京保衛戰王老吉勞軍；林則徐虎門銷煙王老吉清熱解毒等驚天動地的大事後，王老吉扎根民間。

　　解放後，王老吉藥號分為兩支，一支歸入國有企業，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，主要生產王老吉牌沖劑產品(國藥準字)。另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有，在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本為王氏後人所註冊。而目前生產紅色王老吉的加多寶公司則是通過品牌租賃形式向王老吉藥業租賃了20年的品牌使用權。

二、王老吉的困境

　　80年代中期到90年代初，羊城藥業(王老吉前身)也曾創造出輝煌的業績：排名全國中成藥50強，產值1個億，利潤1000萬。這輝煌的業績得益於廣東改革走在全國前列，較早地進入市場經濟時代。羊城藥業也因此走入市場，走向全國。隨著改革開放的不斷深入，羊城藥業成為廣州第一批股份制改革的企業，並積極籌划上市，走上了包括房地產投資在內的多元化的道路。但是，隨之而來的卻是連續幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經營，主業也受到很大程度的衝擊。1998年以前，羊城藥業有員工520人，其中管理幹部213人，占40％，這些幹部是終身制的，有人無力盡責，有人無能盡才，有些部門龍多不治水，有些部門無龍治水；年銷售不過5000萬元，且潛在虧損近3000萬元。而取得了品牌經營權的廣東加多寶飲料有限公司，當時也開始生產紅色罐裝的王老吉飲料在廣東銷售。但由於過於濃厚的地域色彩，從1998年到2004年，王老吉飲料一直處於不溫不火的狀態中，默默無聞地固守著一方區域市場。

三、王老吉圍繞品牌的營銷創新

　　為了求得更大的突破，儘管面臨著這樣那樣的困境，在不到5年的時間里，攜手加多寶公司，依托紅色王老吉，王老吉藥業走出了困境，讓一個享有170餘年曆史品牌的老字型大小企業重新煥發了春光。王老吉藥業之所以能枯木逢春，主要是由於其有強烈的品牌創新意識：

　　(一)定位創新

　　原本涼茶是廣東的一種地方性藥飲產品，用來清熱解毒袪暑濕。在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念。而且在廣東省，涼茶業內競爭也相當激烈，涼茶品牌黃振龍，阿貞等也占據了一部分市場。由此看來，如果把紅色王老吉作為涼茶賣，顯然這個市場容量不令人滿意。

　　作為涼茶賣困難重重，作為飲料同樣舉步維艱。如果放眼到整個飲料行業，碳酸飲料、果汁、礦泉水等已經確立了自身的地位。紅色王老吉以金銀花、甘草、菊花等草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之 3.5元/罐的零售價，如果不能使紅色王老吉和競爭對手區分開來，必然在飲料市場上無法取得突破。這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國範圍推廣。為了擺脫這種尷尬的境地，就必須對產品進行重新定位。他們在調研中發現，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合多為燒烤、登山等活動，而他們評價紅色王老吉時經常談到不會上火。這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉並無治療要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用於預防上火。

　　再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據預防上火的飲料的定位。而碳酸飲料、果汁、水等等明顯不具備預防上火的功能，是間接的競爭者。

　　但是王老吉能否突破地域限制，走向全國呢？通過研究發現，中國幾千年的中藥概念清熱解毒在全國廣為普及，上火、祛火的概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。

　　開創新品類永遠是品牌定位的首選。一個品牌如果能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依，如可口可樂說：正宗的可樂，是因為它就是可樂的發明者。而且，對很多人而言，會認為某些國家、區域在某些品類有特別的優勢，品牌應充分利用人們心智中的這種認定，將其轉化為品牌騰飛的支持資源。

　　紅色王老吉的涼茶始祖身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據預防上火的飲料的。紅色王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

　　至此，問題迎刃而解。首先明確紅色王老吉是在飲料行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料；品牌定位--預防上火的飲料，其獨特的價值在於--喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者可以盡情享受生活。

　　(二)傳播創新

　　在進行定位創新後，原有的傳統傳播渠道顯然已經不適合這個新定位了。這就必須對傳播渠道以及傳播方式進行創新。

　　為了開拓全國市場，紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，並結合原有銷售區域的強勢地方媒體，在2003年，利用非典這個特殊時期，投入巨資進行宣傳。這種投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍了全國大江南北。

　　在王老吉的渠道和終端地面推廣上，除了傳統的POP廣告外，還開闢了餐飲新渠道，選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為王老吉誠意合作店，投入資金與他們共同進行促銷活動。並且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計製作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠後，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

　　隨著紅色王老吉的快速發展和消費者對王老吉降火功能的認可，王老吉藥業也借勢宣傳推廣王老吉的其他產品。2004年8月，王老吉涼茶進入了善於創新和本土化的肯德基店。雖然目前只是在廣東範圍內的200家肯德基店推出，但王老吉看重的是肯德基店把它推向全國的計劃，這和他們推動涼茶全國銷售的營銷思路是相一致的。

　　此外，涼茶是嶺南特有的產物，是一種文化，王老吉系列產品就是這種文化的載體，因此王老吉推廣必須註重文化推廣，繪製王老吉連環畫、撰寫王老吉軟文都是文化營銷的一部分。同時，王老吉還藉助170多年的歷史樹立涼茶始祖的身份，完善自己的品牌故事，並塑造配方的傳統性與神秘性。值得一提的是，王老吉贊助了中央電視臺電視連續劇《嶺南藥俠》的拍攝，該劇主角即是品牌的創建者王老吉，這將利用國人喜聞樂見的形式將品牌故事導入消費者的內心。

　　(三)服務創新

　　為了維持顧客對王老吉品牌的忠誠性，王老吉藥業推出了以下幾種計劃：

　　1、忠實消費者獎勵計劃。忠實消費者獎勵計劃是留住忠誠顧客最直接有效的方法，它不但能提高一個品牌的價值，同時能讓消費者感覺到自己的忠誠得到了回報。王老吉在一些大型藥品連鎖店推出的購買金額積累計劃或折扣會員卡，獎勵那些經常購買其藥品的忠誠顧客，受到消費者的熱情擁戴。

　　2、王老吉會員俱樂部。和忠實消費者獎勵計劃一樣，會員俱樂部也能讓忠誠顧客感覺到自己被重視。相比之下，忠實消費者獎勵計劃比較靜態，範圍比較小，而會員俱樂部能讓顧客有較高的參與感。它給消費者提供了一個渠道，抒發他們對這個藥品品牌的想法，同時還可以分享品牌帶來的附加服務，真正感覺到品牌的價值。如：王老吉會員俱樂部得到廣大消費者的歡迎，在這裡他們可以咨詢、可以聊天、還可以參與不定期的活動。

　　3、資料庫營銷。王老吉藥業通過各種方式，得到一些藥品品牌忠實消費者的資料，包括他們的姓名、住址、職業等，分析這些資料，將新產品介紹、促銷活動說明，寄給那些可能回應信箱廣告的人。收到廣告的人也會覺得自己受到尊重從而加強對品牌的忠誠度。

　　(四)產品創新

　　優質產品是顧客對藥品品牌忠誠的前提條件，優質的產品是優秀品牌的根基。劍橋大學企業策略計劃研究的一項調查研究表明，決定企業長期盈利的關鍵因素是被顧客廣泛認可的優質產品。品質低劣的企業，平均每天喪失20%的市場份額，相反高品質產品企業的市場占有率每年按6%的幅度增加。

