市場競爭策略
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市場競爭策略(Strategic Marketing Competition)
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市場競爭策略是企業為適應市場競爭環境的不斷變化而制定實施的奪取或者保持市場領先地位或競爭優勢的策略。指企業依據自己在市場上的地位，為實現競爭戰略和適應競爭形勢而採用的具體行動方式。其具體競爭策略有市場領導者競爭策略、市場挑戰者競爭策略、市場追隨者競爭策略、市場拾遺補缺者競爭策略。
企業在市場上的競爭地位，以及企業可能採取的競爭策略，往往要受到企業所在行業競爭結構的影響。影響行業競爭結構的基本因素有：行業內部競爭力量、顧客的評議能力、供貨廠商的評議能力、潛在競爭對手的威脅、替代產品的壓力。
⑴行業內部的競爭。導致行業內部競爭加劇的原因可能有下述幾種：
一行業增長緩慢，對市場份額的爭奪激烈；
二競爭者數量較多，競爭力量大抵相當；
三競爭對手提供的產品或服務大致相同，或者只少體現不出明顯差異；
四某些企業為了規模經濟的利益，擴大生產規模，市場均勢被打破，產品大量過剩，企業開始訴諸於削價競銷。
⑵顧客的議價能力。行業顧客可能是行業產品的消費者或用戶，也可能是商品買主。顧客的議價能力表現在能否促使賣方降低價格，提高產品質量或提供更好的服務。行業顧客的議價能力受到下述因素影響：
一購買數量，如果顧客購買的數量多、批量大，作為賣方的大客戶，就有更強的討價還價能力；
二產品性質，若是標準化產品，顧客在貨源上有更多的選擇，可以利用賣主之間的競爭而加強自己的議價能力；
三顧客的特點，消費品的購買者，人數多且分散，每次購買的數量也不多，他們的議價能力相對較弱；
四市場信息，如果顧客瞭解市場供求狀況、產品價格變動趨勢，就會有較強的議價能力，就有可能爭取到更優惠的價格。
⑶供貨廠商的議價能力，表現在供貨廠商能否有效地促使買方接受更高的價格、更早的付款時間或更可靠的付款方式。供貨廠商的議價能力受到下述因素影響：
一對貨源的控制程度，如果貨源由少數幾家廠商控制，供貨廠商就處於競爭有利地位，就有能力在價格、付款時間等方面對購貨廠商施加壓力，索取高價；
二產品的特點，如果供貨廠商的產品具有特色，那麼供貨廠商就處於有利競爭地位，擁有更強的議價能力；
三用戶的特征，如果購貨廠商是供貨廠商的重要客戶，供貨廠商就會用各種方式給購貨廠商比較合理的價格，乃至優惠價格。
⑷潛在競爭對手的威脅，潛在競爭對手指那些可能進入行業參與競爭的企業，它們將帶來新的生產能力，分享已有的資源和市場份額，結果是行業生產成本上升，市場競爭加劇，產品售價下降，行業利潤減少。潛在競爭對手的可能威脅，取決於進入行業的障礙程度，以及行業內部現有企業的反應程度，進入行業的障礙程度越高，現有企業反應越強烈，潛在競爭對手就越不易進入，對行業的威脅也就越小。
⑸替代產品的壓力，是指具有相同功能，或能滿足同樣需求從而可以相互替代的產品，如石油和煤炭、銅和鋁。幾乎所有行業都有可能受到替代產品的衝擊，替代產品的競爭導致對原產品的需求減少，幣市場價格下降，企業利潤受到限制。
主要有以下幾種：
(1)以新取勝。企業追隨名牌產品之後生產種類繁多的同類產品(仿新)以進行競爭，或者依據市場的需要開發新技術、研製新工藝、發展新產品(創新)以提高市場競爭力，這是企業掌握競爭主動權的關鍵；
