因素計點法
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因素計點法（Point-factor Method），也稱因素計分法
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因素計點法是通過若幹因素來評定各個職位的價值大小，由於其具有較高的準確性與適當的成本，是目前國內咨詢公司中最廣泛使用的崗位評估方法。
因素計點法要求組建評價委員會，首先確定影響所有崗位的共有因素，並將這些因素分級、定義和配點，以建立評價標準，這樣就形成了一套職位評估的工具。之後，通過這一套要素體系來對各個職位進行評價，對所有的崗位進行評價並彙總每一崗位的總點數(分數)。最後，將職位評估點數轉化為貨幣數量，即工資標準或崗位工資率。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。
因素計點法（pointmethod）是一種複雜的量化職位評價技術。它要求確定：
a.多個報酬要素，每個要素要分為幾個等級；
b.這些因素的等級都是工作的現實情況。
因此，假設你的職位包括5個等級，並假定給每個職位的每個等級確定不同的點值，那麼，只要平均委員會確定職位報酬要素（和責任）的等級，你就可以把每個報酬要素的點值加總，並得出每個職位的總點值。這個結果就是對每個職位進行量化分析得出的點值。點值法顯然是使用最廣泛的職位評價方法。
1)確定要評價的職族
因為不同部門的職位差別很大，通常不會使用一種點值評定方案來評價組織中所有的職位。因此，第1步通常是劃分職族，如行政職位、銷售職位等，對每個職族，委員會一般要制定一種方案。
2)搜集職位信息
3)選擇報酬要素
選擇的報酬要素，如教育、身體需求或技術（通常不同的職族有不同的報酬要素）。
4)界定報酬要素
仔細界定每個報酬要素，以確保評價委員會委員在應用這些要素時能保持一致。下表給出了一些定義的示例。通常由人力資源專家來做出定義。
5)確定要素等級
確定每個要素的等級後，評估者才可以評定每個職位的要素等級或要素數量。因此，對於“複雜性”要素，你可能會分為從“重覆性操作”到“創造性操作”這幾個等級。每個要素包括的等級不超過5～6個，實際等級數主要取決於評價者的評價需要。因此，如果所有雇員不是在安靜、帶空調的辦公室工作，就是在嘈雜、炎熱的車間工作，那麼“工作條件”要素可能只需分為2級。不是每個要素都需具有相同的等級數，等級數應限制在可以清楚區分職位的水平上。
6)確定要素的相對價值
這一步是需確定每個要素的權重。這一步相當重要，因為對於不同的職位，有些要素比其他要素更重要。因此，對於行政人員來說，“心理需求”要素的權重要大大高於“身體要求”；而對於車間職位來說，很可能正好相反。
因此，下一步是確定每個要素的相當價值或“權重”。這通常由評價委員會來完成。評價委員會仔細研究要素及其等級定義，然後決定每個職族中各要素的權重。下麵給出一種確定方法：
對序列最高的要素賦值100％，然後根據相對第一個要素重要性的百分比確定序列次高要素的賦值，以此類推。例如：
- 決策100％
- 解決問題85％
- 知識60％
- 將各賦值加總（在此比例是：100％+85％+60％＝245％）。然後照下列方法將245％轉化為100％值：
- 決策100÷245＝40.8％
- 解決問題85÷245＝34.7％
- 知識60÷245＝24.5％
7)確定各要素及各要素等級的點值
在第6步已確定了各要素百分數形式的權數，現在是要確定如下表所示的各要素的點值。例如，假設計劃的總點值為500，而“決策”要素的權數為40.8％，因此它的點值為40.8％×500＝204。
接下來是把204點在“決策”要素內部分配。這意味著最高層次的決策能力的點值為204。然後以等差形式確定最高要素等和最低要素等的點值。例如，用等級數5除204，公差是40.8。於是最低等的點值為41；第二等是82，依次類推，最後一等即最高等的點值是204。對每個要素都可以作類似處理。
8)編寫職位評價指導手冊
制定職位點值方案的最後一步是編寫“點值指南”或“職位評價指導手冊”。這步只是把各要素及其等級的定義、點值彙編成一本便於使用的指導手冊。
9)將職位列等
一旦編寫好手冊，就可以開始進行實際的職位評價。評價者（通常是職位評價委員會）通常使用職位評價手冊將職位列等。每個職位都根據其職位描述和職位說明書，按各報酬要素分別進行評價以確定其點值。首先評價委員會決定如何將各職位中的要素分等。然後再確定各等的對應點值。最後，把所有要素的點值加總，得到該職位的總點值。評估者通常先評價關鍵職位，達成一致意見後再評價該職族中其餘的職位。
建立職位的點值體系顯然是個耗時的過程。因此，許多組織開發了一種標準點值方案，並已為數千個組織所採用或改編採用。這套方案包括許多職位的既定的報酬要素及其等級的定義及點值，而且在使用時無需或幾乎無需修正。對美國公司的一項調查表明：90％的被調查企業成功地使用了現成的點值評價方案。
因素計點法有其優越之處：它是一種易於解釋和評價的量化評價技術；但另一方面，建立一個點值評價方案相當困難，這也是許多組織採取現成方案的原因。實際上，這種現成方案用於職位評價的可靠性在一定程度上還是有問題的。
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