　　儘管王老吉的藥品質量已屬上乘，但是隨著時代的變遷，也要求其與時俱進，進行創新。王老吉藥業總共進行了以下的生產創新：首先是生產觀念的創新，生產是為了提高社會大眾的生活素質。其次是產品創新，跟進時代步伐，推出王老吉廣東涼茶顆粒、王老吉無糖沖劑、王老吉清涼茶(綠色紙盒軟包裝)、王老吉潤喉糖、王老吉清潤飴等系列產品。此外，生產工藝創新，採用先進的超臨界二氧化碳萃取、離心薄膜縮、真空冷凍乾燥等技術進行生產，藉助恆溫、恆濕、無菌操作，效率極高。

四、王老吉的品牌保護與拓展

　　建立了優秀的品牌後，就要考慮品牌的保護以及延伸的問題了，對此，王老吉藥業採取瞭如下主要措施：1、知識產權保護--更改廠名。有著 170多年曆史的王老吉，始創於廣州，解放前夕才遷往香港。後來，廣州復辦了一批傳統老字型大小藥廠，王老吉牌也在恢復之列，於是形成了穗港兩地同時有王老吉品牌藥品的特殊情況，併成為一個歷史遺留問題。

　　做技術練內功雖是做好品牌的關鍵，但遠不是全部。現在三家不同的企業在使用王老吉商標(羊城藥業，加多寶，香港同興藥業有限公司)，雖然這之間存在著合作與共贏，但長遠發展下去，也有品牌認可上的競爭。比如在羊城藥業，由於藥品擴展本身的特點，雖然通過近幾年的飛速發展，整個王老吉品牌的銷售規模仍停留在1.5億元左右。但做飲料，由於行業特征，卻可以迅速達到甚至超過這樣的規模。這其實也是很多業內關心的話題，如果別人把租用品牌做大了，喧賓奪主怎麼辦？

　　作為王老吉的真正東家，隨著該企業決策層知識產權意識的提高，羊城藥業重新啟用王老吉這個在嶺南家喻戶曉的老字型大小作為企業的名稱，就成為該企業實施知識產權戰略的一個重要舉措，又能最大限度利用品牌效應。羊城這個商標，在廣州各行各業至少有300家企業擁有，但王老吉只有一個。改為王老吉這個在嶺南家喻戶曉的名稱後，不但可以表明羊城藥業是王老吉真正的主人，而且整個羊城藥業現有幾十種其他醫葯品種，也可大受品牌之益。

　　2、開拓品牌的海外渠道。王老吉藥業有心拓展包括港澳在內的東南亞市場，但發現王老吉商標早已被香港同興藥業有限公司註冊，甚至在日本、法國及加拿大等市場。2004年11月9日，王老吉藥業股份有限公司正式宣佈變為合資企業。合資公司由香港同興藥業有限公司出資(增資)16888萬元，占 48.0465%的股權；王老吉原來的母公司廣州藥業所持的股份由92.48%下降到48.0465%，剩餘股份為職工持股。

　　據瞭解，同興藥業海外零售和中藥方面具有豐富的經驗和實力，併在香港、東南亞擁有龐大的中藥銷售網路。而這與王老吉藥業一直嚮往的中藥走出國門的目標不謀而合。通過增資，同興藥業成為王老吉藥業的股東後，王老吉藥業可憑藉同興藥業龐大的海外銷售網路，擴大王老吉藥業產品的銷售。

　　3、產業鏈的上下延伸。按照王老吉的品牌發展戰略，在做大品牌的同時，將把觸角延伸到其上下游產業鏈。據王老吉藥業負責人表示，王老吉藥業有進入醫療器械、生物製藥、醫葯流通等領域的計劃，已充分利用已經建立起來的王老吉的品牌效應。相信通過這樣的品牌延伸，王老吉藥業能真正突破自身的發展限制，屹立於世界醫葯強林。

五、品牌營銷對老字型大小藥業的振興緻關重要

　　從王老吉的發展看，目前市場和營銷是老字型大小藥業面對的兩個主要問題。老字型大小的經營觀念已經陳舊，需要引進現代企業管理制度，進行股份制改造；營銷問題，要解決的是品牌傳播和產品問題。雖然老字型大小藥業的產品在人們心目中認知度較高，產品質量可靠，這是它們的優勢所在。但也必鬚根據目標細分市場開發，不斷創新，不能倚老賣老，要開發適合各類消費者的產品；以前只憑口碑宣傳的方法已經不能符合現代營銷的要求，對此，老字型大小應該確立自己的品牌個性，加大傳播力度。王老吉取得大發展的根本是營銷創新。人們的需求正在趨向多樣化，社會時尚在變化，經營環境也在變化，只有不斷設計出符合時代需求的品牌，老字型大小藥業才有生命力。

　　如今王老吉已經充滿信心，提出了要做中國的可口可樂的旗號，決心走向世界。它的成功，給很多尚在生存線上掙扎的老字型大小提供了一個良好的典範。做好老字型大小品牌可以借鑒以下幾條途徑：

　　1、加大傳播。長期以來，老字型大小藥業主要憑藉口頭傳播建立聲譽。然而，這種口頭的傳播方式限制了品牌傳播的速度和廣度，現在許多老字型大小藥業一般都屬於地域性品牌，在地方上算得上是名牌，但出了自己的地盤就基本上沒人知道了，因此必須改變固有的宣傳模式和傳播觀念。例如王老吉就是通過了傳播創新，突破地域限制，走向全國。

　　2、更新形象。俗話說三分長相七分打扮，由於幾十年甚至上百年都一個樣，老字型大小普遍品牌老化，缺乏活力，已經越來越難以對年輕人產生吸引力。為使老字型大小煥發新的活力，老字型大小可以利用現代VI、CI理論更新自己的品牌形象。例如，為吸引年輕的消費者，北京同仁堂在其崇文門藥店舉辦了為期六周的麗人養顏節，主題分別是麗人護膚周、麗人美容周、麗人養顏周……，擴大消費針對面，突出經營健康的新概念，將服務對象擴大到年輕時尚的一代。

　　3、增加產品。很多老字型大小活到今天，靠的是一招鮮。但是，百年前是絕活，百年後不一定還是絕活。相當多的老字型大小今天仍舊在倚老賣老，以單一的產品來維繫整個企業的發展。對於消費者而言，現在可供選擇的同類產品很多，老字型大小已經失去了它的優勢。

　　4、文化傳承。老字型大小最寶貴的是它的文化內涵。對於老字型大小藥業，資本不是決定因素，而決定因素是品牌文化。老字型大小的品牌文化有繼承問題，也有融合問題。就是在繼承老字型大小蘊涵的優秀傳統文化的基礎上，融合現代優秀的文化，如包裝文化、廣告文化和經營理念等，做到古為今用、洋為中用，形成傳統文化與現代文化相融合的文化鏈。充分運用文化鏈這個手段，使老字型大小在新時期持續煥發新的活力。

　　5、品牌保護。由於歷史的原因，老字型大小的商標在實際中往往並不統一。不同企業擁有同一商標，這極易引發經濟學上的所謂公地惡化效應。企業重名現象在全國上下俯拾皆是。像還沒有更改廠名前的王老吉，一個品牌同時有三家企業在用。這種寄生現象不解決，老字型大小的品牌運作將無從進行。不僅僅是因為有人搭便車，更重要的是怕人倒牌子，這有待於企業來進一步理清地域性和全國性企業名稱管理的關係，以實現品牌的正名統一。

