強制正態分佈法

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強制正態分佈法（Forced Distribution Method）

　　強制正態分佈法也稱為“強制分佈法”、“硬性分配法”，該方法是根據正態分佈原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分佈規律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然後按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級。

　　例如要求考核者將10%的人評定為最高分那一級；20%的人評定為次高分那一級；40%的人評為居中的那一級；再將20%的人評為次低分那一級；最後將10%的人評為最低分那一級。如下圖所示。

　　為了剋服強制正態分佈考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵好地結合起來，可以使用團體考評制度以改進硬性分配的效果。實施這種考評方法的基本步驟：

　　第一步，確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配的點數，各個等級之間點數的差別應該具有充分的激勵效果。

　　第二步，由每個部門的每個員工根據業績考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。

　　第三步，對稱地去掉若幹個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。

　　第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的業績考校平均分。

　　第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為(或接近)的員工應得到中等的考評，而那些標準分明顯大於1的員工應得到良甚至優的考評，而那些考評標準分明顯低於1的員工應得到及格甚至不及格的考評。在某些企業中，為了強化管理人員的權威，可以將員工團體考評結果與管理人員的考評結果的加權平均值作為員工最終的考評結果。但是需要註意的是，管理人員的權重不應該過大。各個考評等級之間的數值界限可以由管理人員根據過去員工業績考核結果的離散程度來確定。這種計算標準分的方法可以合理地確定被考核的員工的業績考評結果的分佈形式。

　　第六步，根據每位員工的考評等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然後結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數對應的金額，並得出每位員工應該得到的獎金數額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結果來確定的。

　　為了鼓勵每位員工力圖客觀準確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結果的排列次序最接近的若幹名員工應該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結果不應在考評當期公開，同時，獎金髮放也應秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結果應該是公開的，以促進部門之間的良性競爭。

　　強制正態分佈法優點：

　　強制分佈法便於公司頂層統一管理和控制，尤其是對於要引入淘汰機制的企業，採用這種績效評價方法具有一定的激勵作用和鞭策功能。

　　1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯著；並且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。

　　2、刺激性強。“強制分佈法”常常與員工的獎懲聯繫在一起。對績效“優秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。

　　3、強制區分。由於必須在員工中按比例區分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象。

　　強制正態分佈法缺點：

　　1、如果員工的業績水平事實上不遵從所設定分佈樣式，那麼按照考評者的設想對員工進行硬性區別容易引起員工不滿。

　　2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

　　強制分佈法適用於被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。由於遵從正態分佈規律，可以在一定程度上減少由於考核人的主觀性所產生的誤差。此外，該方法也有利於管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制的企業中，具有強制激勵和鞭策功能。

　　1、文化基礎

　　“強制分佈法” 較之其他考評辦法，更需要文化的吻合。因為其強烈的刺激，給人們心理帶來的衝擊更大。GE的“活力曲線”之所以發揮出很好的效果，在於其整整花費了10年時間來建立新的績效文化。坦率與公開是GE績效文化中最顯著的特點，人們可以在任何層次上進行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續改進與提升是人們關註的重點。如果沒有這種績效文化的依托，“強制分佈法”也只能起到傳統考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。另外，傑克·韋爾奇堅決果斷的領導風格，也是GE文化中較有亮色的一筆，只有企業一把手真正的拿績效管理當回事了，公司里才可能建立績效文化。

　　2、制度保證

　　企業的各項管理系統間必須是兼容的。企業的人力資源系統內部、企業的其他管理系統與人力資源系統之間，必須有很好的融合度。如果企業的績效管理本身就不夠系統和規範，如果績效只能與物質獎勵（或懲罰）掛鉤而無法引導員工的持續發展，如果企業的願景和使命不能煥發起員工的激情，可以肯定，“強制分佈法”的激勵效果會非常有限。二、使用時機要把控好曾經依靠員工排序的微軟也與13年11月宣佈放棄員工排序了，各種使用強制分佈失敗的案例也是隨處可見。很明顯，強制分佈是一把雙刃劍，績效管理中引入強制分佈貌似很簡單，但是引入的時機不一樣，後果就不一樣。用好了，企業可以創造輝煌，用不好，只能把企業推向“下坡路”。因此究竟在何時可以引進績效管理，企業需要仔細斟酌：1.績效管理實施初期，考核人對績效體系的運用還不夠熟練：這種現象通常存在於剛剛引進績效管理的企業，大家還沒有形成正確的績效管理習慣，計劃和考核指標設定都存在偏差，導致績效考核結果不能有效體現員工業績。2.管理者不夠強勢，無法對下屬進行有效掌控及指導：績效考核要求管理者對下屬作出正確客觀的評價，但是當考核人不夠強勢或缺乏掌控時，對下屬的考核就會出現放水、評價失真、過於保護的狀況。3.打分主體分散，評價標準難以統一：不同考核人的個性不同，有的嚴謹，有的寬鬆，考核標準缺乏公司層面上的統一，這就很容易導致各個部門之間的績效考核各個等級標準出現偏差。在這幾種情況下，如果不進行考核等級的強制分佈，就容易出現績效結果不夠準確、總體偏高、分佈過於集中等一系列問題，績效管理徹底流於形式。

　　強制分佈法源於美國通用電氣公司（GE，General Electric Company）的前CEO傑克•韋爾奇（Jack Welch）的“活力曲線”。傑克•韋爾奇按照績效和能力，將所有員工分成三類。活力曲線中員工的類別和比例為A類20%，B類70%，C類10%。

　　對於A類的員工，傑克•韋爾奇對他們採取的策略是不斷獎勵的方法，包括崗位晉升、提高工資、股權激勵等。有的A類員工得到的獎勵，是B類員工的2-3倍。對於B類員工，傑克•韋爾奇會根據情況，適當給予提升工資。對於C類員工，不但不會有獎勵，還將會被企業淘汰。