企業競爭力

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企業競爭力（Firm Competitiveness)

　　企業競爭力是指在競爭性市場條件下，企業通過培育自身資源和能力，獲取外部可定址資源，並綜合加以利用，在為顧客創造價值的基礎上，實現自身價值的綜合性能力。

　　企業競爭力是指在競爭性的市場中，一個企業所具有的能夠比其他企業更有效地向市場提供產品和服務，並獲得贏利和自身發展的綜合素質。企業的競爭力分為三個層面：

　　第一層面是產品層,包括企業產品生產及質量控制能力、企業的服務、成本控制、營銷、研發能力；

　　第二層面是制度層，包括各經營管理要素組成的結構平臺、企業內外部環境、資源關係、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度；

　　第三層面是核心層，包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標。

　　第一層面是表層的競爭力；第二層面是支持平臺的競爭力；第三層面是最核心的競爭力。從這一結論中我們可以看出，企業文化對企業增強競爭力的重要作用。

　　(1)價格及成本

　　消費者是理性經濟人，價格是影響消費者選擇某一產品的重要因素，即商品存在著價格需求彈性繫數有所不同。相同的產品在同一市場上，在其他因素相同的條件下，價格較低就具有較高的競爭力。微觀經濟池在分析中假定商品的銷售量是隨商品的價格下降而上升，即是現實生活中的普遍事實為依據的。因此同類企業所生產的相同產品在同一市場上的銷售價格的高低，構成企業競爭力差異的一個來源。由價格可以引用出匯率，它是不同貨幣的比價關係，會影響商品的相對價格，從而導致一國企業競爭力的變化。比如日元的挺便影響日本企業的競爭力。

　　成本高低是決定產品價格的基礎，同時也決定產品是否具有價格競爭優勢和獲利能力。無論從消費者選擇角度還是企業獲利的角度，成本優勢都是企業競爭力的基礎來源。儘管不能存在著強大的其它競爭作用力，但處於低成本的企業更能吸引消費者對其產品的選擇傾向，同時該企業可以獲得高於產業平均水平的收益。福特汽車公司在20世紀初異軍突起成為世界汽車業的領袖，就是因為它引入流水線生產，使成本大幅度下降，每臺汽車價格從原來的900美元下降到360美元。結果使該公司銷量從1909年的58，000輛直線上升至1916年730，000輛。日本汽車在70年代崛起也離不開成本優勢。反觀中國汽車業國際競爭力不足，其重要的原因之一是成本無優勢。我們的每台轎車成本是發達國家的6.8倍。

　　進一步分析影響成本的因素，對探討企業競爭力來源十分有益。波特認為，十種主要成本驅動因素決定了價值活動的成本行為，它們是：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯繫、相互關係、整合、時機選擇、自主政策地理位置和機構因素。

　　綜合而言，影響產品成本的因素包括：①企業規模；②範圍經濟；③勞動生產率； ④技術裝備水平；⑤資本有機構成；⑥組織結構及管理控制水平；⑦業務運營成本；⑧戰略聯盟；⑨資源整合水平。

　　(2)產品質量

　　質量是企業競爭力來源的功能性要素。質量既是商品在市場上實現交換的最根本前提，也是企業實現價值的決定性因素。最壞條件下生產的商品，即劣等商品，只有在供不應求的情況下調節市場價值；最好條件下生產的商品，即優等商品，只有在供大於求的情況下調節市場價值。而且前世界絕大多數國家及中國的市場均是供大於求的市場，因此商品的生產價格是由高質量商品所決定的。換言之，一個不向市場提供優質商品的企業是無競爭力可言的。

　　今天，國內外優秀公司將改進產品和服務質量視為重要的戰略這一。日本企業在全球獲得成功的主要原因是因其產品具備高水準的質量。與此同時，大多數和顧客已不能接受或容忍質量平平的產品。顧客越來越挑剔，企業要想在競爭中獲得並保持優勢必須開展全面質量管理(TQC)。全面質量管理是一個企業對再生產的全過程、產品和服務進行一種廣泛有組織的管理，以不斷改進質量工作。美國通用電器公司董事長約翰·韋爾奇指出：“質量是我們維護顧客忠誠度最好的保證，是我們對付外國競爭力的武器，是我們保持增長和盈利的唯一途徑。”只有生產優質的商品才能在世界市場上取得競爭優勢，這促進使許多國家設立國家質量獎，以鼓勵那些代表最高質量實踐的公司。

　　①日本：1951年，第一個設立了國家質量獎——戴明獎(W·愛德華·戴明，在戰後的日本推廣質量理念和改進方法的美國統計學家。)戴明的工作為日本企業開展全面質量管理打下了基礎。