　　從2005年開始，王老吉以大熱之勢成為中國營銷界最具黑馬本色和盤點價值的名字。在此之前，沒有人想到，作為嶺南養生文化的一種獨特符號的“涼茶”，在兩廣的大街小巷裡沉澱一百多年後，2005年突然飄紅全國，一年銷售30億。

　　在南方一些地區，打麻將熬夜喝一罐王老吉，運動後喝一罐王老吉，酒樓的飯局上要一罐王老吉已習以為常，在浙江某些地區甚至有婚宴上不可缺少“茅臺酒、中華煙、王老吉”的習慣。2006年的世界盃，熬夜喝王老吉更是成為時尚。

　　從2002年銷售1.8億元到2003年6億元，再到2004年的8億元躍升為2005年的30億元，今年上半年，王老吉的銷售已達18億元。短短數年時間，王老吉銷售額激增400倍，鯨吞海量中國市場的能力引起了國際飲料巨頭的恐慌，面對王老吉咄咄逼人的攻勢，可口可樂收購香港傳統涼茶館“同治堂”旗下品牌“健康工房”，以期對抗王老吉。國內的一些中藥企業，對涼茶市場也是虎視眈眈，星群、潘高壽等著名品牌已開始進軍涼茶市場，還有更多的中藥企業秣馬厲兵，準備加入涼茶市場的競爭。

　　四年時間把一直囿於兩廣地區的涼茶賣遍全國，做到一年30多億元，引爆涼茶市場，王老吉的營銷魔方是什麼？解構和總結王老吉的營銷案例無疑具有啟迪意義。　　

　　成功關鍵詞：品牌名稱

　　一個好的品牌名稱是品牌成功的第一步。“王老吉”的品牌名稱看似士里土氣，但從品牌傳播角度考量，這個名稱有獨特性，而且好念、好寫、好記，很容易傳播。涼茶作為中國傳統中醫葯文化及嶺南養生文化的衍生品，兩廣地區的老百姓當做清熱止渴解暑濕的保健養生飲品流傳了千百年，具有悠久的歷史和道地的本土文化特征。“王老吉”頗有返璞歸真意味的品牌名稱與“涼茶”的產品屬性無疑是相當匹配的。

　　也許是無心插柳柳成蔭，雖然王老吉這一品牌名稱已經沿用一百多年，當時的命名談不上營銷戰略意圖，但以現在的營銷眼光審視，“王老吉”的品牌名稱卻在幾方面體顯出策略性：第一、區隔競爭對手，涼茶品牌眾多，王老吉因其品牌名稱獨特而與其他品牌形成鮮明的區隔，在消費者的記憶中搶先占位；不以“涼茶”兩字作品牌名的尾碼，在兩廣以外的市場推廣中節省了“涼茶是什麼”的傳播成本。第二、品牌名稱也是產品創始人名稱，創始人品稱與品牌名稱的無縫對接賦予品牌歷史感和文化感，尤其是王老吉不遺餘力地把創始人“王老吉”塑造成涼茶始祖，更是使王老吉成為“涼茶”的代名詞，這種品牌印記的形成成為其他品牌難以跨越的壁壘。第三、“王老吉”三個字無論拆開還是合在一起，都非常吉祥，迎合了中國人講意頭的嗜好，從這點上看也就不難解釋王老吉為什麼在浙江地區能夠與中華煙、茅臺酒一道，成為婚宴筵席上的“三小件”。　　

　　成功關鍵詞：產品包裝

　　罐裝王老吉的包裝主色調是紅黃兩色。中國文化源遠流長，歷經數千年沉澱，對於色彩的體認，最具傳統意義和文化認同感的非紅黃兩種顏色莫屬。涼茶是傳統中醫葯文化和嶺南養生保健文化的衍生品，用紅黃兩種色調在包裝中表達王老吉無疑是相當到位的。

　　紅紅火火的紅色易拉罐，擺放在貨架上非常搶眼，使得王老吉在終端的視覺效果尤其突出。事實上，一些涼茶產品也從紅黃兩種色中嘗到了甜頭 ——當產品包裝的主色調是其他顏色時，產品銷售難如人意，而包裝改成與王老吉一樣的紅黃兩種色調後，銷量很快上來，分析其中的原因，雖然主要原因是其他品牌通過仿冒王老吉包裝混淆視覺誤導消費者購買，但也與這兩種顏色突出的視覺效果不無關係。

　　有人認為王老吉的包裝土氣，從營銷角度考量，這是缺乏市場經驗或者把王老吉當成時尚飲料者的片面看法。王老吉不是“可口可樂”，也不是“第五季”，而是清熱止渴解暑濕的涼茶，朴素、實在的“預防上火”功效是產品包裝所要傳達的第一視覺語言，王老吉所要“圈定”的消費者也是需要朴素、實在“預防上火”功能飲品的消費者，這種“土氣”正是王老吉所需要的。畢竟，產品包裝不是美學意義上的藝術，而是視覺化的“市場策略”。　　

　　成功關鍵詞：口感

　　廣東人保健觀念強，這是廣東涼茶鋪遍佈大街小巷的基礎，但傳統的“降火”涼茶實際上是中草藥熬煮的藥湯，效果雖好，但味道苦，即使在廣東，年輕人也很難接受，這也是廣東涼茶偏安廣東一隅，難以走出廣東的主要原因。

　　原來的王老吉口感甘中微苦，經過反覆的口感測試後，罐裝王老吉選擇的是偏甜的配方，現在的王老吉口感像山楂水一樣，更接近飲料的味道，滿足了全國各地不同消費者的口感要求，在口感上得到了大眾的喜愛。事實上，除了部分把王老吉當成時尚飲料的消費者認為王老吉的口感不夠酷，大多數消費者都覺得王老吉的口感很好。

　　從營銷角度分析，通過口感的改變取悅消費者是王老吉營銷全國極其關鍵的一步棋，重新調配後的口感極大地擴大了王老吉的消費者群，使其市場潛量得到了巨大的提升。沒有這步棋，王老吉“預防上火”效果再好，核心訴求再獨特，廣告投入再多，也不可能在全國賣得如此紅火。

　　成功關鍵詞：功效

　　涼茶是以中草藥為原料的保健飲品，有“預防上火”和“降火”的作用，這種實實在在的功效是涼茶與其他飲料相比的核心優勢。“上火”是人們可以真實感知的一種亞健康狀態，通過中醫和現代媒體的傳播，消費者對“上火”的認知相對清晰，而隨著人們健康意識的提高，“預防上火”和“降火”的市場需求日益寵大。作為涼茶市場的執牛耳者，王老吉的功效正好滿足了這個未被切割的飲料市場，這為王老吉的井噴提供了機會。

　　王老吉的配料是蛋花、布渣葉、菊花、金銀花、甘草、仙草、夏枯草。蛋花是廣東著名“五花涼茶”中的五花之一，具有清熱去濕，潤肺止咳，消暑解毒，生津止渴的功效；布渣葉有清熱消食的功能；菊花有疏風散熱、清肝明目的功效；金銀花具有抑菌、抗病毒、抗炎、解熱、調節免疫等作用；甘草有補脾、潤肺、解毒的功能；仙草具有清熱利濕，涼血解暑，解毒的作用；夏枯草有清肝明目、消腫散結等功效。用中醫的觀點來看王老吉的組方，其“預防上火”和 “降火”的功效是經得起考驗的。

