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第三方咨询

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第三方咨询(Third Party Consultation)

目录

什么是第三方咨询

  所谓第三方咨询,就是介于企业信息技术、软件开发和服务提供商之间的第三方机构,凭借其行业专家、管理专家和IT专家共同组成的高水平咨询顾问人才队伍,长期的从业经验和产品市场信息优势,应用其独特的信息化咨询理论体系和实施方法,为企业信息化决策、规划、设计、实施和系统运行各个阶段分别提供信息化可行性研究、信息化总体规划、辅助招标、建设监理和系统运行维护评价等服务。

  第三方咨询的导入意味着企业信息化项目的利益平衡,同时也是角色的重新定位,这些都是项目实施前的初始条件,而且从一开始就铺就项目的成功大道。

为什么需要第三方咨询

  第三方咨询就是在企业与软硬件供应商之间加入第三方力量,从客观的角度规划和实施ERP系统项目。第三方咨询通常是在某个行业领域的管理实践方面有深厚的经验积累,并且熟悉该行业的信息系统实施要点,拥有成功的行业客户实施案例,能系统的帮助企业完成信息化咨询、规划、实施、培训、考核等工作的咨询团队。那么为什么要引入“第三方咨询”的角色呢?

  原因一:企业在实施ERP系统项目时,通常会不自觉的进入一种怪圈,我们通常称它为“实施差距”。就是指企业导入ERP系统时的期望目标效果和最终软件导入上线后的效果不一致,我们通过下图来说明此问题的存在。


  原因二:由于企业方和软件方所站立场不同,导致双方会各执已见。企业方会想所有需求都要满足,而软件方由于已有功能的固化,改动软件功能的成本和风险大,会尽可能的拒绝新的功能需求。因此,双方会容易产生矛盾,如果软件不能满足重要业务功能的需求,或者企业方不愿意接收变通的方案处理方式,就可能导致项目失败。这时就需要一个客观看问题,系统分析需求的第三方咨询角色来调和,力求既能满足管理效果需要,又能在现有的软件基础上实现。

  原因三:企业实施ERP系统会涉及到企业原有管理流程管理方法上的优化和变革,不只是简单的完成手工单据处理到电脑单据处理,而是基于管理决策或管理目标而实施ERP系统。如果让软件技术方来主导流程优化工作,显然是不现实的,因为软件方的实施只是培训和辅导,并不能投入大量顾问来解决管理流程优化问题。有些软件方的实施顾问一个项目就一个人,更不可能完成整个企业的流程优化。所以,这时仍然需要在行业内有丰富实施经验的第三方咨询团队的协助,才能彻底的帮助企业完成管理流程优化和提升的工作,最后在软件里固化管理流程,达到预期 的实施效果。

第三方咨询的真正价值

  1、行业管理实践的传播者

  由于第三方咨询在某个行业的信息化项目实施中积累了大量的经验,并且提炼出可以标准化的管理工具,通过现场的辅导和实施,把管理能力和经验快速的转化给客户,并切实的让客户真正掌握这些有效的管理工具和方法。因此,第三方咨询是站在管理能力提升的角度看待信息系统的实施,而不会过多的考虑软件的技术和开发难度,最大限度的引导软件功能往简洁、实用、有效的方向发展。

  2、信息系统项目成功的支持者

  第三方咨询通常要有自己成熟、有效的项目实施管理方法,对项目实施的全过程进行有效的计划与控制,对时间、人力、管理目标、软件技术等各方面做出合理的筹划,最终保证项目的实施成功。所以,第三方咨询在某个行业的实施项目积累,对可能存在问题和风险已经有充分的理解和准备,增加了企业对信息系统项目的风险控制能力,同时第三方咨询是从管理提升的角度实施项目,项目的实施效果和成功率就可以得到大大的提高。

  3、企业问题的发现者和解决者

  第三方咨询由于角色的特殊,可以非常客观的分析企业的现状和存在的管理问题,以及管理改进的方向。因此,第三方咨询通常可以是企业老总的第三只眼睛,从另一个角度发现真实的管理问题。由于第三方咨询团队没有企业方的利益关系,所有问题都会通过第三方咨询的现场顾问直接公示于众人面前,然后经过企业方和咨询方共同梳理,得到企业管理过程中的关键问题以及处理方案,再转化给软件方以信息系统软件的形式固化这些解决方案和流程,最终达到预期的实施效果。

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评论(共3条)

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218.1.100.* 在 2009年9月10日 16:28 发表

个人觉得第三方咨询不仅仅包括信息技术等的咨询,而应该涵盖大部分咨询类型:战略,业务,企业文化改造等等。

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徐梵斌 (Talk | 贡献) 在 2010年5月8日 20:16 发表

咨询监理就是要做好企业方和咨询提供方两方的项目评议和项目过程监理。这就需要对企业方和咨询提供方都作出详细的分析,以及做到详尽的模块化设计,从而达到评价的标准化。 1、企业方: 1.1、企业家及核心团队的思维和管理风格分析: 1.1.1、企业家: 风险偏好:做什么出身? 现有风险承受能力? 预进入行业盈利状况预估? 习惯:知识体系(关注面) 企业家自身发展的经历(擅长) 过完成功项目和成功比例(自信度) 性格测试(影响力、思维方式) 工作风格(对事情的汇报、决策方式) 1.1.2、核心团队成员分析(同企业家) 1.2、相关利益者分析: 产业链控制力(谈判能力、定价能力等) 政策影响力(市场影响力、生产效力影响等) 1.3、企业价值论: 1.3.1、企业产业链分析 1.3.2、企业价值实现结构分析: 1.4、企业周期论: 1.4.1、微观层面:企业的六个周期(出生、婴儿、少年、青年、成年、死亡) 1.4.2、中观层面:行业发展的四个周期(幼稚期,成长期,成熟期,衰退期) 1.4.3、宏观层面:整个经济形式发展的四个周期(繁荣、衰退、萧条和复苏); 2、咨询提供方: 2.1、诊断能力:(症状是否清晰、判断是否正确) 根据模块细分问题,落实到每一个具体问题点,让企业方能简单回答到“是与否”,从而降低回答的主观性和判断的主观性;再和咨询提供方的诊断进行比较; 在问题设计中,强调对问题的表象、来源、机理的分析,形成对诊断深度的判断; 2.2、项目建议(药方的合理性、项目的价格、合同评审、师资审核) 在药方上主要通过专家组对于其提供药方和诊断症状之间的逻辑合理性(即解决思路的合理性); 2.3、项目过程:节点控制 通过项目关键节点的设计以及项目节点的细分,做到流程的端到端的控制,从而判定是否符合项目操作的完整性、规范性,从而避免咨询项目的人为因素而影响项目的实施; 2.4、项目结果: 针对项目的结果,做项目合同评价、企业预期效果评价、项目边际效果评价; 3、在对企业方方面,我们主要细分为每一个模块,让我们易操作、易搜集、易分析;在咨询提供方我们主要通过企业信息和提供方提供方案进行专家论证,从而实现两方对等。 也就是企业测评和咨询监理之间形成标准化评价的对接系统。

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120.84.128.* 在 2010年12月15日 12:35 发表

够详细,呵呵。不错!

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