　　②美國：80年代中期，設立了以商務部長的麥爾肯·鮑特裡奇國家質量獎，該獎由7個衡量標準組成。施樂、摩托羅拉、IBM、通用汽車公司等國際名公司榮獲此獎。

　　③歐洲：為了參與質量競爭，歐洲於1993年設立了歐洲質量獎。該獎由歐洲基金會為質量管理和歐洲質量組織專門設立。歐洲質量獎的發展後來與另一個國際質量標準密切相關，即ISO9000，它是一整套的對質量進行文件式管理的方法並被普遍接受。

　　產品質量包括內在質量特性，如產品結構、性能、精度、純度、物理性能、化學成份等；外部質量特性，如產品的外觀、形狀、色澤、手感、氣味、光潔度等。產品質量特性可概括為產品性能、壽命、可靠性、安全性和經濟性多個方面。產品質量是由企業的工序質量和工作質量所決定的。工序質量是指工序能夠穩定地生產合格產品的能力。工作質量是指企業管理工作、技術工作和組織工作對達到質量標準和提高產品質量的保證程度。生產優質產品關鍵是強化全面質量管理。日本管理學家石川馨教授對質量管理下了一個很好的定義，用最經濟的方法生產用戶滿意產品的過程。全面質量管理是指企業全員、各部門齊心協力，綜合運用組織管理、專業技術和科學方法，經濟地開發、研製、生產和銷售用戶滿意的產品的管理活動。

　　(3)品牌

　　品牌是企業競爭力的重要來源。世界上優秀的公司在製造產品的同時，都擁有對品牌的創造、維持、保護和拓展的能力。美國市場營銷協會對品牌所下的定義是：品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是藉以辨認某個銷售者或某一組銷售者的產品或服務，並使之同競爭對手的產品和服務區別開來。IBM電腦的核心部件都不是IBM公司自己生產的但標有IBM的電腦卻暢銷全球，占有世界市場近20%的市場份額，其根本原因是IBM的巨大品牌信譽所致。優秀品牌為公司提供了競爭優勢：

　　①由於其高水平的消費者品牌知曉和忠誠度，公司減少了營銷成本；

　　②由於顧客希望分銷商與零售商經營這些品牌，加強了公司對他們的討價還價能力；

　　③由於該品牌有更高的認知品質，公司可比競爭者賣更高的價格；

　　④由於該品牌有高信譽度，公司可更容易地開展品牌拓展；

　　⑤在激烈的價格競爭中，品牌給公司提供了某些保護作用。

　　因此，品牌作為一種無形資產，對企業供應商、消費者和競爭者都產生相應的競爭優勢。在歷史上的不同時期，每一個國家的每一個新興產業的崛起都是一批著名品牌的產品成長密切相聯的。20世紀初汽車業崛起在美國，與禮物和通用分不開；80年代日本汽車業在世界崛起，與豐田、三菱分不開；60年代後期美國電子信息產業稱霸世界，與IBM、Intel、AT&T、Motoralla、APPLE等一系列著名品牌分不開。今天一國企業欲拓展全球，必須擁有世界級品牌的產品，中國的海爾集團能夠實現跨國經營同海爾創造、維護、拓展品牌的能力相聯繫。從某種意義上說，中國競爭力弱的原因之一是我們產品的品牌乏力。

　　影響品牌的因素包括：①企業規模；②產品質量；③廣告；④促銷；⑤包裝；⑥客戶服務；⑦便利的銷售渠道；⑧企業管理及變化。因此，開發一個著名品牌的產品需要大量的長期投資，廣告投入是品牌培育的重要途徑之一，以上幾方面的長期積累是企業品牌的深厚內涵，筆者以為品牌是企業的底蘊。

　　(4)差異化

　　差異化的經濟學意義是製造稀缺，是企業對某一產品在供求平衡或供大於求的市場結構中製造產品某一方面或產品經營過程中某一環節的有別於競爭對手的稀缺，即“局部的供不應求“，從而使自動的產品產生競爭優勢，以及獲得創新的超額價值。競爭優勢的企業都是擁有較強的差異化能力，或者說是差異化的能力使某一個企業在競爭的較量中脫穎而出。一個企業在保證使其成本和質量更高品牌和服務更好的前提下，要充分創造在這幾方面的差異性。

　　競爭的差異性源於企業與買方之間不同導常的聯繫。價值活動中的差異性價值是其對買方成本和效益施加直接或間接的影響。波特認為，“一個企業全面歧異不平就是買方價值鏈中產生產歧異價值累計”。波特進一步指出，一個企業通過兩種機制，降低買方成本和提高買方的效益為買方創造他人所需要的價值。這種價值是一種合理的溢價，或者是在一種相同價格上的優惠。