　　當消費者感覺到要上火或者已經上火時，一般情況下喝兩罐王老吉能夠感覺到效果，這種真實存在的功效足以支撐王老吉在飲料市場中闖出一條陽關大道。　　

　　成功關鍵詞：SARS

　　解構今日王老吉的成功，2003年那場讓人驚魂不定，如臨末日的“非典”當記一功。

　　非典之前的王老吉知名度僅限於廣東，年銷售額不到1億元，企業發展不溫不火。在與非典抗戰的非常時候，人們的神經緊繃，所有的註意力聚焦於關非典的電視新聞報道上，以鐘南山為代表的權威專家成為焦慮不安的人們惟一的慰藉。鐘南山在接受電視採訪時的一句話為涼茶做了一次價值不可估量的廣告——“廣東人自古以來就有喝涼茶的習慣，喝涼茶對抵抗SARS病毒有良好效果。”當年全國防治“非典”的用藥目錄也是由廣東制定，一些清熱解毒類的藥品名列其中，王老吉的“廣東涼茶顆粒”也被列入，這為涼茶在全國的普及提供了一個契機。而經過“非典”的洗禮，人們的保健意識空前增強，同時也讓人們對中藥有了全新的認識。冥冥之中的天災人禍成為王老吉快速啟動全國市場的按鈕。按照非典前王老吉的市場增長態勢保守估計，如果沒有“非典”，王老吉的發展至少要放慢四年。

　　客觀地講，當時的廣東涼茶市場，並非王老吉一家獨大，其中的黃振龍涼茶甚至可以與其平分秋色，但為什麼偏偏非典造就的是王老吉一個品牌呢？如果當時的黃振龍不是只固守於傳統的涼茶鋪渠道，賣著新鮮熬制的苦口涼茶，而是借勢而動，在鞏固涼茶鋪這一優勢渠道的同時切入罐裝涼茶市場，以黃振龍涼茶的實力，絕不是今日王老吉高歌猛進、將90%以上的市場收歸囊中，而黃振龍只是“穩中有升”的競爭局面。　　

　　成功關鍵詞：定位

　　作為“清熱解毒去暑濕”的中草藥飲料，“涼茶”這一概念是典型性的地域概念，除了兩廣，其他地區的消費者對於“涼茶”這一概念幾乎一無所知，在上火的時候也從沒有想到喝涼茶，都是通過牛黃解毒片之類的清熱解毒類藥品來解決問題，這成了王老吉打入全國市場難以逾越的障礙。顯然，如果以“涼茶”的概念切入全國市場，不但市場培育過程緩慢，而且教育“涼茶”概念的費用也是一個無底洞。

　　王老吉在市場洞察和消費者研究方面可謂下了苦功，在定位上擺脫了“涼茶”概念的糾纏，跳入海量的“飲料”市場中競爭，併在海量的 “飲料”市場中區隔出一個新品類——“預防上火的飲料”！“怕上火，喝王老吉”成為核心訴求，把涼茶的功能刪繁就簡歸納為“怕上火”，使其通俗化和時尚化。同樣的產品，同樣的功能，同樣的包裝，僅僅因為“概念”不同，不僅破解了“涼茶”概念的地域困局，更開創了一個“涼茶”的藍海。

　　當王老吉定位於涼茶的時候，它只是一個區域品牌，當王老吉定位於不上火飲料的時候，它卻得到了全國市場。其成功的關鍵是站在消費者的角度去解讀產品，並把這種解讀轉換成消費者容易明白、樂於接受的定位，這樣的定位一經轉換，巨大的市場機會就凸現了出來。　　

　　成功關鍵詞：營銷投入

　　任何一個進入中低端市場的飲料產品，要想成為全國性品牌，全國性強勢媒體的宣傳助推必不可少。對於策略對頭的品牌來說，強勢媒體有效組合投放可以說是企業最好的投資。　　

　　王老吉成功啟動全國市場並迅速飆紅，巨額廣告投放持續不斷的轟炸也是其殺手鐧之一。

　　2003年，王老吉的宣傳推廣投入4000多萬，2004年則增加到1個億，2005年1個多億，2006年世界盃期間廣告投入更是激增，全年的廣告投入估計2個多億。近三年王老吉廣告投入連續以幾何的趨勢猛增，而其銷量也隨著廣告投入的猛增三年“三級跳”——2003年6億，2004 年10億，2005年一舉躍升到30億，2006年上半年已達到18億。

　　在巨額的廣告投入中，王老吉始終把央視這一全國性品牌最好的孵化機器當作打造品牌的第一平臺，同時針對區域市場的營銷需要在地方衛視上投放廣告彌補央視廣告到達率的不足，報紙和終端廣告也在產品的銷售中直到了有力的支撐作用。在媒體投放時機選擇上，王老吉體現了較高的機動性和策略性，如非典期間和世界盃期間央視一套的高頻度投放，以及夏季的常規廣告攻勢。

　　在宣傳推廣中，王老吉除了傳播產品的核心利益“怕上火喝王老吉”，也非常重視品牌形象的建立，2004年8月，以王老吉創始人為題材的民間傳奇劇《嶺南藥俠》在中央電視臺一些地方頻道播出，就是由廣東加多寶食品飲料有限公司（罐裝王老吉）、中國電視劇製作中心、廣州王老吉股份有限公司（利樂包裝王老吉）三方投資1200萬元拍攝的，這種以電視劇為載體的“隱性廣告”體現了王老吉傳播品牌的良苦用心，收到了很好的品牌宣傳效果。此外，王老吉在終端公關、消費者公關和促銷上也投入了不少的費用。充裕的宣傳推廣費用，線上線下、高低結合的媒體投放計劃使王老吉的知名度不斷提升，市場由南到北不斷擴張。

　　王老吉從巨額的廣告投入當中嘗到了市場迅速增長的甜頭，在中央電視臺2007年廣告招標大會上，又以4.2億元成為2007年央視廣告的標王，估計未來幾年其廣告預算將繼續挾總銷售額10%的厚勢轟炸市場。

　　成功關鍵詞：終端

　　用王老吉管理層的話來說，廣告是王老吉的空中部隊，終端則是陸戰隊。事實上，王老吉短短幾年間迅速上位，終端是其成功的“兩把斧”之一。可以說，在全國飲料市場，王老吉在終端建設和管理方面的執行力度可以排到前幾位。

　　在終端建設和管理方面，王老吉將“精耕”和“創新”兩種精神演繹得淋漓盡致。

　　精耕：做好每一個終端

　　從鋪貨上看，隨便去一個二線城市轉一下，幾乎每個士多店都可以買到王老吉。終端執行也非常到位，幾乎在所有大中型賣場都統一上TG或者端架，以及形象堆頭，而且賣場廣告力度直逼另一飲料巨頭蒙牛。除了賣場廣告外，店招廣告和招貼海報在大街小巷子的出現頻率也極高。高鋪貨率使消費者隨處可以買到產品，無孔不入的終端宣傳攻勢與高端宣傳相比到達率更高，更有效率，王老吉的成功印證了“終端為王”的道理。

