因素計點法
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因素計點法(Point-factor Method),也稱因素計分法
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因素計點法是通過若幹因素來評定各個職位的價值大小,由於其具有較高的準確性與適當的成本,是目前國內咨詢公司中最廣泛使用的崗位評估方法。
因素計點法要求組建評價委員會,首先確定影響所有崗位的共有因素,並將這些因素分級、定義和配點,以建立評價標準,這樣就形成了一套職位評估的工具。之後,通過這一套要素體系來對各個職位進行評價,對所有的崗位進行評價並彙總每一崗位的總點數(分數)。最後,將職位評估點數轉化為貨幣數量,即工資標準或崗位工資率。這種方法可避免一定的主觀隨意性,但操作起來較繁瑣。
因素計點法(pointmethod)是一種複雜的量化職位評價技術。它要求確定:
a.多個報酬要素,每個要素要分為幾個等級;
b.這些因素的等級都是工作的現實情況。
因此,假設你的職位包括5個等級,並假定給每個職位的每個等級確定不同的點值,那麼,只要平均委員會確定職位報酬要素(和責任)的等級,你就可以把每個報酬要素的點值加總,並得出每個職位的總點值。這個結果就是對每個職位進行量化分析得出的點值。點值法顯然是使用最廣泛的職位評價方法。
1)確定要評價的職族
因為不同部門的職位差別很大,通常不會使用一種點值評定方案來評價組織中所有的職位。因此,第1步通常是劃分職族,如行政職位、銷售職位等,對每個職族,委員會一般要制定一種方案。
2)搜集職位信息
3)選擇報酬要素
選擇的報酬要素,如教育、身體需求或技術(通常不同的職族有不同的報酬要素)。
4)界定報酬要素
仔細界定每個報酬要素,以確保評價委員會委員在應用這些要素時能保持一致。下表給出了一些定義的示例。通常由人力資源專家來做出定義。
5)確定要素等級
確定每個要素的等級後,評估者才可以評定每個職位的要素等級或要素數量。因此,對於“複雜性”要素,你可能會分為從“重覆性操作”到“創造性操作”這幾個等級。每個要素包括的等級不超過5~6個,實際等級數主要取決於評價者的評價需要。因此,如果所有雇員不是在安靜、帶空調的辦公室工作,就是在嘈雜、炎熱的車間工作,那麼“工作條件”要素可能只需分為2級。不是每個要素都需具有相同的等級數,等級數應限制在可以清楚區分職位的水平上。
6)確定要素的相對價值
這一步是需確定每個要素的權重。這一步相當重要,因為對於不同的職位,有些要素比其他要素更重要。因此,對於行政人員來說,“心理需求”要素的權重要大大高於“身體要求”;而對於車間職位來說,很可能正好相反。
因此,下一步是確定每個要素的相當價值或“權重”。這通常由評價委員會來完成。評價委員會仔細研究要素及其等級定義,然後決定每個職族中各要素的權重。下麵給出一種確定方法:
對序列最高的要素賦值100%,然後根據相對第一個要素重要性的百分比確定序列次高要素的賦值,以此類推。例如:
- 決策100%
- 解決問題85%
- 知識60%
- 將各賦值加總(在此比例是:100%+85%+60%=245%)。然後照下列方法將245%轉化為100%值:
- 決策100÷245=40.8%
- 解決問題85÷245=34.7%
- 知識60÷245=24.5%
7)確定各要素及各要素等級的點值
在第6步已確定了各要素百分數形式的權數,現在是要確定如下表所示的各要素的點值。例如,假設計劃的總點值為500,而“決策”要素的權數為40.8%,因此它的點值為40.8%×500=204。
接下來是把204點在“決策”要素內部分配。這意味著最高層次的決策能力的點值為204。然後以等差形式確定最高要素等和最低要素等的點值。例如,用等級數5除204,公差是40.8。於是最低等的點值為41;第二等是82,依次類推,最後一等即最高等的點值是204。對每個要素都可以作類似處理。
8)編寫職位評價指導手冊
制定職位點值方案的最後一步是編寫“點值指南”或“職位評價指導手冊”。這步只是把各要素及其等級的定義、點值彙編成一本便於使用的指導手冊。
9)將職位列等
一旦編寫好手冊,就可以開始進行實際的職位評價。評價者(通常是職位評價委員會)通常使用職位評價手冊將職位列等。每個職位都根據其職位描述和職位說明書,按各報酬要素分別進行評價以確定其點值。首先評價委員會決定如何將各職位中的要素分等。然後再確定各等的對應點值。最後,把所有要素的點值加總,得到該職位的總點值。評估者通常先評價關鍵職位,達成一致意見後再評價該職族中其餘的職位。
建立職位的點值體系顯然是個耗時的過程。因此,許多組織開發了一種標準點值方案,並已為數千個組織所採用或改編採用。這套方案包括許多職位的既定的報酬要素及其等級的定義及點值,而且在使用時無需或幾乎無需修正。對美國公司的一項調查表明:90%的被調查企業成功地使用了現成的點值評價方案。
因素計點法有其優越之處:它是一種易於解釋和評價的量化評價技術;但另一方面,建立一個點值評價方案相當困難,這也是許多組織採取現成方案的原因。實際上,這種現成方案用於職位評價的可靠性在一定程度上還是有問題的。
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