斜坡球體定律

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斜坡球體定律，也被稱為海爾發展定律、斜坡球體論

　　斜坡球體定律是海爾集團強化內部基礎管理的重要方法之一，是指企業在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。

　　海爾集團在企業管理中遇到的問題是：“一種標準的貫徹或者一種規章制度的要求，今天達到了，明天可能就達不到”。形象的說就是“要求你將桌子擦乾凈，今天你擦乾凈了，明天就差點，後天可能就不擦了”。因此就必須不停地“反覆抓，抓反覆”。

　　“斜坡球體定律”形象地來說就是，每個人的基礎工作稍微差一點，從整個系統就會形成巨大差異，其產品質量就無從保證。^[1]“斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發展定律”，它也道出了企業發展的一般規律。

　　“斜坡球體定律”列詳細內容可參考配圖：

　　其中：

• A代表企業發展的加速度；
• F動代表企業發展的動力之和；
• F阻代表企業發展的阻力；
• M代表企業的質量，即規模。

　　也就是說即企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。

　　進一步說明：企業發展的動力F有三個動力組成，一是基礎管理的止退力；二是優質產品、優質服務、科技發展的提升力；三是創國際名牌、市場占有率擴大的推動力；

　　企業發展的阻力，海爾常談到的阻力有兩個：一是來自企業內部自身惰性的下滑力；二是來自企業外部競爭對手的壓力；

　　1、“三工並存動態轉換"。

　　三工即優秀人才,台格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，“三工並存，動態轉換”，幹得好可以成為優秀工人:幹得不好，隨時可能變為台格工人甚至試用員工。在國家設有解決社會保障體制的現狀下,這種做法比較有效地解決了“鐵飯碗“問題,使企業不斷繳發出新的活力。同時對在崗幹部進行控制，海爾對幹部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評，表揚得一分,批評減一分，年底兩者相抵,達到-3分者就要被淘汰。

　　2、實行定額淘汰制。

　　即每年必須有一定比例的人員被淘汰,以保持企業活力。

　　3、富有特色的分配製度。

　　薪酬是重要調節杠桿，起著重要導向作用。海爾的薪酬原則是,對內具有公平性,對外具有競爭性。高素質、高技能獲得高報酬、人才的價值在分配中得到體現。

　　4、註重精神激勵。

　　海爾不斷探素各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發明（“啟明燁槍”，“雲 燕鏡子”、“召銀板手”等）、招標攻關、設立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權威的獎勵，由總裁簽發）、開展全員性台理化建議活動（專門設立了“合理化建議獎”）等等、以此來激發員工的工作責任感和創造力。

　　5、強化培訓，創造機會。

　　海爾為各類人員設計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業就知道該向哪個方向發展，怎樣才能獲得成功。為此，海爾為員工創造各種學習機會，進行以市場為目標的各種形式的培訓，以提升員工的能力和素質。

　　海爾的管理模式——OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業從斜坡往下滑的問題。海爾認為，日事日畢解決基礎管理的問題，使F動1＞F阻1；日清日高解決速度的問題，使F動2＋F動3＞F阻2。

　　海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對當時企業管理上普遍存在的一個問題，即管理對過程式控制制不細。生產製造過程中到處是“金”，生產的投入產出比不合理，造成嚴重的浪費。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對各種消耗和質量進行清理，找出原因和落實責任，做不到日清，不准下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發現這是一種非常實用而有效的辦法，於是加以推廣，併在其他工作中應用。通過ISO9001認證後，這一管理思想和方法得到完善，形成了現在的OEC管理法。

　　海爾也用“斜坡球體論”來比喻，OEC在管理上的深層含義，主要有以下幾點：

　　（1）管理是企業成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業就會下滑，就不可能成功。

　　（2）抓管理要持之以恆。管理工作是一項非常艱苦而又細緻的工作。管理水平易反覆，也就是說止檔自己也會鬆動下滑，需要不斷地加固。管理是一項勤功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細緻地反覆抓，抓反覆，才能不滑坡，上檔次。

　　（3）管理是動態的，永無止境的。企業向前發展，管理思想也要跟著提高。管理無定式，需要根據企業目標的調整，根據內外部條件的變化進行動態優化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰，不為看”，一切服從於效果。

　　在組織中，我們常看到這樣的現象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。一個人對企業的價值並不完全取決於他的能力，在很大程度取決於他的工作動機，也就是工作的積極性水平。人的工作動機並不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決於目標對他的吸引力，取決於目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設法使他們看到滿足自己的需要與實現組織目標之間的關係，從而產生努力工作的內在壓力，勤奮工作。

　　實際的管理工作是非常複雜的，需要綜合運用所有的激勵理論。在國外，企業常常通過目標管理、員工參與方案、靈活的浮動工資和靈活的福利來激勵員工。在實際管理過程中激勵員工應該註意以下幾個方面：

　　1．瞭解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的，處於不同層次，一般來說，高技術人才多是成就和成長需要占主導地位，如上述兩個案例中的員工均是如此。對不同層次的需要，企業提供不同的滿足方式，對成就和成長需要，就要從提供培訓和發展機會入手，而對於尊重需要，則要提供認可、贊賞等滿足方式。

　　2．為員工設立明確的可達到的目標，將目標管理落到實處。員工應該被明確地告知企業對他的期望是什麼，他怎樣才能獲得成功，什麼樣的情況下，他會受到獎勵，什麼樣的情況下他會受到批評和處罰，他應該向什麼方面發展才符合企業的需要。

　　3．將績效與工資、報酬聯繫起來，並確保報酬合理公平，對外具有競爭力。定期對員工的績效進行考評，考評標準公開，讓每個員工都知道自己好在哪兒，不足在哪裡。

　　4．引導員工向高層次的需要發展，重視精神獎勵的作用。

　　5．對員工的成績及時給予獎勵，對錯誤及時予以指出。

　　總之，激勵問題是企業不得不面對的重要的問題，這是決定企業是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應該引起企業和管理者的重視。