　　創新：開闢飲料市場新通道

　　飲料產品傳統的渠道是商場、超市、士多店，狹窄的通路加劇了產品之間的競爭。王老吉在選擇通路時，緊緊抓住“怕上火”人群，把產品的銷售通路向目標消費者的生活前端延伸，開闢新的藍海。王老吉不僅進入了各種商超，甚至進入餐飲店、酒吧。在on-trade市場，王老吉就做得非常成功，除了酒類，絕對是老大。在一些城市，王老吉還選擇湘菜館、川菜館、火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金開展促銷活動，並且把這些終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計製作電子顯示屏、紅燈籠、牙簽盒、菜牌等宣傳品免費贈送。2004年起，王老吉與肯德基合作，王老吉涼茶正式進入洋快餐店肯德基，藉助肯德基德品牌和網點資源來拓展市場。

　　不放過任何一個存在消費需求的場所，通過消費者的功能需求把通道向消費者生活前端延伸，王老吉這種終端思維使其贏得了更大的市場份額。　　

　　成功關鍵詞：危機公關

　　2005年，職業打假人以王老吉配料含有的夏枯草“沒有列入國家110種藥食同源名錄”將其告上法庭，緊接著又以 “作為普通飲料，違規在廣告中宣傳功效”向廣東省衛生監督所投訴其他六個涼茶，有關部門按照相關法規讓上述品牌停止了“清熱解毒”的宣傳。這兩個危機事件對於王老吉涼茶來說不啻於當頭一擊。

　　事實上，職業打假人狀告王老吉的是一次有商業競爭目的的行動，在這件事情上，王老吉處理得相當圓熟。在“狀告王老吉”事件發生後，廣東加多寶管理層迅速出面向媒體澄清事實，並與相關部門進行溝通，同時組織中醫葯專家針對“夏枯草”問題撰寫應訴材料，最終贏得了官司。

　　牽頭粵港澳涼茶企業由政府出面申請將涼茶列入中國非物質文化保護遺產目錄更加體現了王老吉敏銳的營銷意識和老練的公關手段。2006年５月２５日涼茶獲得國務院批准，進入中國非物質文化保護遺產目錄。涼茶作為非物質文化遺產其配方和術語受到《世界文化遺產保護公約》及我國有關法律的強制保護，以王老吉為首的涼茶產品終於打破了功能訴求的瓶頸。

　　“入遺”的成功不但讓涼茶產品了合法訴求獨特功能的“護照”，更是在政府層面構築了一道中國非物質文化保護遺產名錄之外企業難以跨過的競爭壁壘。作為市場上的寡頭，王老吉無疑是“入遺”的最大受益者。　　

　　涼茶營銷思考

　　隨著涼茶功能認知度的提高以及人們保健意識的增強，未來涼茶市場份額繼續猛增應毫無疑問，按照近幾年的趨勢分析，五年內市場份額突破 100億並非不可能，涼茶市場前景確實非常誘人。目前的涼茶市場，王老吉是當仁不讓的寡頭，品牌壁壘和資金積累已經非常厚實，任何品牌近幾年都不具備與其較勁的資本。王老吉足夠強大並不意味著其他品牌沒有生存的空間，對於希望進入涼茶市場並有長遠發展企圖的企業，我的建議是：

　　第一、在進入市場前先夯實品牌基礎，包括品牌名稱、包裝設計、功能和品牌定位、核心概念要做得很到位。

　　第二、涼茶的口感很重要，出產品之前要不斷測試產品的口感，從中找到最多目標消費者接受的口味。

　　第三、不要把消費者當成老古董，販賣老掉牙的涼茶文化和中醫術語。消費者是鮮活的現代人，他們有著極強的保健意識和鮮活的思想，在堅持功能訴求的前提下，把涼茶產品時尚化，就能把成功的步伐加快。

　　第四、先不要叫板和王老吉拼全國市場，踏踏實實從區域市場做起，一年爭取做幾個超過王老吉的地級市場，從局部市場贏得競爭優勢，以小勝積大勝。 　　

　　兩年來，王老吉在飲料市場紅得發紫。一種下火的飲料為什麼能夠火遍大江南北呢？許多營銷專業人士發表了很多觀點，經過本人跟蹤調查，發現王老吉營銷成功的原因有5個方面，解密如下：

一、營銷模式

　　王老吉的營銷模式是總經銷制，既一個區域只有1個總的經銷商，經銷商下麵可發展多家郵差商，王老吉把有專業配送能力的分銷商稱為郵差商，如士多郵差、批發郵差、餐飲郵差、夜場郵差、特通郵差、商超郵差、綜合郵差等。這樣的營銷模式有利於市場的管理，也能很好地控制整個價格體系，猶如娃哈哈的聯銷體 ——利潤在各個分銷環節的合理分配，王老吉的營銷模式最大的特點是它的價格體系很好地保證各個分銷環節的高利潤，提高各分銷環節經營王老吉積極性，紅罐王老吉給經銷商的到岸價是**元/箱，（完成銷售任務年底再返利*元/箱，經銷商任務不算太高，省級經銷商一般3000萬元/年左右，區域經銷商一般300 萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份廣東加多寶飲料食品公司（王老吉生產廠家）各大區就開始規劃明年的營銷計劃了），總經銷給下線的郵差商批發價70元/箱（完成季度銷售任務返利2元/箱，完不成返利1元/箱），郵差商供應終端價72元/箱，終端零售價3.50元/支。

二、團隊編製

　　1、人員編製：王老吉把全國銷售市場分為6大區。

　　在辦事處層面，還設置財務，人事，監察，企劃四個部門，主要是更好的為銷售部門服務。相對其他快消品同行，王老吉的薪酬很有競爭力，應該在軟飲料排前3名，例如王老吉編外人員工資可拿1500元/月，乾滿一年的員工可參與公司年底花紅獎勵，據瞭解，初級業代年終獎可拿5000多元，高級業代年終獎可拿10000多元，在高薪的激勵下，員工的工作積極性很高，業績當然一路飆升。

　　2、日常管理：王老吉對業務員的管理主要是每日彙報制度。

　　主管每天早上都要把自己所負責的業務人員的工作情況向上級部門彙報，上級主管可從日報表中一覽無遺瞭解市場一線的信息，如有可疑的地方，可叫業務人員把他們的拜訪表傳真上來進行抽查。

　　3、績效考核：王老吉的績效考核最主要一點是採用“60%的基本工資，40%的績效工資”方式，業績達成60%就可按業績完成比例拿績效工資了。這樣保證了業務人員基本生活，也激勵員工努力創造業績。

三、費用管理

　　1、費用預算：王老吉營銷費用使用採取預算制，從大區到辦事處到聯絡站，每個季度都有相應的費用進行推廣活動，大楷有消費者促銷、通路促銷、終端形象三項，消費者促銷包括全國性品牌推廣活動、贈飲促銷、商場買贈、公益活動贊助、社區推廣等；通路促銷包括終端（批發）陳列、終端（批發）拓展、批發促銷、商超促銷、團購、競品打擊等；終端形象包括終端形象包裝、經銷商車體廣告等，費用預算明細到每月應開展活動。

　　2、 費用使用：王老吉的費用使用很靈活，各大區、辦事處、聯絡站的主管可根據自己市場狀況，因地制宜制定方案進行使用，而且必須使用完，與其他公司一樣，都按“提案—批覆—執行—核銷”的流程進行。