(2)以優取勝。企業向市場提供優質產品和優質服務，把提高和保證產品質量、創立名牌作為競爭的主要策略，這是企業鞏固競爭優勢地位的關鍵；
(3)以廉取勝。物美價廉和低檔廉價是企業奪取競爭優勢的手段；
(4)以快取勝。在市場競爭中，許多企業都在爭新、爭優、爭廉，但是，只有快新、快優、快廉才能贏得市場競爭的主動性，否則，就會喪失時機，造成被動局面。這些市場競爭策略可以概括為“人無我有，人有我優，人優我廉，步步搶先”。
“小靈通”英文全稱是Personal Handy Phone System，簡稱PHS，也可稱為Personal Access Phone System，簡稱PAS，其核心技術由日本的NTT發明和研製，它採用微蜂窩技術，通過微蜂窩基站實現無線覆蓋，將用戶端(即無線市話手機)以無線的方式接入本地電話網，使傳統意義上的固定電話不再固定在某個位置，可在無線網路覆蓋範圍內移動使用，隨時隨地接聽、撥打本地和國內、國際電話。PHS 技術實際上數字移動通信技術，屬於第二代的通信技術，它可以提供優質的語音服務，高速的無線數據上網和豐富多彩的簡訊、電子郵件和內容瀏覽等增值服務。簡單的說來，小靈通就相當於可以移動的固定電話，它是基於固定電話網路的一種無線通信方式。現在，小靈通更增加了簡訊功能和靈動星空業務，業務功能已經日趨完善。1995年7月，經日本郵電省批准，小靈通由NTT和DDI率先投入商用。1997年12月，浙江餘杭開通了國內第一個小靈通網，實行單向收費。
從在中國誕生的那一天起，小靈通就不斷遭遇各種責難，業界始終在對它的技術、生命周期、市場身份等進行著學術爭論。無論外界怎樣評價和議論，在政策的夾縫和3G牌照推遲發放所提供的時間空隙中以及實際市場需求的驅動下，“小靈通”憑藉其自身的優勢和特點在市場中快速發展，並不斷引進新的技術彌補自身相對於移動通信的不足，不僅僅在中小城市開花結果，還一步步闖入廣州、北京和上海－小靈通最後的“禁地”。小靈通的“農村包圍城市”策略終於以“進城”而修成正果，最終小靈通打破移動通信市場格局，呈現三足鼎立之勢。
對比GSM和CDMA來說，小靈通具有的優勢有：1．資費便宜、單向收費：小靈通基於本地電話網，因此它與固定電話一樣實行單向收費，採用與固定電話相同的費率標準和計費方式。２．綠色環保，小靈通手機的發射功率很小，平均功率約0.01W，僅相當於電視遙控器的發射功率，遠低於我國現行的微波衛生標準。３．功能完善：小靈通除具備固定電話的基本功能外，其它增值業務有：32-64K數據上網、手機上網、來電顯示、呼叫轉移、簡訊息等等業務。４．語音清晰：小靈通採用32K語音編碼技術，通話質量可與固定電話相媲美。最突出的特點是資費便宜、單向收費。小靈通正是依靠“資費便宜”優勢得以誕生，在小靈通的發展過程中，正是利用這一突出優勢快速搶占行動電話的市場。
1997年以前，移動通信網還是數字網，移動通信服務是種奢侈的消費，只為少數人所消費，大多數人無法承受高昂的服務費用和手機價格。1995年，原郵電部(信息產業部前身)主持進行了無線接入網論證和選型，參考的技術包括DECT，PHS，CDMA，GSM等，正因為小靈通可以實現本地接入手段從“有線”轉變成“無線”，而且能夠承載巨大的話務流量，適合我國國情，讓廣大老百姓用得起，最終PHS被認為是比較適用的兩種技術之一。
