銷售人員

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銷售人員(Salesman)

　　銷售人員是指直接進行銷售的人員，包括：總經理、業務經理、市場經理、區域經理、業務代表等；

　　(1)根據銷售職責分類

　　銷售職責包括從最簡單的到最複雜的所有銷售活動，簡單的銷售活動只需要銷售人員保持現有客戶並接受客戶的訂單，創造性的銷售活動則要求銷售人員尋找潛在客戶並使之成為企業的客戶。根據銷售職責把銷售人員可以劃分為五類:

　　簡單送貨型銷售人員，主要負責把客戶已購買的產品發送給客戶;

　　簡單接單型銷售人員，主要負責把客戶的訂單轉交給企業的生產部門;

　　客戶關係型銷售人員，主要負責在客戶中間建立起良好的聲譽，使客戶滿意;

　　技術型銷售人員，主要負責向客戶提供技術方面的服務，提高客戶的忠誠度;創造型銷售人員，主要負責尋找產品的潛在客戶，並把他們轉變為企業

　　的實際客戶。

　　(2)根據在商品流通鏈中的位置分類

　　按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員不直接面對消費者，而是面對商家，面對經銷商，其主要工作內容是客戶管理，是開發新客戶和維護老客戶，規範價格，維護市場;商家銷售人員則直接面對顧客，進行店面管理和現場管理。

　　銷售人員作為企業員工中相對獨立的一個群體，有以下明顯的特點:

　　(1)工作難以監督

　　銷售人員獨立開展銷售工作，工作時間自由，單獨行動多。管理人員無法全面監督銷售人員的行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決於銷售人員願意怎樣付出勞動和鑽研銷售，很難用公式化的硬性規定來約束銷售人員的行為，而用科學有效的績效考核制度作為指導銷售人員從事銷售活動的指揮棒，能規範銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。

　　(2)工作業績不穩定

　　銷售人員的工作業績受多方面因素的影響，例如社會政治環境、社會典論、流行趨勢、季節變化、消費者心理等等都會影響客戶的購買能力或購買需求，從而影響銷售人員的工作業績，某種程度上說，銷售人員的工作業績具有不可控性，非常不穩定。

　　(3)對工作安定的需求不大

　　銷售人員經常想到跳槽以改變自己的工作環境。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業生涯有所規劃。

　　銷售工作是由銷售人員來完成的，銷售人員績效的高低決定了銷售工作的好壞。而績效管理的一個重要作用就是有助於員工績效的提高，所以在銷售工作中對銷售人員的績效管理就顯得非常重要。

　　滿足客戶需求和欲望是組織存在的理由。銷售人員介於買方和賣方之間，對於建立和維持長期的客戶關係，他們即使不負全部的責任，也應該承擔主要的責任.格莫森(Gemmesson)把營銷任務描述為:“開展關係管理;建立、發展和維持使公司得以興旺發達的客戶網路”。I只有取得了源源不斷的客戶，企業才會有源源不斷的業績。銷售人員直接接觸客戶，對客戶關係的建立、發展和維護起著非常重要的作用。

　　通過建立以客戶為導向的績效指標管理體系，可以引導銷售人員樹立“客戶至上”的意識，事事、處處真正從客戶的角度出發，站在客戶的立場上，以客戶為中心來解決實際工作中遇到的問題。銷售中客戶情況總是在不斷變化的，客戶需求在變化、客戶負責的人員在變化、客戶的投資預算在變化、競爭對手與客戶的關係程度在變化、客戶的項目時間表在變化，如果在銷售過程中不考慮這些變化因素，如果不分析客戶的這些變化，就會出現很大的問題。而銷售人員作為企業中直接接觸客戶的群體，對於客戶的情況的瞭解是最真實而且是最可靠的，與其他來源的市場信息相比，對企業營銷決策具有更加重要的參考價值。通過銷售人員對客戶的信息優勢獲得新產品開發構思和改進服務的設想，促使企業為客戶提供更好的產品或服務，從而獲得竟爭優勢。

　　對銷售人員績效管理的重要性還表現在:

　　其一，良好的績效管理能成為銷售隊伍管理的好幫手。在銷售隊伍管理中，如果銷售人員的升職和提薪都是以客觀的績效數據為基礎，而不是基於偏祖、主觀觀察或者別的意見，那麼就會顯得公平、公正，促進銷售隊伍的良性競爭，有力推進銷售工作;

　　其二，在銷售工作過程中銷售績效的不足一經確認，就可以未雨綢繆，在銷售培訓計劃中加入糾錯標準，為進一步績效改善和提高打下基礎;

　　其三，通過績效管理，在銷售工作中管理層能夠發現那些優秀銷售員使用的銷售技術，並將之在其他銷售人員中推廣從而改進整個銷售隊伍的績效;