四、渠道建設

　　王老吉的渠道分現代、批發、小店、餐飲、特通五個渠道，王老吉在飲料市場迅速走紅的秘訣是“快”字，就是同時快速啟動五個渠道，用他們的話形象來說是用五條腿走路。王老吉渠道的分銷網路建設採用RMS系統（線路管理系統），業務人員每月15日和30日要上報他們所掌控的五個渠道的客戶資料，後勤人員負責錄入RMS系統，及時進行補充更新，RMS系統最大的特點是相同的客戶資料不能重覆錄入，可反映某個業務人員的工作量大小、工作進度，以及某地區的人均產值等。

　　以下是王老吉各個渠道的操作要點：

　　1、現代樹形象：現代渠道的入場費、堆頭費等費用由王老吉承擔，產品由當地經銷商直接供貨。現代（KA）渠道操作的基本準則第一條是比競品位置顯眼、多、時間長。例如可口可樂的健康工房在某個超市有個1*1的堆頭，那它除了有1個1*1的堆頭外，還要有個端架陳列；例如“五一”節要搞陳列活動，一般要提前實施，在3月份開始就與超市鑒定3-5月份的長期堆頭協議了，這樣還避免到時堆頭位置緊張，費用過高；第二條是KA賣場里的貨一定是日期最好的，當地經銷商到新貨後，及時把KA賣場里的舊貨換到其他渠道去，給消費者以王老吉產品暢銷、新鮮的感覺；第三條是單支王老吉零售價永遠保持3.50元/支，禁止搞特價促銷，搞特價永遠是6聯裝和12聯裝。

　　2、批發上規模：王老吉在流通渠道主要發展有一定配送能力的郵差商（分銷商），分區域分渠道進行覆蓋小店、餐飲、特通等終端店，要求簽約的郵差商能壓300- 500箱貨以上。批發渠道的活動大多採用常規的搭贈促銷手段，例如平時搞35搭1，旺季時搞30搭1，先由經銷商墊付，活動結束後核銷。但往往採用限時限量活動方式，如某個經銷商本次促銷活動只能限量核銷1-2萬箱。

　　3、小店建網路：王老吉每個辦事處的業務人員大約有80人，在日常管理中，要求每個業務人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，用量化管理強力開發、建設終端網路，搞“人海戰術”同時採取類似當年徐根寶“搶、逼、圍”的足球戰術，在終端市場上與競品搶客戶，在貨架陳列上逼競品，在生動化上圍競品，這就是王老吉強勢的終端所在。

　　4、餐飲搞拉動：餐飲渠道是王老吉發家的地方，在餐飲搞拉動，主要是贈飲活動，讓消費者品嘗王老吉的味道，向消費者宣傳其下火的功能，同時培養目標消費者。在一個中心市場（省會城市），王老吉每月的品嘗品有500箱以上，投入很大。推廣方式是招聘促銷小姐，每人每天40元，每個點提供12-24支品嘗品，每支產品要求冰鎮1小時以上，倒6小杯給6個客人喝，最後憑空罐和拉環核銷。當然，活動前要搞好“海路空”生動化工作，“海”——餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾紙、牙簽桶等，“路”——門口有展示架、牆上有廣告牌、包房有圍裙等，“空”——空中有弔旗，甚至獨創要求圍裙要達到30米/店（30張冰箱貼）。順便提一下，王老吉在日常管理中要求各地隨時統計彙報通路上產品的貨齡情況，超過6個月的產品要想辦法消化掉，其品嘗品大多是貨齡較長、或在運輸路途中發生變形的產品，這樣很好解決了經銷商的後顧之憂。

　　5、特通找突破：王老吉的特通渠道主要是網吧和夜場，網吧的主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，也搞公關營銷，對網吧工作人員進行收集拉環兌換小禮品活動。夜場的主要操作手段是請導購、提供品嘗品和聯合促銷，王老吉夜場導購員的工資高達80元/天；剛入場時給夜場搞每個包房免費提供1支王老吉的活動；或與**啤酒搞聯合促銷，買1打啤酒贈送2支王老吉，現在也嘗試營銷創新，用王老吉兌紅酒。

　　通過以上王老吉營銷解密，快消品的同行們，你們有所收穫嗎？有的話，那就快行動吧，相信不久的將來，你的產品也和王老吉一樣，賣得很火。

　　曾幾何時，王老吉對於人們，有一種奇怪的阻隔。這種阻隔來自對於王老吉品牌認知與期望的巨大矛盾。

　　飽受磨難的近現代中國企業，太缺乏成功的百年品牌。我們有太多奼紫嫣紅的著名品牌，都不過是曇花一現，曾經的輝煌如流星一般迅速淹沒在浩瀚商海。而經歷近兩個世紀風雨的王老吉，雖然有望填補一個百年中國品牌的空白，卻仍然在風口浪尖顛簸。

　　解讀王老吉不只需要充滿對民族品牌的驕傲，更要抗拒內心深處對老字型大小的擔憂。

　　老字型大小重生1885年，當美國喬治來州的潘伯頓醫生在地窖中研製出可口可樂的時候，他肯定不會知道，在遙遠的中國，王老吉涼茶已經誕生了近60年，而他更不會想到120年後的今天，王老吉成為中國飲料市場上能夠威脅可口可樂的挑戰者。

　　1828年，王澤邦（乳名阿吉）在廣州開設王老吉涼茶鋪的時候，他同樣想不到180年後的今天，王老吉涼茶將出現三個分支，共同經營王老吉涼茶，既互相提攜，又互相牽制。

　　從19世紀開始，王老吉涼茶不但在華南產生了深遠影響，其觸覺更是延伸到了海外。王老吉的兄弟與後人在香港、澳洲開設王老吉涼茶店分號，而王老吉涼茶配方和藥材也遠銷東南亞、澳洲、歐洲、美國。中國近代史上名人梁啟超，1898至1903年赴美考察期間，在《新大陸游記》對"王老吉"有過記載："有所謂王老吉涼茶，在廣東每貼銅錢兩文，售諸西人或五元或十元美金不等雲。"可見王老吉涼茶早已被國際市場所接受，實現了民族品牌的"走出去".新中國成立後，廣州中藥九廠按原來的處方，繼續生產"王老吉"涼茶。而中藥九廠就是後來的廣州羊城藥業股份有限公司、現在的廣州王老吉藥業股份有限公司的前身。與此同時，王老吉的後人也開始在中國大陸以外的香港等地經營著王老吉涼茶鋪。於是王老吉形成了同一個品牌的奇妙格局：一支在中國內地被歸入國有企業，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，國內王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；另一支由王氏家族的後人帶到香港，在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本上為王氏後人所註冊。

　　然而，無論是廣州王老吉還是香港王老吉，都未能突破王老吉涼茶本身顯著的地域定位，同一個品牌的兩個經營者似乎都沒有將王老吉送上高速發展的快車道。

　　在涼茶市場尚未開發的時代，這種地緣界限，倒也能維持一個品牌兩家經營而互不侵犯的格局。然而當涼茶市場逐漸被開發，地緣界限終於被打破的時候，品牌衝突勢必將同一個品牌的不同經營者牽到一起，建立一種新的契約平衡。