1．基站覆蓋問題：早期的PHS基站功率只有10mW，覆蓋太差，只有50米左右。2．通道容量問題：小靈通無法應付用戶迅猛增加的局面，會出現大面積的網路擁塞、通信質量下降的情況。3．快速移動切換問題：當“小靈通”用戶在基站與基站之間快速進行信號切換時，會出現掉線情況，無法進行正常通話。4．異地漫游問題：由於PHS技術原因，無法支持異地漫游服務。5．業務單一，缺乏增值服務，增值服務存在技術問題。
2000年6月，信息產業部下發通知，將“小靈通”定位為“固定電話的補充和延伸”，小靈通獲得“準生證”。此後小靈通針對自身不足，不斷進行技術改進，技術內涵得到很大發展。至今其組網方式已經由基於V5介面的接入方式逐漸發展成為基於7號信令的網路方式，網路性能和組網靈活性有了明顯改進；採用500mW基站將覆蓋範圍從數十米擴展到數百米，採用基站捆綁和組控技術大大提高了同一覆蓋範圍內的通道數，每平方公裡容量最高可達到2－3萬用戶；採用智能陣列天線技術後可以分集接收和發送，實現自適應，採用幀同步技術降低了通道間干擾。如此等等已基本解決了覆蓋、切換和容量等關鍵問題。同時在業務上，已經從單純的電話發展到實現預付費、短消息、數據上網和定位等一系列新業務。雙模小靈通研製成功，可以利用移動通信網絡來解決小靈通的異地漫游短腿。雙模小靈通能在自己網路覆蓋的範圍里使用小靈通信號，在沒有被自己網路覆蓋的地區自動切換成ＧＳＭ或CDMA信號。
今天，用戶利用小靈通可以進行跨網路簡訊互發，可以上網、收發郵件，可以開通彩鈴服務，可以定位，等等。凡是移動通信可以提供的服務，它都可以提供，一些移動通信不可提供的，它也可以提供，如“一號通”服務。小靈通不再只有價格這唯一的殺手鐧。
由於國家政策的限制，小靈通針對移動通信，採取“農村包圍城市”策略，逐步攻城略地。2000年6月，信息產業部突然下發通知，將“小靈通”定位為“固定電話的補充和延伸”，限制“在中小城市發展”。2002年，新成立的中國電信與中國網通集團在缺乏移動牌照，以及行動電話用戶數快速增長，給固網運營商的市場經營帶來了極大壓力的情況下，為了避免固網電話用戶流失，尋求新的業務收入增長點，都比較重視發展無線接入業務。這樣可以充分利用現有固網交換和傳輸等資源，特別是一些正在閑置的網路資源，從而發揮固網的最大效益。2002年10月，全國已經有近300個城市開通了無線市話業務，系統總容量已達到2000萬線，全國“小靈通”用戶突破1000萬戶。進入2003年，政策對ＰＨＳ技術的發展全面解禁，ＰＨＳ相繼進入廣州、上海與北京三個原來嚴禁發展ＰＨＳ的城市。2003年3月10日，“小靈通”在北京懷柔區放號，正式衝破“禁止在京津滬穗發展小靈通業務”的政策限制。2003年4月，廣州小靈通放號。2003年5月，小靈通在上海郊區放號。2004年5月，小靈通在上海市區放號。小靈通通過“農村包圍城市”，全面覆蓋中國大陸大中小城市。
小靈通用戶數量的快速增長，前所未有的競爭壓力迫使移動運營商放下架子，不遺餘力吸引用戶。移動和聯通兩大運營商不斷推出眾多套餐優惠措施吸引用戶，手機用戶也因此享受到了更多的實惠。但移動和聯通的努力並沒有抑制小靈通快速發展的步伐，2004年9月，中國電信與中國網通兩大電信運營商總計擁有小靈通用戶已經超過6200萬。
美特斯·邦威集團公司始建於1994年，主要生產銷售休閑系列服飾。集團在國內服裝行業率先採取“虛擬經營”模式，走品牌連鎖經營的發展道路。1995年4月公司開設第一家“美特斯·邦威”專賣店。2001年，在堅持“虛擬經營”、穩步發展的基礎上，全面啟動品質管理工程，從品牌形象、產品設計與質量、市場拓展、銷售服務和信息化管理等全過程提升管理品質，2001年銷售額8.7億元，2002年突破15億元，2003年全系統銷售額突破20億元，美特斯邦威集團由此發展成為中國休閑服飾行業的龍頭企業之一，“美特斯·邦威”成為中國休閑服行業的知名品牌。
