第三方咨詢

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第三方咨詢(Third Party Consultation)

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什麼是第三方咨詢

  所謂第三方咨詢,就是介於企業信息技術、軟體開發和服務提供商之間的第三方機構,憑藉其行業專家、管理專家和IT專家共同組成的高水平咨詢顧問人才隊伍,長期的從業經驗和產品市場信息優勢,應用其獨特的信息化咨詢理論體系和實施方法,為企業信息化決策、規劃、設計、實施和系統運行各個階段分別提供信息化可行性研究、信息化總體規劃、輔助招標、建設監理和系統運行維護評價等服務。

  第三方咨詢的導入意味著企業信息化項目的利益平衡,同時也是角色的重新定位,這些都是項目實施前的初始條件,而且從一開始就鋪就項目的成功大道。

為什麼需要第三方咨詢

  第三方咨詢就是在企業與軟硬體供應商之間加入第三方力量,從客觀的角度規劃和實施ERP系統項目。第三方咨詢通常是在某個行業領域的管理實踐方面有深厚的經驗積累,並且熟悉該行業的信息系統實施要點,擁有成功的行業客戶實施案例,能系統的幫助企業完成信息化咨詢、規劃、實施、培訓、考核等工作的咨詢團隊。那麼為什麼要引入“第三方咨詢”的角色呢?

  原因一:企業在實施ERP系統項目時,通常會不自覺的進入一種怪圈,我們通常稱它為“實施差距”。就是指企業導入ERP系統時的期望目標效果和最終軟體導入上線後的效果不一致,我們通過下圖來說明此問題的存在。


  原因二:由於企業方和軟體方所站立場不同,導致雙方會各執已見。企業方會想所有需求都要滿足,而軟體方由於已有功能的固化,改動軟體功能的成本和風險大,會儘可能的拒絕新的功能需求。因此,雙方會容易產生矛盾,如果軟體不能滿足重要業務功能的需求,或者企業方不願意接收變通的方案處理方式,就可能導致項目失敗。這時就需要一個客觀看問題,系統分析需求的第三方咨詢角色來調和,力求既能滿足管理效果需要,又能在現有的軟體基礎上實現。

  原因三:企業實施ERP系統會涉及到企業原有管理流程管理方法上的優化和變革,不只是簡單的完成手工單據處理到電腦單據處理,而是基於管理決策或管理目標而實施ERP系統。如果讓軟體技術方來主導流程優化工作,顯然是不現實的,因為軟體方的實施只是培訓和輔導,並不能投入大量顧問來解決管理流程優化問題。有些軟體方的實施顧問一個項目就一個人,更不可能完成整個企業的流程優化。所以,這時仍然需要在行業內有豐富實施經驗的第三方咨詢團隊的協助,才能徹底的幫助企業完成管理流程優化和提升的工作,最後在軟體里固化管理流程,達到預期 的實施效果。

第三方咨詢的真正價值

  1、行業管理實踐的傳播者

  由於第三方咨詢在某個行業的信息化項目實施中積累了大量的經驗,並且提煉出可以標準化的管理工具,通過現場的輔導和實施,把管理能力和經驗快速的轉化給客戶,並切實的讓客戶真正掌握這些有效的管理工具和方法。因此,第三方咨詢是站在管理能力提升的角度看待信息系統的實施,而不會過多的考慮軟體的技術和開發難度,最大限度的引導軟體功能往簡潔、實用、有效的方向發展。

  2、信息系統項目成功的支持者

  第三方咨詢通常要有自己成熟、有效的項目實施管理方法,對項目實施的全過程進行有效的計劃與控制,對時間、人力、管理目標、軟體技術等各方面做出合理的籌劃,最終保證項目的實施成功。所以,第三方咨詢在某個行業的實施項目積累,對可能存在問題和風險已經有充分的理解和準備,增加了企業對信息系統項目的風險控制能力,同時第三方咨詢是從管理提升的角度實施項目,項目的實施效果和成功率就可以得到大大的提高。

  3、企業問題的發現者和解決者

  第三方咨詢由於角色的特殊,可以非常客觀的分析企業的現狀和存在的管理問題,以及管理改進的方向。因此,第三方咨詢通常可以是企業老總的第三隻眼睛,從另一個角度發現真實的管理問題。由於第三方咨詢團隊沒有企業方的利益關係,所有問題都會通過第三方咨詢的現場顧問直接公示於眾人面前,然後經過企業方和咨詢方共同梳理,得到企業管理過程中的關鍵問題以及處理方案,再轉化給軟體方以信息系統軟體的形式固化這些解決方案和流程,最終達到預期的實施效果。

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評論(共3條)

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218.1.100.* 在 2009年9月10日 16:28 發表

個人覺得第三方咨詢不僅僅包括信息技術等的咨詢,而應該涵蓋大部分咨詢類型:戰略,業務,企業文化改造等等。

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徐梵斌 (討論 | 貢獻) 在 2010年5月8日 20:16 發表

咨詢監理就是要做好企業方和咨詢提供方兩方的項目評議和項目過程監理。這就需要對企業方和咨詢提供方都作出詳細的分析,以及做到詳盡的模塊化設計,從而達到評價的標準化。 1、企業方: 1.1、企業家及核心團隊的思維和管理風格分析: 1.1.1、企業家: 風險偏好:做什麼出身? 現有風險承受能力? 預進入行業盈利狀況預估? 習慣:知識體系(關註面) 企業家自身發展的經歷(擅長) 過完成功項目和成功比例(自信度) 性格測試(影響力、思維方式) 工作風格(對事情的彙報、決策方式) 1.1.2、核心團隊成員分析(同企業家) 1.2、相關利益者分析: 產業鏈控制力(談判能力、定價能力等) 政策影響力(市場影響力、生產效力影響等) 1.3、企業價值論: 1.3.1、企業產業鏈分析 1.3.2、企業價值實現結構分析: 1.4、企業周期論: 1.4.1、微觀層面:企業的六個周期(出生、嬰兒、少年、青年、成年、死亡) 1.4.2、中觀層面:行業發展的四個周期(幼稚期,成長期,成熟期,衰退期) 1.4.3、巨集觀層面:整個經濟形式發展的四個周期(繁榮、衰退、蕭條和複蘇); 2、咨詢提供方: 2.1、診斷能力:(癥狀是否清晰、判斷是否正確) 根據模塊細分問題,落實到每一個具體問題點,讓企業方能簡單回答到“是與否”,從而降低回答的主觀性和判斷的主觀性;再和咨詢提供方的診斷進行比較; 在問題設計中,強調對問題的表象、來源、機理的分析,形成對診斷深度的判斷; 2.2、項目建議(藥方的合理性、項目的價格、合同評審、師資審核) 在藥方上主要通過專家組對於其提供藥方和診斷癥狀之間的邏輯合理性(即解決思路的合理性); 2.3、項目過程:節點控制 通過項目關鍵節點的設計以及項目節點的細分,做到流程的端到端的控制,從而判定是否符合項目操作的完整性、規範性,從而避免咨詢項目的人為因素而影響項目的實施; 2.4、項目結果: 針對項目的結果,做項目合同評價、企業預期效果評價、項目邊際效果評價; 3、在對企業方方面,我們主要細分為每一個模塊,讓我們易操作、易搜集、易分析;在咨詢提供方我們主要通過企業信息和提供方提供方案進行專家論證,從而實現兩方對等。 也就是企業測評和咨詢監理之間形成標準化評價的對接系統。

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120.84.128.* 在 2010年12月15日 12:35 發表

夠詳細,呵呵。不錯!

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