　　其四，績效管理也有助於發現改進銷售計劃的需要。例如，現行計劃可能過多註重低利潤項目，或者忽略了非銷售性(即宣傳性)活動。那麼通過對銷售計劃的改進，將使計劃更加準確、合理;

　　其五，在績效管理中對銷售人員的績效考察和分析對銷售管理尤為有用。如果沒有績效考察和分析，就很難知道一個人做對了什麼，做錯了什麼及其原因，也就很難對其進行有效的管理。例如，如果銷售人員的銷售量不令人滿意，績效考察就會顯示出來，那麼，對其進行分析和評估就有助於發現銷售量不令人滿意的原因—是否有了新的競爭對手、銷售人員是不是拜訪率太低、每月有沒有工作足夠的天數、是否拜訪了錯誤的潛在顧客、銷售陳述是否有問題等等.

　　薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報，一般與工作時間的長短有關。但銷售人員有別於一般的管理人員和生產人員，因為他們的工作時間自由、開放度大，完全以市場為導向。很難以工作時間的長短進行計算。銷售人員薪酬是指銷售人員用時間、努力、勞動來追求，企業願意用來交換的一切事務。其主要目標在於指導公司的銷售人員成功地向顧客銷售產品並同顧客進行有效的交流。從本質意義上說，是對人力資源的成本與吸引和保持銷售人員的需要之間進行權衡的結果。

　　(一)銷售經驗

　　銷售經驗的多寡對銷售人員的銷售業績有著非常明顯的影響。一個有著豐富銷售經驗的員工有可能為企業創造更多的銷售額。因此，企業在招聘銷售人員的時候一般都會優先聘用具有豐富銷售經驗的應聘者。任何一個銷售人員在不同時期，在銷售工作中的表現是有差異的.有豐富銷售經驗的銷售人員在大部分時間會表現得更出色，對於這種對企業貢獻大的銷售人員，其薪酬自然應該要更高，反之亦然。

　　(二)行業特點

　　對於一些需要擁有較高專業技術能力的銷售人員的行業，其薪酬水平相對較高。如醫葯、IT行業的銷售工作中包含了一定的技術支持。相比其他行業的銷售人員，其崗位進入壁壘高，薪酬也應該提高。

　　(三)市場供求

　　銷售人員的薪酬水平也受到勞動力市場供求狀況的影響。如果勞動力市場供不應求時，其薪酬水平會提高。反之，其薪酬水平會下降。一般而言，技術含量高的銷售工作，以及高級銷售管理人員在市場上較為稀缺。其薪酬水平較高，而普通的銷售人員在市場上通常會供過於求。所以其薪酬水平一般較低。

　　(一)銷售成果與業績掛鉤不足

　　企業由於未充分考慮如何將銷售成果和銷售業績掛鉤.導致設計的薪酬模式未能建立根據銷售人員的銷售業績加以考核和獎勵等合理機制，這樣往往會挫傷銷售人員的積極性。如果企業內部銷售人員之間的銷售業績差距很大而薪酬差距卻不大，銷售人員就會失去奮鬥的動力，以至辭職而去，使企業失去那些非常優秀的銷售人員。

　　(二)銷售人員薪酬缺乏公平

　　1、只對易量化指標考核。

　　只對易量化指標進行的定量業績考核以及相應的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標進行的定量業績考核的優點是便於操作，但因為有些難於定量化的非常重要的定性指標未納入績效考核體系，從而使銷售人員的實際表現與考核的結果產生一定的背離。這些定性指標主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質量水平等等。按現有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個年銷售額高的銷售人員比一個年銷售額低的銷售人員的業績考評結果要好，從而收入也要更高，所以，這種考核方法的缺點是明的。可見，對銷售人員的績效考核應該採用定量與定性指標相結合，定量的與定性的指標予以分解，賦以權數，然後加權計算，評定績效考核等級。當然，薪酬計算可能會更複雜而難以在實踐中操作。因此，可以採用如下方法來簡化薪酬的計算：銷售額決定業績提成，定性因素部分決定獎金額。

　　2、銷售定額不合理。

　　在定額考核與非定額考核從定量的業績考核的通常結果來看。定額考核比非定額考核要好。非定額考核未考慮銷售區域、產品線、市場競爭的劇烈程度、巨集觀經濟環境等的具體情況。因而顯失公平。但如果採用定額考核法，定額制定的合理化將是一個挑戰。定額是一個綜合了多種因素的結果。因而只能依靠歷史數據估計加以測算。

　　(三)薪酬考核體系重視數量忽視效率

　　薪酬考核體系重視數量忽視效率。必然導致企業發展後勁不足。企業一定要實現從重視數量型經營到效率型經營的轉變。而這種轉變首先應從銷售部門開始.實行效率導向型薪酬模式。在其他條件相同的假設下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業生產能力的利用率高低有一定關係，所以對銷售額指標的關註是很自然的。薪酬考核體系的設計不僅要考慮銷售定額指標，而且也要考慮利潤率指標。