公司從創立開始，就走一條與眾不同的虛擬經營和特許連鎖經營之路，在品牌形象提升上，公司運用品牌形象代言人、極具創意的品牌推廣公關活動和全方位品牌形象廣告投放，結合開設大型品牌形象店鋪的策略，迅速提升“美特斯·邦威”品牌知名度和美譽度；在生產上突破了當時“大而全”、“小而全”的傳統模式，充分整合利用社會資源和國內閑置的生產能力，走社會化大生產專業化分工協作的路子，在廣東、上海、江蘇等地200多家生產廠家為公司定牌生產，形成年產系列休閑服2000多萬件（套）的強大生產基地，專業的品檢師對每一道生產工序實施嚴格的品質檢驗，嚴把質量關；經營上利用“美特斯·邦威”品牌效應，吸引代理商加盟，拓展連鎖專賣網路，並對專賣店實行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓在內的各種服務與管理，與加盟商共擔風險，共同發展，實現雙贏；管理上實現電子商務信息網路化，公司從1996年開始構建電子商務網路系統，建立了管理、生產、銷售等各個
環節電腦終端聯網的“信息高速公路”，實現了內部資源共用和網路化管理；產品設計開發上，建立並培育了一支具有國際水準的設計師隊伍，與法國、義大利、香港等地的知名設計師開展長期合作，每年設計服裝新款式1000多種。
1994年，手頭只有400萬資金的周成建頂著巨大的壓力，在溫州一個不起眼的角落裡，他咬了咬牙買下了5000平方米的地皮，蓋起了樓房，並打出自己的品牌——美特斯·邦威，把休閑服作為主攻方向，銷售自己制衣公司生產的服裝。然而，在“爆髮式”擴張的休閑服市場上，美特斯·邦威極為有限的資本卻成了限制發展的最大障礙，在這樣的背景下，要滿足市場的需求，傳統的方法是大量地購買機器，建立生產規模。而當時的美特斯。邦威卻並不具備這樣的資金條件，在這種情形的迫使下，周成建選擇了虛擬經營。大膽地進行了生產組織形式創新，將企業有限的資源集中於產品設計和品牌經營上，而把企業的生產功能虛擬化，將生產製造全部外包給廣東、江蘇等地的生產企業加工製造。在虛擬生產的基礎，公司在銷售上採用的是特許連鎖經營將公司的銷售網路虛擬化。通過契約的方式，將特許權轉讓給加盟店。充分利用當時產、銷兩方大量的社會閑置資源，通過定牌生產，將產品的誕生交給有生產能力的企業，通過特許經營，將銷售落實到連鎖專賣店中，而自己只須在這個網路中進行控制與指導。用周成建自己的話來說就是“借雞生蛋、借網捕魚”。
1995年5月，剛剛開了首家美特斯·邦威專賣店的周成建，便想出個怪主意。他花費了1個多月的時間，製作了一件10米長的“超大”風雪衣。這件風雪衣被掛在專賣店的門口。周成建在門口海報上寫著：“美特斯·邦威休閑服，溫州人自己做的溫州品牌”。溫州的電視臺、報紙等各種媒體聞訊而出，“免費”給美特斯·邦威作了次開業宣傳。結果，這件印有美特斯·邦威標誌的巨大風雪衣不僅上了中央電視臺，還被收入到上海《大世界吉尼斯大全》。周成建一時被人們稱為“風衣大王”，他和美特斯·邦威剛露面，就大大地出了回名。再後來，溫州市政府投入5輛雙層公交客車，改善市內交通環境。周成建在其他商家還沒有明白是怎麼一回事的時候，他便買斷了這5輛車的車身廣告發佈權。