　　一個具有競爭優勢的企業，在產品生產和交換過程中，不但要考慮自身的成本，而且更要考慮不斷降低買方的使用成本。日本汽車業的崛起，重要的原因之一是在70年代石油危機中推出了耗油量低的汽車。

　　提高買方效益的關鍵在於瞭解對買方來說什麼是最理想的效益。對於賣給顧客的產品來說，提高買方效益實際起到更好滿足買方需要的作用。美國快遞公司(American Express)的旅行支票通常用於現金無需提保、旅行計劃多變、銀行不多的地方以及小偷多或丟失風險大的情況。美國快遞公司之所以能夠形成有別於其它企業的差異性，在於它可以滿足買方看重在任何地方兌換保險，支票丟失也能夠迅速得到補發。它還通過在世界各地設立辦事處為買方兌換支票，這些辦事處的營業時間很長。中國的海爾集團在服務環節上充分實現了買方的價值。“買方絕不買他們未認同的價值，無論這種價值有多麼真實。那麼企業所控制的溢價既反映買方實際到手的價值，又反映買方對這種價值認可的程式。”

　　具體地講，企業應從哪些方面實現差異性，世界著名營銷管理,營銷管理' target=_blank>營銷管理大師菲利普·科特勒提出了實現競爭性差異化的五種工具：①產品差異化；②服務差異化；③人員差異化；④渠道差異化；⑤形象差異化。

　　(5)核心能力

　　核心能力是對企業進行分析的最小單元，既不是單個的“人”，也不是由兩個或兩個以上的人為了一定的目的按照特定的規則組成的“組織單元”(或稱“團隊”)，更不是其它的“物”的因素或具有“社會”性質的規則因素，而是反映企業本質的能力。能力的區分雖然具有一定的抽象性，不過並不妨礙對企業的深入分析，企業擁有的能力總是可以區分為不同的類別，如可以區分為一般能力和特殊能組織能力和社會能力、技術能力、市場開拓能力和管理能力，且每一種能力還可以細分。其次，企業的核心能力是企業擁有的最主要的資源或資產，企業能力可以從本質上把企業能夠承擔和進行內部處理的各種活動界定清楚，企業核心能力的儲備狀況決定企業的經營範圍，特別是決定企業多角化經營的廣度和深度。例如，杜邦公司因開發尼龍等纖維口而一舉成名，杜邦的這一成功在很大程度上受益於公司長期在纖維品染色方面積累的特殊能力/。1984年處於極度困境中的美國國際電報電話公司(ITT)宣佈解散，公司的困境源於過渡追求“非相關性多元化” 造成的核心能力缺失。基於只提供“其它公司在同等成本、同等質量以及同等的社會關心等條件下所不能提供”的產品基礎上的戰略分解使公司起死回生。再次，企業核心能力的差異決定企業的效率差異，效率差異決定企業的收益差別。各企業的員工組成與能力、組織結構、經歷、內部各組成要素的相互作用方式等。

　　作為企業長期競爭優勢基礎的核心能力必須具有如下特征：(1)價值優越性。核心能力應當有利企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。(2)異質性。一個企業擁有的核心能力應該是該企業獨一無二的，是企業成功的關鍵因素，核心能力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異。(3)不可仿製性。核心能力在企業長期的生產經營活動過程中積累形成，深深地印上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印，其它企業難以複製。(4)不可交易性。核心能力與特定的企業相伴生，雖然可以為人們感受到，但無法象其它生產要素一樣通過市場交易進行買賣。(5)難於替代性。和其它企業資源相比，核心能力受到替代品的威脅相對較小。

　　積累、保持、運用核心能力是企業的長期根本性戰略。企業的戰略可以分為市場戰略、產品戰略、技術戰略等，這些職能戰略是企業外在的和顯性化的戰略，在信息日漸爆炸的時代，任何企業單是依靠某一項或某幾項職能戰略，最多只能獲得短暫的一時的優勢，唯有追求核心能力才是使企業長久立於不敗之地的根本戰略。如精確的數據存貯和分析是菲利浦公司在光學器材生產方面的核心能力。結構緊湊和方便操作視為索尼公司微型發動機和微型工藝機生產上的特殊控制力；IBM公司在 system/360問世之前，產品設計故意強調和其它公司的電腦不兼容，是典型的產品戰略，時至今日常勝不衰；微軟公司的成功在不斷開發新的操作平臺的能力；英特爾不斷推出新的CPU(電腦中央處理器)的能力非其它公司可以比擬。因此，具有活的動態性質的核心能力是企業追求的長期戰略目標，核心能力積累的關鍵在於創建學習型組織，在不斷修煉過程中增加企業的專用性資產、隱性的不可模仿性知識等。