　　(一)與業績掛鉤

　　在企業內部，不同銷售業績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，並調動其積極性和工作熱情。創造一種奮發向上、積極進取的企業氛圍。薪酬方案的主要目的是實現組織已制定的目標。對於銷售人員薪酬有影響的主要是其業績評價結果.主要包括：銷售計劃完成率、新客戶開發完成率、市場情報收集情況、工作態度、利潤、客戶滿意度等。與業績掛鉤可以採用以下薪酬制度：

　　1、基本薪酬+佣金制。

　　其是指銷售人員每月有固定的基本薪酬。在此基礎上再根據每個月的銷售業績領取銷售佣金。基本薪酬部分為銷售人員提供了穩定的基本收入保障，解決了單純佣金制下的銷售人員因收入不穩定可能出現的問題，佣金部分通常是根據銷售額的大小制定不同的比例，用以刺激銷售人員採取方法擴大銷售。佣金具有一定的激勵作用，可以增加企業對高素質員工的吸引力。基本薪酬+佣金制主要有兩種主要表現形式：

　　首先，基本薪酬+直接佣金。直接佣金是銷售人員按產品或服務直接的銷售額的固定百分比提取的佣金。銷售人員除了獲取基本薪酬外可以根據不同產品的佣金比率再提取一部分佣金，如銷售某種家用電器金額達到100元可得到的佣金是5元，金額1000元所得到的佣金是50元，佣金比率為5%。

　　其次，基本薪酬+間接佣金。間接佣金的計算不是以直接的銷售額作為提成的基礎，而是將銷售業績轉化為一定的點值後，根據點值的大小來計算佣金的數量。如銷售人員每銷售某產品一個單位就可以積一個點值。然後將點值加起來。乘以點值的單價，便可以計算出銷售人員當月所得的佣金數。這種方法在化妝品企業、保健品企業運用較多。

　　2、基本薪酬+獎金制。

　　佣金制是直接以產品的銷售業績為標準進行計算的，而獎金和銷售業績之間的關係是間接的。與銷售人員績效目標的達成情況有關，通常情況下銷售人員的業績只有超過了某一銷售額才能獲得一定數量的獎金。績效目標除了包含銷售額之外還有如客戶滿意度、市場份額等。

　　3、基本薪酬+佣金+獎金制。

　　這種方式是將佣金制與獎金制相結合，企業一般給銷售部門整體一個一定時期的銷售定額。銷售部門將這個整體的銷售定額按照一定比例分解給每個銷售人員作為單個銷售人員的銷售定額。銷售人員不論是否完成定額，都會獲得基本薪酬，銷售人員如果超額完成基本定額，超額完成的部分按比例提取佣金，銷售部門超額完成整體銷售定額可提取部門獎金總額，再將獎金總額按個人完成銷售額占整體完成銷售額的比例分發給每一個銷售人員。這種薪酬模式的最大優點是它兼顧了基本薪酬、佣金、獎金這3種報酬的特點。考慮到銷售人員工作的獨特性，充分發揮薪酬在調動銷售人員積極性方面的激勵作用，因此該模式已為國內外企業界廣泛接受。

　　(二)實現銷售人員薪酬的公平

　　根據亞當斯的公平理論可以認識到公平理論的是客觀存在的，但其實施過程卻是一個相當複雜的問題。因此，在運用公平理論時要註意以下方面：即公平不是絕對的，它是相對的；要註意對銷售人員的公平心理進行疏導，樹立正確的公平觀；企業應儘量做到公正，儘量減少銷售人員嚴重的不公平感。薪酬是否公平合理對銷售人員的工作積極性和士氣影響巨大。銷售人員對薪酬的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的認識和判斷，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時要考慮的首要因素。企業銷售人員薪酬公平的實現。應註意以下方面：

　　一是薪酬制度要有明確一致的原則作指導，並有統一的、可以說明的標準作為依據。

　　二是薪酬制度要有民主性和透明性。當銷售人員能夠瞭解和監督薪酬制度的制定和管理，並能對薪酬制度的制定有一定的發言權時。就會減少猜疑和誤解，不公平感也會顯著降低。

　　三是企業的高級銷售管理人員要為銷售人員創造機會均等、公平競爭的條件，並引導銷售人員把註意力從結果公平轉移到機會公平上來。

　　(三)重視效率

　　企業的高級銷售管理人員通常可以通過以下指標判斷銷售人員薪酬的效率：一是增長指標，即新市場開拓、新客戶的獲取以及現有客戶的留住率等。二是利潤指標和客戶滿意度。這個指標直接反映薪酬是否對銷售人員起到了激勵作用，是否促使他們向客戶提供了恰當的產品或服務，從而產生利潤。三是銷售人員流動率。相對穩定的銷售人員隊伍.不僅減輕了企業的重置人力成本，而且減少了企業的經營風險。