這5輛車很快就成為美特斯·邦威的流動廣告，在溫州市區成為一道奇異風景線。2001年美特斯·邦威開始請郭富城作為品牌形象代言人，開始新一輪的品牌形象跳躍。在郭富城之前，美特斯·邦威唯一做的一次與形象代言人有點聯繫的是請“花兒樂隊”當了形象大使，但那終歸是小打小鬧。2001年6月26日，當美特斯·邦威與首次為內地企業做廣告的郭富城簽約之時，這實際上就意味著周成建準備狠下血本，搶占國內休閑服市場。上海《新民晚報》當時這樣報道：“溫州服裝界爆出轟動新聞，年輕休閑服飾品牌美特斯·邦威出資200萬美元請郭富城擔任形象大使”。請品牌形象代言人的效果可以從美特斯·邦威2000－2001年猛增了3.7億的銷售額上看出。2003年的夏季，美特斯·邦威推出以“藍色快樂”為主題的全新品牌形象，同時臺灣人氣小天王周傑倫取代郭富城，成為美特斯·邦威新一任形象代言人。
1995年，公司開設第一家專賣店，當年銷售500萬元；2001年，美特斯·邦威的整個系統銷售額超過了8億元；2002年公司專賣店遍佈全國各地，全系統銷售額達到15億元。自2002年在上海開出第一家旗艦店至今，集團已在上海、北京、西安、杭州等地建立9家旗艦店，2004年9月28日在杭州開業的旗艦店中規模最大，面積達5000平方米。周成建表示，美特斯·邦威要打造成“雙百”品牌服裝企業——2010年前在全國開出100家大規模旗艦店，實現年銷售額100億元。目前，集團在全國已建立1000多家專賣店，去年銷售額達到20多億元。
在搭建起“OEM工廠、品牌宣傳和加盟專賣店”等一個基本虛擬經營架構的同時，他們也選擇了建立自己的企業“信息系統”，從加工廠的信息系統、集團內部的管理系統和專賣店的信息系統。三個系統打通之後，一個“虛擬企業”就此出現，集團總部指揮這個龐大的“虛擬企業”。代理商通過電子商務網站向美特斯。邦威定貨，美特斯·邦威再通過系統向工廠定貨，總部的計劃管理處和市場部指揮著整條供應鏈。銷售部清楚各個專賣店的銷售情況，並根據這些數字隨時變更生產訂單，同時市場部門不斷優化這些數字。1996年，周成建對當時在美特斯·邦威配送中心任職的計劃分析員王泉庚說：“目前公司里的手工統計、傳真的銷售報表不及時，能不能使用一套連鎖信息管理系統？”但是王認為當時市場上的該類系統並不適合美特斯·邦威的實際。這時，周成建對他說：“給你200萬元去試一次（做一個這種系統），允許失敗。”一年後，王拿出了讓周成建滿意的結果。後來，王被任命為美特斯·邦威分管信息的副總。隨著企業規模的不斷擴大，原有的信息化網路已不能滿足企業對市場需求的響應速度和提高服務水平的要求。後來，美特斯·邦威的連鎖信息管理系統是直接從IBM公司引進的一套ERP系統，通過這套系統，美特斯·邦威可以在每分鐘收到全國各地專賣店的反饋信息，代理商也可以通過網路信息的輸送，及時瞭解產品的庫存情況及新品上市情況，及時調配。2004年3月，美特斯·邦威集團公司選擇思科公司“智能聯網銷售”網路解決方案，建設直管全國專賣店的高效信息網路。為美特斯·邦威構築一個安全、可靠、高速的智能信息網路平臺，確保了在新的形勢下智能聯網銷售和生產、虛擬經營的實現。該平臺的建成，使得美特斯·邦威能實時地瞭解工廠的生產進度。美特斯·邦威認為，企業未來面對的競爭不再是單一的競爭，而是整個供應鏈的競爭。如果誰能在供應鏈管理上占得優勢，誰就能在市場上占得先機，對於處在服裝行業中的企業尤其如此。而美特斯·邦威一直深知信息化對於一個企業發展的重要性，信息化建設一直隨著企業的發展而發展，從最初使用DDN技術到後來的幀中繼技術到現在的信息化建設，都是企業管理模式不斷調整和磨合的要求。