　　企業競爭力評價方法分為單項指標評價法和綜合指標體系評價法。

　　單項指標評價法是直接用某企業單項指標的報告期數值與基準期數值對比，或用不同企業的同一指標實際數值對比得出相應的結論。如紡織工業協會發佈的紡織各分行業銷售收入100強、出口企業100強，它的特點是從某一方面反映企業的經營業績，非常直觀，明確，操作起來也比較簡單，只要數據準確，排序是很簡單的。單項指標評價的局限性也是明顯的，以為一個指標再重要也不能把企業的綜合競爭實力描述出來。

　　綜合指標體系評價法就不同了，它先對多項指標進行綜合，形成一個綜合指標，然後根據綜合指標數值得出相應的結論。與單項指標評價法險必，綜合指標體系評價在方法上要複雜得多。到底採用那些指標，權數怎樣確定，體系如何構成，很多專家都在研究。截至目前，企業競爭力評價的方法至少在20種以上。在此我們重點介紹綜合指數評價法。

　　綜合指數評價法是一種綜合指標體系評價法。其評價的方法是：第一步確定評價項目的權數。由於本指標體係為多層次的，所以既要求一級系統的權數之和為1，又要求各子系統內部各項目之和為1，確定權數的方法目前多採用專家咨詢主觀定權的方法。第二步計算各子系統的綜合平均指標。對於正指標直接用其報告期與基準期對比；對於逆指標，先求其倒數值，然後用上述相同的方法進行對比，算出“個體指標”，最後用事先確定好的項目權數對它們進行加權平均，得出子系統綜合評價的平均指數。第三步對各子系統的平均指數進行加權平均，求出綜合平均指數。包括反映企業生產要素投入的統計指標、反映企業產出水平的統計指標、反映企業財務效益(經濟效益)狀況、企業資產運營狀況、企業債務水平和償債能力、反映企業發展潛力的統計指標、反映企業國際競爭力指標、企業服務能力等若幹子要素。在此基礎上，可以建立反映企業競爭力的數學模型。評價的標準在於：如果綜合平均指數接近於1，則說明甲乙兩企業的整體無明顯差別；如果綜合平均指數大於1，則說明甲企業優於乙企業；如果綜合平均指數小於1，則說明甲企業劣於乙企業。綜合平均指數與1的離差越大，說明不同企業的差異越明顯，故各企業能依據綜合平均指數的大小，進行企業間的比較，確定本企業在同行業中的地位，制定自己的發展戰略。

　　一個國家的經濟實力，不僅取決於經濟的總體規模，而且取決於企業的組織和水平，特別是大型企業的規模和實力。中國加入WTO，面對經濟全球化背景下的跨國企業的競爭，提升中國企業的組織規模和競爭力就顯得尤為迫切。從傳統的計劃經濟、本土化經濟向市場經濟、國際化經濟轉變，要求我國企業必須引入現代企業管理理論和創新市場觀念，尋找有效途徑提升競爭力。

　　1.企業流程再造(BPR)：提升我國企業的組織競爭力

　　計劃經濟時代，政府用行政手段直接分配稀缺的資源。改革開放後，重建的市場體制帶有很多計劃經濟的殘餘，還不十分完善，同時，企業的低效率、缺乏充分競爭的企業組織自身、不發達市場經濟下固有的市場缺失等，都使得我國企業在加入國際化市場競爭中面臨極大的挑戰。因此，企業再造作為一種重要的管理思想，對我國企業新生具有重要的現實意義。企業再造的目的，是從成本、質量、服務和速度等方面提高我國企業競爭力。其內容主要包括：

　　(1)標竿管理。其含義有二：一是尋找本行業世界優秀的企業作為自己的學習目標；二是通過不斷地與優秀的“標竿企業”相比較，有系統地改善與創新，從而全面提升企業素質和競爭力。其發展態勢有兩個特點：第一，企業運營引入標竿管理，並將自己塑造為本地標竿企業。通過塑造自己為標桿，就有動力和壓力保持不斷向上的狀態。第二，在標竿的選擇上，強調自成一格，有的側重在管理流程上，有的側重在工藝流程上。