　　真正使王老吉獲得第二次生命的，卻是來自體外的復興力量。

　　1997年，廣州醫葯集團（廣州羊城藥業的上級單位）和香港王老吉集團坐在了一起，共同探尋王老吉以後的道路。這次會晤，王老吉陣營中將出現一個至關重要的"第三者"角色，正是這個第三者將王老吉送上了飛速成長的加速跑道，也正是這個第三者的加入使王老吉的品牌格局愈加微妙。這個本來與王老吉毫不相干的企業就是香港鴻道集團有限公司。

　　1997年2月13日，廣州羊城藥業股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規定鴻道集團有限公司自 1997年取得了獨家使用"王老吉"商標生產銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權，合同有效期至2011年12月31日止，有效期為15年，後於 2001年續簽合同，有效期共計20年。而廣州羊城藥業和香港王老吉集團，也在內地和包括香港在內的海外國家與地區，確認了各自的商標擁有區域。

　　雄心勃勃的鴻道集團為此投資成立了香港加多寶（廣東）股份公司，由香港王老吉集團提供配方，經廣州王老吉藥業特許在中國內地獨家生產，專門負責"紅罐"王老吉涼茶的生產和銷售，加多寶在中國大陸先後設立了四個加工廠，分別位於廣東東莞、浙江紹興、福建石獅和北京。

　　十年後再次審讀當年的商標租賃，牽扯出一樁陳年舊事，更增王老吉的傳奇色彩。2001年，香港鴻道集團為了能夠與廣州醫葯集團續簽"王老吉"商標使用合同，在香港分3次給了廣州醫葯集團原副董事長、總經理李益民300萬元港幣。2005年5月16日，李益民在廣州中級人民法院因涉嫌受賄370多萬而受審，後以受賄罪被判處無期徒刑。而此時此刻，紅罐王老吉卻以星火燎原之勢，燃遍大江南北，年銷售額突破10億元，並向20億元衝刺。

　　一次違規操作促成一次商標租賃，一次體外迴圈激活一個百年品牌。受賄者已經鋃鐺入獄，租賃者還在上演傳奇，而王老吉品牌就這麼跌跌撞撞地從沉睡中醒來，雖然面臨的是更加變幻莫測的迷局，但卻依然以破竹之勢衝上了涼茶飲料霸主的寶座。

　　品牌迷局從市場表現來看，在開始的時候，三家公司同時在市場發力，因為彼此之間產品與市場的差異，互相彌補，互相提攜，使王老吉進入了一個空前繁榮的發展階段。特別是加多寶國際化飲料產品的操作手段，不惜成本的宣傳攻勢，加上非典的契機和產品本身的訴求，一個有著近180年悠久歷史的百年老字型大小，在三兄弟的合力下，開始重新勃發出旺盛的生命力。

　　雖然在利益得失上各有差異，但他們都大度地拋棄了門戶之見，一門心思地共同將同一個品牌做大、做強，儼然成了肝膽相照、互相扶掖的親兄弟。

　　2003年，加多寶斥資4000萬元，在素有"名牌搖籃"之稱的中央電視臺黃金時段大打廣告；與此同時，廣州羊城藥業投巨資千餘萬將湖南衛視2004年金鷹劇場冠名為"廣藥王老吉"金鷹劇場。

　　2004年8月，加多寶將王老吉以"食品"身份，敲開近200家肯德基餐廳同時推出王老吉涼茶，搖身變為肯德基的供應商；與此同時，廣州羊城藥業利用建廠175年之際為"王老吉"大做公關，冠名廣州至重慶火車，贊助國際象棋大師賽。

　　1998年至2004年，加多寶為了將"王老吉"帶出廣東，打入浙江，累計捐資數十萬元資助溫州等地的希望小學、高考狀元、特困學生；與此同時，廣州羊城藥業贊助拍攝以王老吉為主人公的古裝電視劇《嶺南藥俠》在央視熱播。

　　中國有句古話："兄弟合心，其利斷金。"正是廣州羊城藥業和加多寶公司對於王老吉品牌的傾力推廣和呵護，才奠定了王老吉今日涼茶霸主的地位。 2003年紅罐王老吉的銷售額由2002年的1億多元猛增至6億元，並迅速打開廣東以外的市場；2004年，雖然產能不斷擴大，但市場上的紅罐王老吉仍供不應求，全年銷量突破10億元；2005年全年銷量穩過20億元，2006年銷量更是一舉達到35億元。2004年3月，廣州羊城藥業股份有限公司加強了自身的影響力，公司更名為"廣州王老吉藥業股份有限公司".搭乘紅罐王老吉的強大宣傳攻勢，廣州王老吉藥業2004年推出的綠色利樂包"王老吉"銷售收入達到8000萬元，2006年銷售總收入更是成功站上了6.6億元的高度。

　　內外王老吉，新舊經營者，共同鑄就了王老吉在涼茶飲料領域的領跑者地位，這個時候建立合資公司共同運營"王老吉"品牌似乎是情理之中的事情，也是王老吉實現更高飛躍的一次良好契機，然而資本市場的故事總是充滿戲劇性變數。

　　2004年7月中旬，作為廣藥集團旗下的優質資產——王老吉藥業扮演了廣州市政府"藥企資產重組排頭兵"的角色，由廣州市政府牽線，廣藥集團通過增資擴股引入新的戰略投資人。香港同興藥業有限公司向廣州王老吉藥業註資1.6888億元，與廣藥集團分別持有王老吉藥業48.0466%的股份。而在此過程中，真正振興了王老吉涼茶甚至整個涼茶產業的加多寶公司，被徹底遺忘了。

　　第四者的出現，讓紅綠王老吉的聯合成為奢望，更讓王老吉的品牌之路愈發撲朔迷離。

　　而此後，香港同興藥業曾表示，欲將王老吉內地業務推向A+H股同步上市的道路。但這不過是一家之辭，廣州王老吉藥業甚至迅速站出來聲明這不是董事會決議。更何況，沒有得到香港王老吉首肯，上市根本無望。香港同興藥業在"通過買斷或給予對方股權的形式，解決王老吉在香港或海外的商標所有權和使用權問題 "方面的承諾，更是沒有兌現。品牌的區域割據格局，依舊是擺在王老吉上市融資和海外擴張道路上最大的障礙。

　　資本與品牌市場上看似合理的戲劇性佈局，還在繼續上演。早已將王老吉內地商標出租給別人的廣州王老吉藥業，為了開拓海外市場，走上了租用香港王老吉商標的戲劇性道路。2004年初，廣州王老吉藥業和香港王老吉集團簽署了租賃"王老吉"商標10年的協議。根據協議，在租賃期內，廣州王老吉藥業生產的" 王老吉"系列產品可以在上述地區銷售，同時按銷售額的一定比例支付給香港王老吉集團商標使用費。