山東九陽小家電有限公司是一家新興的小家電專業企業。九陽公司成立於1994年10月，為山東省高新技術企業、國家大豆行動計劃示範企業。其中拳頭產品九陽豆漿機被列為省級星火計劃項目，九陽商標被認定為山東省著名商標。九陽公司的拳頭產品九陽牌系列家用豆漿機擁有23項國家專利，為豆漿機行業第一品牌，九陽公司目前已成為全球最大的豆漿機制造商。
九陽豆漿機從一面市即受到廣大消費者的喜愛和歡迎，產品暢銷全國，並遠銷日本、美國、新加坡、印尼、泰國等海外20多個國家和地區，年銷量突破百萬台，年產值幾個億。目前，九陽已在全國地市級以上城市建立了200多個服務網點，做到了凡是有九陽產品銷售的地區均有九陽的服務機構，併在行業內率先在全國大部分城市實行了上門服務。現在，九陽公司主要致力於新型家用小電器的研製、開發、生產與銷售，主導產品有九陽全自動家用豆漿機、電磁爐、開水煲、果汁機、電火鍋等系列小家電。2000年4月，“國家大豆行動計劃”領導小組將九陽公司列為行業內唯一“國家大豆行動計劃示範企業”。2001年—2003年，九陽豆漿機連續被國家統計局中國行業企業信息發佈中心認定為“全國市場同類產品銷量第一名”。2004年5月，九陽公司榮獲中國最具發展潛力的中小企業“未來之星”稱號。
1994年，工程師王旭寧發明瞭集磨漿、濾漿、煮漿等諸功能於一身的九陽全自動豆漿機。這一年王旭寧下海創業創建九陽公司，追隨他的是和他一樣年輕的北方交通大學的師兄弟們。該年被九陽人自豪地稱之為：九陽元年。不起眼的九陽公司最初選擇的同樣是一個不起眼的產品——豆漿機。齊魯大地這塊沃土是豆漿機的誕生地，它的出現雖則是豆漿製作方法的一次革命，結束了中國人過去一直用石磨做豆漿的時代。
新生產品的生產者必須耗費大量力氣去培養消費者消費習慣。1994年第一批2000台豆漿機生產出來，當時很多商場別說認同你的產品，就是見也沒見過，想進去賣要費很多周折，講解、演示，還要托人。這樣這批豆漿機堆在庫里無人問津，九陽人心急如焚。由此發生了一件事，被九陽的創業者們稱作九陽公司的第一個標誌性事件。1994年11月，在《齊魯晚報》上緊貼在通檔廣告上方出現一則1釐米高的宣傳九陽豆漿機的反白長條補縫廣告，花錢不多，效果卻出奇地好。補了幾次縫下來，到1995年春節前，2000台豆漿機便銷售一空。1995年，九陽豆漿機的銷售突破了一萬台。自此年輕的九陽深深感知到宣傳的重要性。要想讓消費者真正認同豆漿機，必須從宣傳大豆及豆漿對人體的益處做起。自那以後，九陽宣傳大豆與豆漿營養知識的軟文廣告開始席卷全國媒體，前後與其合作的媒體有500家之多。從與報刊共同推出專欄，宣傳豆漿的健康功效，到參與央視《夕陽紅》欄目活動，再到“國家大豆行動計劃”的推廣，繼而在央視《東方時空》和《開心辭典》投入品牌廣告，九陽豆漿機的市場宣傳策略已從“引導消費豆漿”轉移到“引導消費九陽豆漿機” ，九陽不但市場中活了下來，並且帶動發展起了一個新興的豆漿機行業。