　　(2)供應鏈管理。主要指企業對其上游供應商和下游零售商、顧客所進行的精緻化整合，以達到市場、產品、服務和信息的同步化。管理的目的旨在使企業較科學地組織協調由中間商到產品到客戶的整個過程，從而以最短的時間、最低的成本，為顧客提供滿意的產品和服務。

　　此外，還有綠色管理。即企業根據可持續發展思想和環境保護的要求，形成一種綠色經營理念及其所實施的一系列管理活動。

　　2.企業X再造：提升企業的跨組織競爭力

　　企業x再造，x指的是跨越組織之間的各種界限。也就是說，企業如何運用互聯網等信息技術突破內部業務流程的局限，與客戶、合作伙伴甚至競爭對手等相關組織的業務流程合在一起，重新規劃和構造企業的營運體系。企業實施X再造有兩大特征，即客戶的拉動效應和跨越組織界限的業務流程的推動效應。企業應該學會真正從客戶的角度思考問題，傾聽客戶的建議，真正瞭解客戶的價值取向和期望，為客戶提出有價值的、嶄新的營銷策略，並能在客戶最需要的時候準確地供給產品，響應客戶的需求拉動，並將其與業務流程的推動效應匹配在一起。

　　從x再造的觀點來看，企業必須重新審視整個營銷模式，審查企業與客戶、代理商、經銷商、供應商、合作伙伴及競爭對手等各個環節之間的相互關係。在企業自身的業務流程方面，必須做好內部協調工作。企業要在業務流程中合理地應用相關的信息技術，從而使業務流程達到良好的連接性以及必要的協調性。同時，只有實現業務流程的透明化，才能使供應鏈上的合作伙伴們真正連為一體，形成更為穩定、健康的合作關係。

　　3.整合營銷：提升企業的一致化競爭力

　　傳統營銷戰略是以企業為中心，以4P營銷組合即產品、價格、地點、促銷為基礎。而整合市場營銷是以消費者為中心，以4C為營銷組合，即消費者的欲望和需求(consumer wants andneed)、消費者的費用(COSt)、消費者購買‘的便利性(convenience)、消費者與企業的溝通(communication)為基礎，以整合企業內外部資源為手段，其任務是調整企業自身與市場的關係，通過重組、再造企業的生產行為和市場行為，充分調動一切積極因素，以實現企業目標的全面的一致化營銷方式。根據菲利浦·科特勒的觀點，我們不宜孤立地看待4C和4P(孤立地看至多是單一營銷的組合策略，而不是整合策略)，不是4C代替 4P，而是4C前提下的4P決策，企業最終的操作還是4P，只是在整合營銷模式下的4P已經包括了4C的信息，這樣才能實現滿足消費個性化需求和利潤最大化兩個目標。

　　從我國企業的現實來看，企業的營銷理論與觀念已紛紛引入，但整合營銷還處於被動階段。沒有把整合市場營銷提高到總攬全局業務的高度來認識，很少把產品的市場營銷與服務作為企業內外的有機整體，進行系統分析研究。企業要實現綜合實力的根本轉變，提升其競爭能力，必須將企業再造和整合營銷結合起來，加強整合市場營銷組織系統建設，形成健康有效的營銷機制。開展整合市場營銷必須通過機構設置和功能配置來實現。以建立起市場化經營體系，實現經營理念的轉變。由圍繞產品向圍繞市場和客戶轉變，改變過去企業“有什麼就提供什麼”的觀念，增強“市場和客戶需要什麼就生產什麼”的理念，不斷研究市場變化，根據客戶需要進行產品的開發。

　　4.構造核心競爭力：提升企業的全面競爭力

　　所謂核心競爭力，是指在激烈的市場競爭中逐步形成的“獨一無二”、“與眾不同”和“難以模仿”的競爭優勢。這種優勢是公司綜合素質和發展潛力的集中體現，是公司區別於競爭對手，融知識與資產為一體的文化體系。對核心競爭力的管理包括“競爭力培育”、“競爭力擴散”、“競爭力整合”、“競爭力發揮”、“競爭力更新”五個關鍵過程。核心競爭力的培育包括：第一，創新。包括業務創新和客戶管理創新。在建立客戶信息的基礎上，進行綜合開發，選擇培育核心客戶群，通過對現有客戶進行細分，擴大業務量。第二，差異化策略的實施。第三，必須有高遠的目標並將這一目標根植於公司成員的意識深處。再通過內部獎懲機制的設立，對每一成員施加競爭緊迫感的壓力，給予創新性思維及創新性行動以激勵、引導、總結與宣傳，在這一過程中，要強調個人認知的貢獻，它可以對集體競爭力的開發產生關鍵性和持續性的突破。為此，複合性人才的培養和使用尤為重要。