　　圍繞王老吉這個共同的品牌，在品牌、資本、營銷、渠道各個方面，四家企業各霸一方，共同開始了"王老吉"品牌的博弈之旅。

突圍之路

　　至此，四家企業圍繞"王老吉"這三個字構建的博弈局面已經完全成型，然而博弈的最終結果，究竟會將王老吉帶向何方？似乎頗耐人尋味。

　　20年投入巨大的資本與精力、艱辛鍛造的渠道與品牌推廣模式，加多寶在商標租賃到期後，是否能夠心甘情願地放棄王老吉品牌，將打下的江山拱手相讓？

　　上百年的世代經營，早已完成海外佈局，香港王老吉集團眼看自己祖上留下的處方與品牌，正在被外人大發其財，是抗擊還是妥協？

　　10年前的一次品牌出租成就10年後王老吉的佳話，廣州王老吉所擁有的品牌，卻成為他人的搖錢樹，眼見加多寶的喧賓奪主，是該靜待10年後品牌的回歸，還是該出動出擊？

　　一切都剛剛開始，王老吉的未來充滿變數，我們很難從目前的開場中覓得標準答案。但我們不妨剖析一下迷局之中的王老吉，到底還剩下多少突圍的機會。

　　第一種突圍可能：合縱連橫

　　廣州王老吉擁有最大涼茶市場的品牌所有權，背靠扎實穩定的國企根基；加多寶集團成熟的國際飲料運作模式，以及多年來形成的渠道和品牌的推廣能力；香港王老吉集團手握海外品牌所有權，外加王老吉文化的嫡系傳人身份；香港同興藥業五位投資人在香港乃至國際商界都擁有雄厚的資歷背景，和國際中草藥、飲料市場的成熟渠道；四支力量互展所長，互補所短，能夠形成真正的王老吉"敢死隊"，四家企業如果能夠盡釋前嫌，放下以往的過節，妥善處理好彼此間利益格局的分配，聯合起來成立合資公司，或者互換股份形成共同利益格局，不但能夠打通王老吉上市融資和海外擴張的任督二脈，更可以減少內耗，形成最強勢的涼茶飲料勢力，甚至在國內、國際飲料市場上成功崛起，與飲料巨頭一爭長短。

　　這條突圍之路最為理想，畢竟在加多寶集團歸還品牌之前再等十年，王老吉對於消費者的品牌黏性還是否能如現在，仍未可知，而現在更是上市融資與海外擴張的絕佳時機。若能提前使王老吉實現由分裂實現統一，百年品牌的影響力、成功市場的號召力、強強聯合的凝聚力必定將王老吉帶向更遠。

　　第二種突圍可能：資本博弈

　　讓我們先將視角切換到另外一個企業。

　　上海盛大網路公司在2002年至2003年，不斷與南韓一家叫Actoz的發生官司摩擦，後者是前者的游戲上游開發商，Actoz更是將後續版本交給了另一家中國公司代理運營，嚴重影響了雙方的合作關係。盛大成功登陸納斯達克上市半年後，以9170萬美元現金收購了Actoz 28.96%的股份，成為該公司第一大股東。盛大此舉消除了官司隱患，穩定了合作關係，更從被動的地位上升到主動。

　　加多寶公司十年來已經初步完成了資本積累，作為真正打開王老吉品牌成功之門的幕後推手，在王老吉品牌進一步成長過程中，也必將成為極為關鍵的力量。與其靜等20年，使自己打下的江山易手他人，不如主動出擊，以資本的力量真正入主王老吉家族。廣州王老吉藥業引進的戰略投資人香港同興藥業，究竟拓展了海外市場，還是引狼入室，目前仍然不得而知。但是香港同興藥業手握廣州王老吉藥業的48.0466%的股份，卻是擺在加多寶面前一個非常好的資本收購契機。如果加多寶能夠收購香港同興藥業的股份而參股廣州王老吉藥業，成功嫁入"王氏門庭"，即使股權方面沒有絕對優勢，卻也可以將所有的品牌、市場矛盾化於無形。而廣州王老吉與加多寶的聯合，無疑更增加了與香港王老吉集團博弈和合作的籌碼，四強統一也必定指日可待。

　　資本層面的走向，始終不能以常理推測。而正是這種難以預測的資本游戲，往往會更深刻地改變市場格局。

　　第三種突圍可能：回歸+迎娶

　　假如前兩種都難以實現，維持王老吉一脈能夠繼續興盛還有一個"笨"方式。

　　在剩餘的十年品牌租賃期內，廣州王老吉和加多寶集團維持一種"聯而不合，爭而不鬥"的市場互補關係，共同開拓王老吉的涼茶市場，共同打造王老吉的品牌。10年之後，王老吉回歸之時，也將加多寶集團以增擴股的形式迎娶門下，然後再通過其他途徑解決上市融資和海外擴張的問題，也算能夠保住王老吉一脈。

　　這條突圍道路屬於"消極中有積極，無奈中有生機"，但是也要背負王老吉品牌失寵和香港王老吉藉機崛起的巨大風險。畢竟市場是瞬息萬變的，中國有太多響噹噹、價值上億的品牌未能承受住時間的考驗，最後落得一文不值。

　　第四種突圍可能：提前決裂

　　對於廣州王老吉藥業而言，還有一種突圍的可能。廣州醫葯集團原副董事長、總經理李益民因收受賄賂而被判刑，直接為加多寶集團租用王老吉商標一事埋下隱患。雖然從目前來看，在廣州王老吉藥業與加多寶集團之間的商標授權使用合同仍在履行，但是仔細推敲不難發現，履行的範疇仍然僅在1997年雙方第一次簽訂合同的時限之內，即現在尚處於前15年的合同期。雖然廣州王老吉藥業在李益民事件爆發以後，並沒有提出訴訟申請終止續簽的5年合同，但是2011年以後，難保廣州王老吉藥業不會宣佈續簽合同無效。而這對於產品單一、對王老吉品牌依賴性很大的加多寶集團，則有可能是致命性的。

　　然而，加多寶集團也並非"一條道走到黑"的角色。2007年6月，加多寶集團正式與青海省格爾木市人民政府簽訂項目投資協議書，將投資5000萬美元，研究、開發、加工、生產及銷售礦泉水等非酒精飲料和食品產品。

　　種種跡象表明，加多寶集團也正在做尋求新項目、孵化新品牌的積極準備。

　　但是綜合而言，廣州王老吉與加多寶集團之間，這條提前決裂的突圍之路對於王老吉的品牌而言，卻極為凶險。二者有可能產生的法律爭執會損害王老吉的品牌美譽度尚在其次，品牌與運營的生硬解體，難免將使王老吉的後續之路愈發坎坷。

　　除此以外，王老吉可能還會存在其他突圍之路。然而，作為當下最具有絕對優勢的涼茶品牌，王老吉品牌是否能夠突圍，與競爭對手雖然不無關係，但是決定性因素還是圍繞王老吉品牌的幾家企業，是否能夠內部和諧。

　　健力寶、旭日升們的宿命，曾經向我們訴說："其興也勃焉，其亡也忽焉".老子之道，在於繁盛之際能查隱憂。而我們真正希望看到的，還是民族品牌的振興與崛起。

　　而從目前格局來看，似乎不容樂觀。

　　記者截稿前，從香港王老吉集團網站得到一則信息，十分耐人尋味又讓人擔憂："王老吉集團（香港）食品有限公司"出品、標註"王老世家"的"涼茶王" 正在火熱招募代理商。而產品圖片中，罐裝和瓶裝都是全紅色包裝，與加多寶出產的罐裝形象極為相似。事實上，"涼茶王"也正是廣州人對"王老吉"涼茶沿用多年的稱呼。

　　這條信息似乎告訴我們，圍繞"王老吉"這個品牌，充滿恩怨的幾家企業已經擺好了內戰的架勢。

　　但願，對於"王老吉"品牌而言，這不是一條不歸路。

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