每年占銷售收入20%－30%的研發投入，強大的營銷網路的支持，支撐起了九陽行業內第一品牌的地位。剛問世時豆漿機缺點一點不比優點少：一煮就糊，粘機且清洗困難，電機工作不穩，返修率高等等。不突破技術障礙，豆漿機必被淘汰出局。要生存下去，九陽就必須不斷完善技術，進行技術革新。九陽的發展壯大過程也是技術創新過程。1994年，九陽創新地將電機上置式安裝；1996年九陽發明瞭“外加豆”技術；1998年針對消費者對豆漿機清洗困難的反饋新創了“智能不粘”技術；2001年“濃香技術”產品在九陽研發成功並投入規模化生產。2001年8月，九陽豆漿機榮獲中國首屆外觀設計專利大賽二等獎。2001年10月，榮獲首屆中國企業“產品創新設計獎”優秀獎。2003年12月，九陽豆漿機JYDZ-17、電磁爐JYC-24E、JYC-21D三款產品榮獲中國工業設計“奧斯卡獎”。2001年4月，榮獲“中國專利山東明星企業稱號”。2001年8月，榮獲山東省第六屆專利獎金獎。到今天九陽牌系列家用豆漿機擁有23項國家專利。
到1997年底，九陽公司省內外的辦事處已達10家，有200多家經銷商，由於銷售採取總經銷制，加之總部的宣傳支持，公司年銷售收入逾千萬元，完成了最初的原始積累。1998到1999年九陽優化了自己的銷售網路，對經銷商加以篩選，同時加大了管理力度。銷售網路優化效果很好，利潤增長明顯。目前，九陽已在全國地市級以上城市建立了200多個服務網點，做到了凡是有九陽產品銷售的地區均有九陽的服務機構，併在行業內率先在全國大部分城市實行了上門服務。在小家電行業內九陽公司形成罕見的客戶和售後深度服務能力。
進入1998年，九陽度過了最艱難的創業開拓期，實力漸強。九陽豆漿機一機風行，誘發了投資者效仿的熱潮。一時間全國各地如雨後春筍般新生了100餘家豆漿機生產企業，有規模成氣候的如福建的迪康，廣東的科順、雄風，河南的田山等。2001年6月18日，榮事達在沈陽宣佈全面進入小家電市場，並聲稱要在2年內成為豆漿機的主導品牌。10天之後，美的公司也宣佈斥資3000萬進入豆漿機領域，豆漿機公司隨即成立，並計劃年內生產能力達到150萬台，進入行業前兩名。其他曾進入豆漿機行業的大家電企業還有海爾、澳柯瑪等。
作為豆漿機行業的主導品牌，九陽面對紛至沓來的激烈競爭，並未顯得手忙腳亂。他們在2001年度投入大量科研經費，研發了全新的專利“濃香技術”；推出九陽小海豚濃香豆漿機，迅速暢銷全國。在品質管理方面，除進行常規的各項生產檢驗外，還單獨成立了多個實驗室,如電機實驗室、成品實驗室等，對關鍵配件和整機進行全面實驗檢測。2001年九陽豆漿機銷量達到160萬台。九陽通過在技術方面不斷推陳出新，遠遠甩開了競爭對手，這是九陽在豆漿機行業市場上市場占有率始終維持在80％以上，銷量年年第一的“法寶”。在保持快速技術創新的同時，九陽公司根據形勢作出戰略調整，為了在新技術、新材料、新工藝等方面趕上潮流，同時降低製造成本，在北方駐守了近十年後的九陽決定將公司的研發和製造重心南移，利用當地豐富的OEM資源，將研發、製造和銷售三個重點減為兩個重點，其中的製造環節將慢慢淡出。2003年九陽營業額近3億元，其中2億來自豆漿機。
豆漿機畢竟是小家電的邊緣產品，即使占有80％的市場，也覺得自己的那一塊蛋糕太小，全國大約只有3個億的市場。固守著豆漿機這一單一產品，很難讓企業實現持續的快速增長。九陽人想做的是“小家電第一品牌”，於是繼豆漿機之後，九陽2001年進入電磁爐行業，九陽人想通過電磁爐再現成功的一躍。九陽電磁爐自上市以來，也取得了不凡業績。2003年3月，九陽電磁爐榮列“全國市場同類產品六大暢銷品牌”。2003年度九陽位居全國電磁爐行業前兩名，成為電磁爐行業主導品牌。
- 市場營銷學.上海財經大學出版社.第二版,2003年
- 韓雙林，馬秀岩．證券投資大辭典：黑龍江人民出版社，1993－08
案例說了什麼鬼？